上市公司上市之初一般都是基礎(chǔ)較好的企業(yè)，而且基本上實行的是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立的管理模式。即便是先天不足的企業(yè)，經(jīng)過近幾年不斷改進，也大體符合國家法令法規(guī)的要求。然而，一些原本不錯的企業(yè)，為什么面臨摘牌的危險？我們從理論上設(shè)立的那么多風險防范機制和預警控制系統(tǒng)，為什么沒能發(fā)揮效用呢？

　　原因固然是多方面的，但我以為，除了政府有關(guān)部門監(jiān)督不力、中介機構(gòu)嚴重失職之外，與上市公司缺乏完善而有效的內(nèi)部控制體系有很大關(guān)系。

　　公司內(nèi)部控制體系是企業(yè)風險防范體系，它是由公司股東大會、董事會、經(jīng)理階層和職員實施的。為保證公司營運的效率、財務(wù)報告的可靠性，相關(guān)法令制度和公司章程的遵循等目標的達到而提供合理保證的管理架構(gòu)和制度保障。一個健全的企業(yè)內(nèi)部控制體系至少應(yīng)包括以下幾個層次；公司所有權(quán)、決策經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的制衡；公司的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的制衡；公司內(nèi)部審計的組織模式及職權(quán)；公司的財務(wù)（會計）控制；公司的內(nèi)部控制制度和崗位的操作規(guī)范。

　　一、三權(quán)制衡問題

　　上市公司內(nèi)部控制體系的第一個層面是所有權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立與制衡。它由三個部分組成。即由全體股東組成的股東大會、由主要股東組成的董事會及其領(lǐng)導下的經(jīng)理班子、由股東代表和適當比例公司職工代表組成的監(jiān)事會。按理，這一控制體系既解決公司的所有權(quán)（股東）與經(jīng)營權(quán)（經(jīng)理）分權(quán)制衡問題，也解決所有權(quán)之間（大股東與小股東）之間的利益關(guān)系問題。這種三權(quán)分立，既各司其職、又相互制約的內(nèi)部控制體系，應(yīng)該是一個比較完善的法人治理體系，為什么在我國企業(yè)中會頻繁出現(xiàn)管理失控、監(jiān)督乏力、股東權(quán)益特別是中小股東權(quán)益遭到侵害的情況呢？我們先來看看三權(quán)制衡體系。

　　從股權(quán)結(jié)構(gòu)上講，我國的上市公司一般處于大股東的控制之下，而在企業(yè)經(jīng)營困難時，以資產(chǎn)重組之名入主企業(yè)的大股東更是被視為企業(yè)的救星。從理論上講，股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。實際上，由于股東大會每年一般只召開一次，大多數(shù)中小股東由于種種原因很少參加會議，即使參加，由于每股一票的表決權(quán)，數(shù)量眾多的中小散戶很難形成統(tǒng)一的聲音。股東代表大會實際上成了有權(quán)選派董事的股東之間的會議，其在某種意義上也就成了董事會。

　　董事會是對股東大會負責，執(zhí)行股東大會決議，決定公司經(jīng)營計劃和投資方案等重大問題的機構(gòu)。但由于董事長一職多由第一大股東選派，是公司的法人代表，第一大股東所在企業(yè)的總經(jīng)理的意圖，往往對上市公司有著決定性作用，實際上控制著上市公司。有時幾家主要大股東之間為了某種利益也往往相互妥協(xié)，因此犧牲廣大中小投資者的利益就不足為怪了。

