一、公共部門績效管理的理解和觀點(diǎn)

　　公共部門是指以生產(chǎn)公共產(chǎn)品和提供公益服務(wù)為目標(biāo)的非營利機(jī)構(gòu)，包括政府、學(xué)校、醫(yī)院等部門?？冃?，一般是指“系統(tǒng)表征管理領(lǐng)域中的成就和效果”，它最早在工商企業(yè)中使用。它可以綜合代表效率、財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率、內(nèi)部激勵結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各種指標(biāo)，并且可以通過一定的有效途徑整合為可以衡量或評價(jià)企業(yè)行為的指標(biāo)體系。

　　績效管理是管理組織績效的實(shí)現(xiàn)過程。Bredrup把績效管理理解為計(jì)劃、改進(jìn)和進(jìn)一步考察的過程，因?yàn)橥ㄟ^組織的結(jié)構(gòu)、技術(shù)、系統(tǒng)和程序來實(shí)施組織的戰(zhàn)略是績效管理的核心。而Ainsworth和Smith，Heisler，Quinn，Torrington和Hall等人從雇員角度把績效管理的分解成計(jì)劃、估計(jì)和修正，認(rèn)為組織首先應(yīng)該以目標(biāo)與員工達(dá)成一致承諾，然后據(jù)之設(shè)定績效的預(yù)期評價(jià)，最后通過相互反饋進(jìn)行修整，完善目標(biāo)并采取行動。Costello提出績效管理應(yīng)通過各個(gè)雇員或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起，以支持組織的整體事業(yè)目標(biāo)，這顯然是從組織戰(zhàn)略和組織文化的高度把管理過程和員工個(gè)體結(jié)合起來思考。而Walters提出績效管理就是結(jié)合組織需要對員工進(jìn)行指導(dǎo)和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果，這又從多層面納入組織績效管理的核心——效率，對績效管理進(jìn)行了整合透視。

　　二、公共部門績效管理的結(jié)構(gòu)與功能

　　一般來說，公共部門績效管理由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核與評價(jià)、績效反饋和績效結(jié)果運(yùn)用五部分構(gòu)成。而有學(xué)者指出，我們應(yīng)該從美國國家績效評估中的績效衡量小組對績效管理下的經(jīng)典定義中發(fā)現(xiàn)，所謂的績效管理是“利用績效信息協(xié)同設(shè)定統(tǒng)一的績效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)化順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標(biāo)計(jì)劃，并且報(bào)告成功符合目標(biāo)的管理過程”。因此，公共部門績效管理過程一般包括三個(gè)最基本的功能和構(gòu)成：績效評估、績效衡量和績效追蹤。這里我們可以看出公共部門（主要是政府）績效管理的功能與意義：

　　首先，績效管理可從幾個(gè)方面提高員工的動機(jī)水平。一是通過績效工資來提升員工的積極性；二是通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機(jī)；三是通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工。

　　其次，績效管理促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和組織文化建設(shè)。從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、實(shí)行計(jì)劃中的信息反饋和績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。對此，有學(xué)者提出績效文化乃是公共部門績效管理的靈魂。

　　再次，績效管理可以使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾碓诠膊块T的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時(shí)，績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排和來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。

　　最后，績效管理可以為社會從外部監(jiān)督政府行為提供參考標(biāo)準(zhǔn)，將控制公共部門行為過程的權(quán)利客觀化，從而有利于提高政府的工作效率。實(shí)施績效評估后，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，基線合理，社會監(jiān)督眾志成城，這將給政府造成一種強(qiáng)大的社會壓力，在這種壓力之下的政府經(jīng)濟(jì)職能實(shí)施績效便會產(chǎn)生無限的內(nèi)部動力，不斷地改革和提高其運(yùn)作效率，從而造就適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的高效政府。

