現(xiàn)代企業(yè)是在一定的環(huán)境中進行經(jīng)營的，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的因素分為企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制的影響更多體現(xiàn)的是約束和規(guī)范，但不能把它作為內(nèi)部控制系統(tǒng)組成的部分，因為它超出了企業(yè)的控制能力；而內(nèi)部環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因。相對于企業(yè)的內(nèi)部控制來講，內(nèi)部控制環(huán)境顯得格外重要，并被視為內(nèi)部控制的基本構(gòu)成要素。

　　一、我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在的主要缺陷

　　所謂控制環(huán)境，是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素的總稱。它是構(gòu)成內(nèi)部控制五要素（監(jiān)督、控制活動、風(fēng)險評估、信息溝通、控制環(huán)境）的基礎(chǔ)，包括管理哲學(xué)和經(jīng)營方式、組織結(jié)構(gòu)、董事會、授權(quán)和分配責(zé)任的方式、管理控制方法、內(nèi)部審計、人事政策與實務(wù)等各因素。目前我國的大多數(shù)企業(yè)尤其是上市公司都已經(jīng)或正在建立內(nèi)部控制體系。但是，沒有一個有效的控制環(huán)境，其他要素不論質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制。我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在的主要缺陷表現(xiàn)為：

　　1. 公司治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會喪失監(jiān)督作用，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。COSO報告認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的一個重要要素是董事會，并認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立一個強有力的董事會。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，上市公司的董事會成員中，100%為內(nèi)部董事的公司占有效樣本的22.1%，50%以上為內(nèi)部董事的公司占有效樣本數(shù)的78.2%，董事長和總經(jīng)理一人兼任的公司占總樣本的47.7%.更有甚者，如在某集團公司內(nèi)部，董事會一直處于癱瘓狀態(tài)，該集團公司的注冊日期是1993年10月，但決策層一直處于不斷演變的狀態(tài)之中，沒有按章程規(guī)范化運作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過表決，凡事都由總經(jīng)理一人拍板。這種情況比比皆是。

　　2. 管理當(dāng)局的經(jīng)營理念、方式和風(fēng)格及對控制環(huán)境的認(rèn)識誤區(qū)。管理當(dāng)局在建立一個有利的控制環(huán)境中起著關(guān)鍵性的作用。如果管理當(dāng)局不愿意設(shè)立適當(dāng)?shù)目刂苹虿荒茏袷亟⒌目刂疲敲纯刂骗h(huán)境將受到很不利的影響。下面三個方面的經(jīng)營管理的觀念、方式和風(fēng)格，可能會極大地影響控制環(huán)境：（1）管理當(dāng)局對待經(jīng)營風(fēng)險態(tài)度和控制經(jīng)營風(fēng)險的方法；（2）為實現(xiàn)預(yù)算、利潤和其他財務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)對管理的重視程度；（3）管理當(dāng)局對會計報表所持的態(tài)度和所采取的行動。在不考慮其他控制環(huán)境因素的情況下，如果管理當(dāng)局是受某一個人或幾個人支配，那么，以上這幾個方面的影響可能會增大。實際上，許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式仍停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上，沒有把企業(yè)當(dāng)作自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和經(jīng)營個體。

　　3. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)混亂。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是計劃、指導(dǎo)和控制經(jīng)營活動的整體框架。它包括企業(yè)各個組織單位的形式和性質(zhì)以及相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系。一個有效的控制環(huán)境要求明確界定工作人員的責(zé)任和權(quán)限。比如，應(yīng)當(dāng)明確界定董事會、審計委員會和高級管理當(dāng)局的責(zé)任。有的企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂，組織機構(gòu)重迭、臃腫，不利于上、下級信息的溝通，如企業(yè)中的計劃職能已分解到相應(yīng)的職能部門，很多企業(yè)卻仍設(shè)置計劃科，結(jié)果是所有的計劃都做，所有的計劃都做不好。

　　4. 沒有形成合理的人力資源管理機制，“任人唯親”，員工的考核獎懲機制不夠健全。一個好的人事政策和實務(wù)，能確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。公司必須雇用足夠的人員并給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務(wù)，這是建立合適的控制環(huán)境的基礎(chǔ)。如果企業(yè)員工不正直，能力不足，那么即使是世界上最好的控制也不能發(fā)揮良好的作用。

　　由于長期受封建思想的影響以及我國尚處在市場經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，企業(yè)沒有形成任人唯賢的人才競爭機制，這在國家控股的公司的領(lǐng)導(dǎo)層尤其突出。不少管理者不習(xí)慣甚至不懂應(yīng)用現(xiàn)代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學(xué)、有效的監(jiān)督。其中，“考核獎懲機制不夠健全、有效”是我國企業(yè)控制活動中最大的一個薄弱環(huán)節(jié)。計劃可能是好的，但由于沒有人認(rèn)真去考核、去檢查，其執(zhí)行效果可想而知。

　　二、內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)化的措施

　　1. 建立科學(xué)有效的公司治理機制?，F(xiàn)代企業(yè)是資產(chǎn)所有權(quán)和控制權(quán)分離的產(chǎn)物，公司股東、董事會、經(jīng)理層之間的關(guān)系以及企業(yè)與員工、債權(quán)人的關(guān)系極其重要。建立科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該包括擁有民主、透明的決策程序和管理議事規(guī)則，高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)，以及健全、有效的內(nèi)部監(jiān)督和反饋系統(tǒng)。明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系如何保障各相關(guān)利益人的職責(zé)的履行，公司的激勵約束制度如何發(fā)揮效力等等，都是要事先“約定”并在實踐中予以回答的問題。重要的是，它的回答對企業(yè)的運行和發(fā)展必須是有效的，而不是表面性的。這是企業(yè)良性運行的基礎(chǔ)，也是搞好內(nèi)部控制的前提。