　　作為監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)事會到底是什么樣的機構(gòu)呢？《公司法》規(guī)定：職權(quán)上，監(jiān)事會主要是檢查公司賬務(wù)，對董事會和經(jīng)理層違反法規(guī)及公司章程的行為進行監(jiān)督，但《公司法》并沒有規(guī)定監(jiān)事會對不監(jiān)督或監(jiān)督不力或失察負有任何責任。從人員組成上看，監(jiān)事會由股東代表和適當比例的職工代表組成，由于監(jiān)事長一般也由大股東委派或許可，職工代表受制于經(jīng)理班子，其權(quán)威性大打折扣。從活動經(jīng)費上看，監(jiān)事由于行使職權(quán)往往受制于經(jīng)營層的反制。放在相當多的企業(yè)，監(jiān)事會形同虛設(shè)。因此，公司的政策的制定者也是其執(zhí)行者，而執(zhí)行的好壞基本得不到監(jiān)督，大股東常常以較少的投資操縱著十幾倍、幾十倍甚至數(shù)百倍于其所投的資產(chǎn)。這種四兩撥千斤的游戲是極有誘惑力的，在公司的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部控制體系不正常，外部監(jiān)控不得力的環(huán)境下，一旦出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導層集體犯罪，法人犯罪，或經(jīng)營決策失控，惡意收購實等情況，企業(yè)將遭受毀滅性的打擊。而大股東們往往可以利用已有的資金便利和信息便利，保護自己的利益，將損失留給成干上萬的中小散戶。

　　二、決策僅與經(jīng)營管理權(quán)的制衡

　　按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的公司，其決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)應(yīng)分治。即董事會是公司的決策機構(gòu)，負責執(zhí)行股東大會的決議，制定公司經(jīng)營計劃和投資方案，聘任或解聘公司經(jīng)理，制定公司的具體管理制度；公司經(jīng)理對董事會負責，主持生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，實施董事會決議；決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的制衡是公司第二層次的制衡，以防止公司經(jīng)理層過分專權(quán)而損害股東利益和企業(yè)利益，但在不少企業(yè)，這一制衡也未發(fā)揮應(yīng)有的作用。其原因之一是：長期以來，一些企業(yè)的董事會與經(jīng)理班子基本重合，董事會大體等于經(jīng)理層，經(jīng)理層大多過董事會。所有權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)對于某些人是三者合一了。其原因之二是：即便是決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)切實分離的企業(yè)，由于代表主要股東利益的董事在企業(yè)經(jīng)營方面并非人人都“懂事”，而且由于董事大多是兼職，對企業(yè)真正了解不多，每年召開董事會次數(shù)有限，僅靠幾天的會議就決定企業(yè)經(jīng)營方針，顯得草率。既然董事會權(quán)限被嚴重弱化，或與經(jīng)理班子重合，對經(jīng)理的制衡更成為一句空話。公司的經(jīng)理實際上就成了企業(yè)控制人。一旦經(jīng)理決策失當，違法亂紀，便會影響整個公司的命運。這往往是造成我國企業(yè)短命的原因之一。近幾年，我國的一些上市公司已開始仿效美國企業(yè)設(shè)立獨立董事，聘請與公司無直接或間接利益關(guān)系的專家為獨立董事，中國證監(jiān)會也開始重視此事，并將之作為一項要求。從理論上講，獨立董事不僅有參與決策的專業(yè)水平，而且能獨立、公正地發(fā)揮作用，特別是獨立董事一般都是某一方面的專家，都有著較高的社會地位。但實際上，專家作為一個決策咨詢顧問是可取的，但一旦成為保護股東利益的、與經(jīng)理層相互制衡的獨立董事時，所發(fā)揮的作用就會改變。其一，獨立董事的候聘人選一般是董事長提議，股東代表大會通過，這種獨立董事實際上成為代表大股東利益的增補董事；其二，董事會的決策權(quán)與對經(jīng)理班子的監(jiān)督權(quán)僅限于有限次數(shù)的董事會會議，而在有限的時間內(nèi)要獨立董事行使決策和監(jiān)督的權(quán)力并負相應(yīng)的法律責任，不僅不現(xiàn)實，也不公平。

　　三、內(nèi)部審計的地位及其職權(quán)

