(一)財務(wù)控制與內(nèi)部控制的關(guān)系

　　內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)管理中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置，尤其對于集團(tuán)企業(yè)來講。財務(wù)控制是內(nèi)部控制的重要組成部分。在整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)、技術(shù)、人事、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等工作各不相同，應(yīng)按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍和實現(xiàn)的條件進(jìn)行控制，而財務(wù)控制是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動相結(jié)合。進(jìn)行綜合控制，它是內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)。財務(wù)控制的綜合性最終表現(xiàn)為其控制內(nèi)容都?xì)w結(jié)在資產(chǎn)、利潤成本這些綜合價值指標(biāo)上。

　　(二)財務(wù)控制在財務(wù)管理中的地位

　　財務(wù)管理內(nèi)容在不同的角度有不同的表達(dá)。從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么，理論界也有不同觀點：有人認(rèn)為是籌措、投資與分配；有人認(rèn)為是財務(wù)決策：也有人認(rèn)為是財務(wù)控制。筆者贊成第三種觀點。其原因：一是由于企業(yè)內(nèi)部的多層次代理關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多個層次。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次。而他們的基本職責(zé)是落實董事會的戰(zhàn)略決策。實施公司預(yù)算，所以稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。二是在企業(yè)財務(wù)活動中，必然會與各方發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，只有解決和協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的矛盾。才能保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。所以，財務(wù)控制在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位。在企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模擴(kuò)大和資源有限的情況下，只有科學(xué)、合理地進(jìn)行財務(wù)控制，才能確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。若財務(wù)控制不嚴(yán)，資源浪費現(xiàn)象就會發(fā)生甚至出現(xiàn)敗德行為，使組織目標(biāo)難以實現(xiàn)，所以認(rèn)真研究現(xiàn)代企業(yè)制度條件下有效的財務(wù)控制方法，創(chuàng)建科學(xué)合理的財務(wù)控制系統(tǒng)是十分必要的。

　　二、財務(wù)控制的方法

　　(一)合理配置財務(wù)管理權(quán)限

　　公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)利制衡機制，有權(quán)力，就應(yīng)有制衡。它們之間既相互獨立，又相互制約。股東會、董事會、經(jīng)理人和監(jiān)事會在各自的一定范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，享有相應(yīng)利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，從而有效保護(hù)各方權(quán)益，達(dá)到相互協(xié)調(diào)和制約的作用，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　公司財務(wù)管理權(quán)可分為財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)。財務(wù)決策權(quán)包括財務(wù)戰(zhàn)略決策和財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策。財務(wù)戰(zhàn)略決策必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務(wù)決策則可授權(quán)經(jīng)理層來作出。經(jīng)理層在實施董事會的戰(zhàn)略決策時必須采用職能專門化的授權(quán)實施體制。即日常的財務(wù)活動主要由職能化的財務(wù)管理部門來負(fù)責(zé)實施，并以責(zé)任中心和責(zé)任制的形式細(xì)化到具體部門和崗位。

　　財務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部是分散配置的，包括橫向財務(wù)監(jiān)督、縱向財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務(wù)監(jiān)督。其中，橫向財務(wù)監(jiān)督是在公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部相平行的組織機構(gòu)之間進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督和約束行為，包括供、產(chǎn)、銷部門之間的相互約束及會計部門的常規(guī)監(jiān)督；縱向財務(wù)監(jiān)督是公司內(nèi)部上級組織或個人對下級組織或個人的財務(wù)監(jiān)督約束行為；內(nèi)部審計的監(jiān)督是審計部門通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查企業(yè)的會計報表等手段，對會計及其他部門實施內(nèi)部控制。員工監(jiān)督是基層群眾對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行的民主監(jiān)督，是群眾理財理念的具體化，有利于強化員工的主人翁意識，但它是一種軟性監(jiān)督，須輔之于激勵方式。

　　上述權(quán)力是一個有機的整體。必須合理配置和落實，否則就會權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，加大經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，甚至使企業(yè)倒閉。在現(xiàn)代企業(yè)中權(quán)力的合理配置必須以合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。“一股獨大”的情況下是很難建立合理的權(quán)力制衡機制的。

　　(二)完善內(nèi)部財務(wù)制度

　　建立健全內(nèi)部財務(wù)管理制度是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，要嚴(yán)防有章不循，將已訂立的企業(yè)內(nèi)部控制制度“印在紙上、掛在墻上”，遇到具體問題多強調(diào)靈活性，使內(nèi)部控制制度流于形式，失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。制度建設(shè)須遵循相對穩(wěn)定和動態(tài)發(fā)展相結(jié)合的原則。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點看，財務(wù)制度的制訂和選擇過程是一個相關(guān)利益者根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的變化為自身的經(jīng)濟(jì)利益和政治利益進(jìn)行博弈斗爭的過程。通過多次博弈之后，使制度不斷得到發(fā)展和完善，社會公認(rèn)程度日益提高，納什均衡點逐步由低層次向高層次遞進(jìn)，最終趨向于“帕累托”最優(yōu)狀態(tài)。

　　(三)強化內(nèi)部控制制度的檢查和考核

　　為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷得到完善，企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，看企業(yè)內(nèi)部控制制度是否得到有效遵循，執(zhí)行中還存在什么問題，并采取措施加以糾正。對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的要給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵；對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟(jì)處罰，并與職務(wù)升降掛鉤。只有做到壓力與動力相結(jié)合，才能最終達(dá)到內(nèi)部控制的目的，使制度真正落到實處。

　　(四)建立良好的信息溝通系統(tǒng)

　　良好的信息溝通系統(tǒng)可以使權(quán)益各方及時掌握企業(yè)運營狀況，做出正確的決策和業(yè)績評價。長期以來企業(yè)會計信息失真現(xiàn)象普遍，難以為管理和監(jiān)督提供可靠的資料，造成監(jiān)督失控，經(jīng)濟(jì)效率低下。損害了投資人、債權(quán)人、員工及國家的利益。因此完善信息系統(tǒng)，確保會計信息的真實有效，是強化財務(wù)監(jiān)督的前提條件。