　　2. 形成先進的管理思想和明確的管理目標(biāo)。管理思想是支配企業(yè)運行的靈魂，是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、對社會及員工的責(zé)任觀念等的集中體現(xiàn)；管理目標(biāo)，預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)實踐戰(zhàn)略管理的依據(jù)，也是進行經(jīng)營和管理活動所努力的方向。管理人員對控制的態(tài)度決定了整個公司的態(tài)度和行為。如果雇員意識到控制對管理當(dāng)局來說并不重要，那就不可能希望存在一個高效的認(rèn)真運用會計和控制程序的環(huán)境。

　　3. 建立優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和高效的運作程序。企業(yè)作為一個組織，其體系的形成和組織功能的實現(xiàn)都是由組織結(jié)構(gòu)的正常運行來完成的；組織結(jié)構(gòu)的運行，要有規(guī)范的運作程序來支撐。一個企業(yè)面對著激烈的市場競爭，不同時期可能會有不同的經(jīng)營策略，有時甚至?xí){(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，這都需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來配合。高效的運作程序，指的是規(guī)范前提下的高效，包括嚴(yán)格的授權(quán)和明確的責(zé)任。

　　4. 超前、務(wù)實的人力資源管理，建立相應(yīng)的激勵約束機制。一個企業(yè)的人力資源管理政策直接影響到企業(yè)中每個人的業(yè)績和表現(xiàn)。良好的人力資源政策，對培養(yǎng)、提高企業(yè)員工的素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助。超前與務(wù)實看似一對矛盾，用在人力資源管理上就是一種永恒的統(tǒng)一。所謂超前，是指企業(yè)人力資源的管理要具有前瞻性，要考慮到企業(yè)未來和員工的需要；務(wù)實，是指在人員的使用酬薪、晉升等處理上，要堅持德才兼?zhèn)?、公正，要制度化、透明化。人力資源管理還要調(diào)度重視對員工的培訓(xùn)、多方吸收和培養(yǎng)所需的各類人才。這樣，企業(yè)和員工的共同愿景才有可能得以實現(xiàn)。

　　5. 遵循健康嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨闇?zhǔn)則，培育蓬勃向上的企業(yè)文化。如果說，企業(yè)中有員工自己管理自己的途徑，那就是員工的行為準(zhǔn)則和企業(yè)的文化。尤其是企業(yè)文化，它是一種力量，對公司制度的形成及執(zhí)行程度有著極其深刻的影響，所以，企業(yè)要花大力氣去重視它。根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家羅賓斯的說法，在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀和模式在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。我國的企業(yè)在經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌過程中未建立起相應(yīng)的企業(yè)文化，造成企業(yè)內(nèi)部組織文化的缺位和混亂。企業(yè)必須通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來促進良好的企業(yè)文化的形成和建立。

　　除以上的幾個方面以外，作為企業(yè)管理核心機構(gòu)的公司董事會對內(nèi)部控制的關(guān)注和監(jiān)督，也是控制環(huán)境的重要組成部分。

　　三、加強對控制環(huán)境的研究和建設(shè)，為發(fā)揮內(nèi)部控制的作用而努力

　　1. 從內(nèi)部控制的角度看待控制環(huán)境問題，就是用風(fēng)險的觀念來考察企業(yè)的生存和發(fā)展。它的出發(fā)點與企業(yè)的出資人及重要的利益關(guān)系人是一致的，與有責(zé)任感的經(jīng)理人員也應(yīng)當(dāng)是不矛盾的。然而，我們常常讓眼光去注重于個人的控制權(quán)、管理權(quán)、眼前利益、部門利益等等不具有整體性的某些方面，致使企業(yè)出現(xiàn)潛在的風(fēng)險。這些問題，如能通過對控制環(huán)境的認(rèn)識而在一定程度上克服，并能逐步去改善控制環(huán)境，確是一件幸事。

　　2. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體部分是會計控制，但內(nèi)部控制的基礎(chǔ)問題是控制環(huán)境；會計與控制環(huán)境有關(guān)，但遠遠不是全部。無論是會計控制還是非會計控制，都是作為企業(yè)要素中的人實施的一種行為。在控制環(huán)境一定的情況下，還有內(nèi)部控制的內(nèi)容和形式、范圍和強度等與其相適應(yīng)的問題；另外，企業(yè)的控制環(huán)境還必須與企業(yè)外部的客觀環(huán)境相適應(yīng)，這種狀態(tài)，只有在深刻的研究企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的前提下才能實現(xiàn)。

　　3. 作為企業(yè)管理一個組成部分的內(nèi)部控制，要遵循動態(tài)性的原則，即內(nèi)部控制應(yīng)隨著企業(yè)業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高而不斷修訂和完善，這絕非簡單行事就可以辦到的。但加強了對控制環(huán)境的研究和建設(shè)，就做到了有所準(zhǔn)備。當(dāng)前內(nèi)部控制在我國的企業(yè)管理實踐中，還處于起步階段，人的認(rèn)識程度有待提高，企業(yè)的控制環(huán)境急待改善。我們會計人員有責(zé)任去盡一份努力，把這項工作推行下去。