　　內(nèi)部審計是公司內(nèi)部設(shè)置的對公司日常生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、會計核算等諸多方面進行審核稽查的機構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部控制體系的有力屏障。我國的上市公司內(nèi)部審計部門在隸屬關(guān)系上有以下幾種情況：①隸屬于經(jīng)理班子，由公司分管財務(wù)的經(jīng)理或總會計師分管；②隸屬于經(jīng)理班子，由公司經(jīng)理直接分管；③隸屬于董事會，由董事長分管；④隸屬于監(jiān)事會，由監(jiān)事長分管。

　　第一種模式獨立性和權(quán)威性最低，效果也最差，現(xiàn)在已基本淘汰。

　　第二種模式獨立性和權(quán)威性稍高，但它只能對公司各部門是否貫徹經(jīng)理班子的思路，是否執(zhí)行公司已有的管理制度進行審計。

　　第三種模式的獨立性和權(quán)威性較高，能深入到經(jīng)營管理的各個層面，確保董事會對生產(chǎn)經(jīng)營風險了解與控制。

　　第四種模式的獨立性最高，能夠檢查公司賬務(wù)，對董事、經(jīng)理違反法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督。但由于在大多數(shù)公司中，監(jiān)事會有職無權(quán)，這種模式效果不甚理想，較少被采用。

　　在上述模式中，第二種模式對經(jīng)理層的違法亂紀和濫用職權(quán)難以監(jiān)控，而第三種模式下，若是一個強有力的董事會，則內(nèi)部審計能有效地防范風險，及時糾正錯弊；但若在一個弱化的董事會，或一個與經(jīng)理班子幾近交叉的董事會領(lǐng)導下，內(nèi)部審計的作用將難以發(fā)揮；而且，這一模式對董事會本身無法監(jiān)察。

　　四、財務(wù)（會計）控制

　　財務(wù)（會計）控制是公司經(jīng)理層自身和董事會對公司內(nèi)部控制的又一個層面，它要解決的是公司日常經(jīng)營活動中的風險控制和經(jīng)理層經(jīng)營方針的貫徹與落實等方面的問題。

　　一個完善的財務(wù)（會計）控制體系，不僅能防止公司內(nèi)部經(jīng)營風險和錯弊，也能遏制經(jīng)理班子亂用職權(quán)與違法亂紀的行為。而無數(shù)事實證明：一家公司的經(jīng)營失誤。管理混亂與財務(wù)（會計）控制不當密切相關(guān)。企業(yè)的財務(wù)（會計）控制者到底是個什么樣的角色？

　　《公司法》規(guī)定，公司財務(wù)負責人由公司經(jīng)理提名，由董事會聘任或解聘。由于財務(wù)負責人責權(quán)的特殊性，在公司重組或經(jīng)理人員變更時，財務(wù)負責人往往是最先被更換的。一般情況下，財務(wù)負責人是公司經(jīng)理的心腹是個不爭的事實。我們當然不希望經(jīng)理與財務(wù)負責人相互摩擦，但我們應(yīng)該明確，這是兩種應(yīng)分別向董事會負責的不同的崗位。兩者的適度牽制，能使管理更科學，更透明。當公司存在重大隱患，可能出現(xiàn)風險時，決策者能及時制止，投資者也應(yīng)能從公司披露的財務(wù)信息中被告之。實際情況又是怎樣的呢？由少數(shù)大股東組成的董事會在上市公司主要維持決策權(quán)，對經(jīng)理層的監(jiān)督則相對分散。即便是在董事會領(lǐng)導的內(nèi)部審計模式下，也由于審計只是事后監(jiān)督，而無法保證其及時性，一旦經(jīng)理的目標與所有者的目標不一致，假如經(jīng)理與財務(wù)負責人“合謀”，情況就變得更加復雜，更具隱蔽性和欺騙性，企業(yè)和投資者的風險也更大。

