近年來，跨國公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略使其分子公司延伸到了世界各地，如何對分子公司進行高效管理已成為管理領(lǐng)域的難點，而共享服務應是一個不錯的選擇。美國福特公司是公認的第一家建立SSC（共享服務中心）的企業(yè)，早在20世紀80年代初就在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)SSC。在亞洲，共享服務的概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進已不知不覺采用了共享服務的思路。

　　一、共享服務之路

　　目前，學術(shù)界對于共享服務的完整定義尚不統(tǒng)一，比較權(quán)威的是布萊恩·伯杰倫在《共享服務精要》中給出的，他認為“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量”。筆者在總結(jié)多年實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上認為，共享服務是通過將易于標準化的管理運營業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

　　通俗地講財務共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標準做好并擺放在固定的位置，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同樣，財務共享服務即是我們用財務的各項業(yè)務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，由客戶點選所需的財務服務所形成的最終產(chǎn)品。

　　二、財務共享服務的影響

　?。ㄒ唬┴攧諛I(yè)務一體化。共享服務中心的建立提升了企業(yè)集團財務管理能力，而新興的財務組織—業(yè)務財務也隨之出現(xiàn)。業(yè)務財務顧名思義體現(xiàn)了財務和業(yè)務單位的有機結(jié)合。業(yè)務財務在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務單位進行管理，績效考核由其所負責的業(yè)務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業(yè)務的支持力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業(yè)務財務人員的良性互動。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務單位放在一起，但人員仍歸屬于財務部門管理，績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財務部門管理，但業(yè)務單位對其績效具有評價和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財務業(yè)務組織能夠達到業(yè)務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業(yè)務的支持，也強化了人員的管理。

　?。ǘ┴攧杖藛T逐漸分化。財務共享服務將很多基本財務職能集中到SSC后，由于基礎(chǔ)業(yè)務被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財務人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務中解脫出來，并向業(yè)務財務及財務管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業(yè)務財務人員和SSC財務業(yè)務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業(yè)務。與業(yè)務財務的接口工作是將其收集整理的財務數(shù)據(jù)進行進一步的挖掘分析并做出決策；與SSC的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務，如定義業(yè)務流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此，這類財務人員不僅需要具體業(yè)務知識，更要具備綜合管理知識。業(yè)務財務人員必須對業(yè)務具有敏感性，如對其所負責的產(chǎn)品或價值鏈環(huán)節(jié)有深入的了解。此外，這些人員需要掌握包括財務核算、預算、績效考核、營銷管理、對外貿(mào)易、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。SSC財務業(yè)務人員僅需要了解局部某一方面的制度規(guī)定就可以完成工作（如費用報銷業(yè)務等），對他們的專業(yè)要求一般不高?？傮w上說，財務共享服務分化了傳統(tǒng)的財務人員，出現(xiàn)了人員水平上的兩個極端（見圖1）。除了業(yè)務能力的要求，財務共享服務對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。

　　三、共享服務能帶給企業(yè)什么

　　（一）成本降低。主要來自以下幾個方面：一是將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理幾個單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務，從而在業(yè)務量不變的同時減少了業(yè)務人員，或者是增加了業(yè)務量而人員不變。二是共享服務對業(yè)務流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復的、非增值的一些作業(yè)，分配到每一作業(yè)的時間就會減少，這也間接地降低了成本。三是業(yè)務操作得到細化、標準化甚至被簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約了人工成本。另外，共享服務中心可以同業(yè)務中心分離并選擇建立在成本較低的地區(qū)，這些都在很大程度上降低了運作成本。

　　美國運通公司最初設(shè)有46個業(yè)務處理站、4 200多業(yè)務處理人員，費用高達4億多美元。通過推行共享服務，美國運通將全球業(yè)務處理合并為三個財務中心，實行標準化的流程管理提高了規(guī)模經(jīng)濟效益，降低了成本，單單旅行服務業(yè)務操作流程的合并就使全球員工減少了1 000人，每年節(jié)省成本8 000萬美元。此后業(yè)務量逐年增加，人員數(shù)量卻逐年減少。

　　（二）服務質(zhì)量與效率提高。集中規(guī)模使復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和質(zhì)量進一步提高了，它把傳統(tǒng)的會計部門變成了“會計工廠”，:把人事服務部門變成了“人事管理工廠”。在規(guī)模服務經(jīng)營過程中，可以引進“六個西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務熱線，在共享下把服務作為工作的重點。Oracle經(jīng)過6年時間在全球建立了三個區(qū)域化的共享服務中心，只需要幾天時間就可完成全球65家子公司的年末結(jié)賬和合并，這一工作效率可能是大多數(shù)中國上市公司所無法想象的。

　?。ㄈ┐龠M企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。各業(yè)務單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復性強的非核心業(yè)務(后臺業(yè)務)交由共享服務中心運作后，自己可以專注于核心業(yè)務，努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在1991年建立了七個地區(qū)服務共享中心后短短的五年內(nèi)，公司的后臺營運成本降低了54%，而顧客滿意率則從70%上升到95%。

　　（四）加速企業(yè)的標準化進程。共享服務中心將原來分散在不同業(yè)務單位進行的活動、擁有的資源整合到一起，為企業(yè)的業(yè)務流程、內(nèi)部服務工作流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，有助于提高工作效率和服務質(zhì)量水平。渣打銀行在建立共享服務中心前，分布在各個國家的銀行系統(tǒng)都采用不同的電腦管理軟件，和應用軟件，造成提交的管理報表無法及時匯總。而在建立共享服務中心時，為使所有的銀行前臺輸入的數(shù)據(jù)能立即為共享服務中心所用，渣打銀行重新對各銀行的計算機系統(tǒng)進行檢查和整合，并在涉及共享服務中心的技術(shù)支持系統(tǒng)時，將其作為整個銀行系統(tǒng)技術(shù)標準化的第一步。

　?。ㄎ澹┰鰪娖髽I(yè)規(guī)模擴大的潛力。企業(yè)將財務、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務中心有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務，而不必考慮為新業(yè)務建立財務部、人力資源部等職能支撐部門，企業(yè)由此變得更加靈活，更具規(guī)模擴大的能力。

　　四、共享服務的發(fā)展趨勢

　　共享服務中心已成為保證并促進包含企業(yè)、公共事業(yè)部門在內(nèi)的廣大組織良性發(fā)展的重要構(gòu)成部分。從成功企業(yè)的實踐來看，共享服務中心在未來將呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：一是共享服務中心從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。二是共享服務中心的功能將進一步擴展，它的作用預計將逐漸拓展至供應鏈（從客戶端到供應商）的整個過程，繼續(xù)著重于強化企業(yè)信息流的管理，使管理層能更迅速地得到高質(zhì)量的業(yè)務數(shù)據(jù)。三是將共享服務中心外包。四是虛擬共享服務中心。

　　人們對共享服務的興趣日益濃厚，很多《財富》500強企業(yè)正在啟動共享服務方案，而我國企業(yè)對此的關(guān)注還不夠，只有為數(shù)不多的幾個大型企業(yè)在這個領(lǐng)域開展了一些工作，如中興通訊、中國網(wǎng)通、中英人壽等。希望本文介紹能夠拋磚引玉，為國內(nèi)共享服務的發(fā)展有所裨益。