　　三、公共部門績效管理的困境與出路

　　1、績效評估面臨著主體單一、缺乏獨(dú)立性、廣泛性和評估信息不對稱等困難。有專家提出，應(yīng)立足于地方公共部門績效評估實(shí)踐，因地制宜地使用通用指標(biāo)，設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，使評估對象認(rèn)可評估結(jié)果并正確有效地應(yīng)用評估結(jié)果。如從制度層面構(gòu)建多元績效評估體系；以學(xué)科研究發(fā)展推進(jìn)績效評估工作；以實(shí)踐為導(dǎo)向建立強(qiáng)有力的制度保障、建立和完善績效評估機(jī)構(gòu)、建立公共部門評估信息系統(tǒng)、加大輿論監(jiān)督力度等。

　　2、體制問題是影響公共部門績效的關(guān)鍵因素。政府管理行為有效性的發(fā)揮，有待進(jìn)一步健全公共部門體制。有學(xué)者還指出，公共部門圍繞績效戰(zhàn)略，不斷推進(jìn)績效管理策略改革，還必須從以下幾方面對制度進(jìn)行改革：一是推行分權(quán)化管理；二是改革責(zé)任機(jī)制；三是注重以結(jié)果為本的管理；四是確立顧客至上的理念。這是解決我國公共部門績效管理的體制性障礙的主要途徑。

　　3、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建是績效管理的核心。應(yīng)利用評估結(jié)果納入評估標(biāo)準(zhǔn)，建立政府機(jī)關(guān)績效分類分層級的指標(biāo)體系，制定政府績效與政策評價(jià)法，引進(jìn)績效通用評價(jià)框架。而廈門大學(xué)思明區(qū)績效指標(biāo)體系對此有積極的借鑒意義，其特點(diǎn)有六：部門指標(biāo)與通用指標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合、傳統(tǒng)指標(biāo)與現(xiàn)代指標(biāo)相結(jié)合、正數(shù)指標(biāo)與負(fù)數(shù)指標(biāo)相結(jié)合、基本指標(biāo)與修正目標(biāo)相結(jié)合、過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合。這是解決我國公共部門績效管理指標(biāo)的系統(tǒng)性缺失的有效探索。

　　4、提高效率、降低成本是管理的根本價(jià)值尺度。公共部門績效管理如果不能有效地減低公共部門的運(yùn)作成本，就會遭遇失敗。運(yùn)用現(xiàn)代科技實(shí)現(xiàn)電子政務(wù)，可以增加行政透明度從而降低行政成本，提高管理效率，優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)出。但電子政務(wù)的推行，也面臨著職能范圍的沖突、人員管理素質(zhì)更新、軟件開發(fā)與管理成本、政治體制本身的制約和政治決策非透明化等現(xiàn)實(shí)問題的挑戰(zhàn)。因此，全面分析和正確認(rèn)識電子政務(wù)與公共部門運(yùn)作成本的關(guān)系及電子政務(wù)本身的價(jià)值取向問題，是推行電子政務(wù)的首要問題。

　　5、績效管理過程必須依靠充足和完備的信息系統(tǒng)的支持。目前公共部門績效管理系統(tǒng)尚不完善，首先是信息收集困難且成本大，而信息的不充分、不完備又無法正確反映組織的實(shí)際績效；其次是信息溝通障礙，公共部門特別是政府部門是最大的信息壟斷者，其掌握的信息并不是如實(shí)地告知社會公眾，這種信息的牽制性往往使得公眾的意愿不能及時(shí)、準(zhǔn)確、暢通地表達(dá)，政府也不能及時(shí)而充分地了解公眾的意愿。就是在組織內(nèi)部的上下級之間，由于層級太多，部門獨(dú)立，又往往造成管理層級之間信息傳遞遲緩和失真。因此，建立健全公共組織績效管理信息系統(tǒng)成為當(dāng)務(wù)之急。這要求盡快構(gòu)建起有效的政府活動狀況和公眾意愿信息反饋的渠道，保障信息在不同層面和不同系統(tǒng)的迅捷順暢的流動和獲取。同時(shí)，提高信息透明度，“使公共部門保持與公民社會的充分溝通”，這對改進(jìn)公共部門績效是極為重要的。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　[1] Spangenber， H.H.（1992）。 A systems approach to performance appraisal in organizations.Paper presented at the 25Inte rnational Congress of psychology， Brussels， Belgium.

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