　　五、內(nèi)部控制制度和崗位的操作規(guī)程

　　在日常經(jīng)營管理中，健全的規(guī)章制度和完善的操作流程，同樣也是內(nèi)控體系的重要組成部分，也能有效地防范風險。遺憾的是在不少上市公司由于人員變動頻繁，內(nèi)部控制制度或極不完善，或流于形式，往往為經(jīng)濟犯罪提供了可乘之機。一些公司操作規(guī)程十分粗放，由于缺乏統(tǒng)一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程，對同一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不同的人處理會有不同的結(jié)果。有些公司核算制度彈性過大，使信息的可比性較差，誤導決策，造成重大損失。

　　六、建議

　　從以上分析不難看出，上市公司內(nèi)部控制體系中的確存在許多缺陷。千里長堤，潰于蟻穴。在市場經(jīng)濟時代，稍有不慎，五年老店便會灰飛煙滅，因此完善內(nèi)部控制體系尤為必要，對此，筆者認為：

　　1.改進“三權(quán)”制衡體系。首先應(yīng)適時修改《公司法》和《證券法》，建立征集股票表決權(quán)法，并允許國家指定的專業(yè)機構(gòu)代表廣大中小散戶在股東大會上行使權(quán)力，使股東大會真正成為代表全體股東利益的機構(gòu)，而不是少數(shù)大股東的俱樂部；其次，明確規(guī)定的中小投資者代表進入董事會的名額，防止少數(shù)幾家大股東操縱董事會；再者，強化監(jiān)事會的權(quán)力，明確監(jiān)事會失察的法律責任，同時從會計制度上規(guī)定監(jiān)事會履行職責的資金來源，確保監(jiān)事會責權(quán)利的落實。

　　2.切實保障兩權(quán)分離。法律應(yīng)嚴格限制董事會與經(jīng)理班子的重合，并將重合的比例限制在25％以內(nèi)。同時加強董事會的建設(shè)，在董事會下分別組建各種專門委員會，使之成為一個有能力對公司重大事項進行決策，有能力對經(jīng)理班子進行檢查監(jiān)督，有能力對全體股東負責的機構(gòu)。當然，法律也應(yīng)保證經(jīng)理班子正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，防止制衡過度。

　　3.建立監(jiān)事會領(lǐng)導下的內(nèi)部審計機構(gòu)。既然監(jiān)事會的超然地位決定了它的公正性，我們就不能讓它形同虛設(shè)，而必須保證它責權(quán)利的完整性，使它切實發(fā)揮作用。內(nèi)部審計的相對獨立性和公正性決定了內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)維護全體股東的權(quán)益，而不僅僅是少數(shù)大股東的利益，因此隸屬于責權(quán)利完整的監(jiān)事會領(lǐng)導，獨立于決策經(jīng)營機構(gòu)之外，是內(nèi)部審計機構(gòu)的最佳選擇。內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬于監(jiān)事會后，應(yīng)從法律和公司章程上保證內(nèi)部審計人員履行職能所必須的經(jīng)費和略高于公司同類員工平均水平的工薪收入。

　　4.實行財務(wù)負責人董事會推薦制。財務(wù)機構(gòu)人員應(yīng)相對穩(wěn)定，財務(wù)負責人不應(yīng)因經(jīng)理班子的變動而變動，以保證財務(wù)管理、會計核算、內(nèi)部控制制度執(zhí)行的連續(xù)性、穩(wěn)定性、可比性。

　　5.建立健全切實可行的公司內(nèi)部控制制度，完善各種崗位操作流程。內(nèi)部控制制度建立的目的必須是防范風險，堵塞漏洞，而不是裝門面或應(yīng)付檢查。而各種崗位操作流程也必須做到科學化、規(guī)范化。內(nèi)部審計部門應(yīng)將對內(nèi)部控制制度和各種崗位操作流程的制定與執(zhí)行的審計作為一個必查的內(nèi)容。