隨著改革開放的不斷深入和發(fā)展，企業(yè)集團在各地迅速發(fā)展。但如何發(fā)展企業(yè)集團、管理企業(yè)集團是許許多多企業(yè)集團管理者必須面臨的問題。在企業(yè)集團發(fā)展壯大的十多年的實踐中，不少集團企業(yè)的管理者積極探索、勇于開拓，總結(jié)了不少成功的經(jīng)驗。成立集團結(jié)算中心、強化集團財務管理便是成功經(jīng)驗之一。但什么是財務結(jié)算中心？為什么企業(yè)要成立財務結(jié)算中心？具體有什么作用？如何進行規(guī)范運作？其電算化如何實施？這些問題都需要進行研究。探討。本文就以上幾個方面問題，結(jié)合本集團財務結(jié)算中心運作實際，談一點經(jīng)驗體會。

　　一、什么是財務結(jié)算中心

　　財務結(jié)算中心是根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內(nèi)部設立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務機構(gòu)。

　　財務結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務機構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點是服務，為集團企業(yè)服務，在本質(zhì)上類似于我國80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。

　　財務結(jié)算中心的主要任務是為集團成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。

　　二、企業(yè)集團成立結(jié)算中心的必要性

　　要發(fā)揮集團優(yōu)勢，就必須有強大的內(nèi)聚力。一盤散沙是無法實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的。事實證明，以分錢、分物和下達計劃等行政權(quán)利作為成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)紐帶，當行政權(quán)利減弱時，集團就隨之松散；以經(jīng)濟合同和技術(shù)協(xié)作等契約作為紐帶，當供求和市場情況發(fā)生變化時，成員企業(yè)的聯(lián)合協(xié)作關(guān)系也就相應的削弱和解體。只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力。

　　而要形成這強有力的資金紐帶，就需要資金集中管理，就需要成立集團財務結(jié)算中心，將集團下屬成員企業(yè)的銀行帳號納入結(jié)算中心管理。這樣，從資金管理的角度來看，一方面可以通過資金相對集中，統(tǒng)籌安排，保證集團重點項目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利用閑散沉淀資金，采取有息貸給下屬子公司等方式，降低資金成本，提高資金利用率。而從財務管理的角度來看，財務結(jié)算中心的成立也促進了集團內(nèi)部的分級管理，分清了所屬各職能部門的責、權(quán)、利，一方面總公司通過結(jié)算中心的網(wǎng)絡查詢，隨時了解下屬企業(yè)的資金運作情況，對下屬企業(yè)實現(xiàn)宏觀控制；另一方面下屬企業(yè)通過在結(jié)算中心開設帳號，降低了企業(yè)的資金成本，方便了企業(yè)會計核算處理，同時也促進了企業(yè)財務管理的進一步完善。

　　三、企業(yè)集團財務結(jié)算中心的選作實例

　　東大集團是1992年成立的科技先導型的企業(yè)集團。集團的財務資金管理走過了由行政強力為主的管理方式到集團財務結(jié)算中心的管理模式。

　　以前，東大集團財務部根據(jù)企業(yè)性質(zhì)設立了工廠、公司、開發(fā)三大銀行帳戶，內(nèi)設明細科目分戶核算。企業(yè)辦理支票、匯票、電匯收付時，均要作一式兩聯(lián)的憑證來總部審核，加蓋印鑒。這種以行政強力為主的管理方式，雖然形成了資金紐帶，但也帶來了四方面的嚴重問題：

　　1.會計憑證不規(guī)范。銀行單據(jù)隨審核憑證留存總部，成員企業(yè)的會計憑證就無銀行單據(jù)作為收付款證明。

　　2.成員企業(yè)每筆收付款業(yè)務均必須經(jīng)總部審核，加蓋總部印鑒，不但打亂了管理的業(yè)務層次，淡化了成員企業(yè)的經(jīng)濟責任，而且牽制了總部人員的大量精力，以至總部人員沒有足夠的精力進行業(yè)務宏觀控制管理，雙方人員都有抱怨。

　　3.核算方式及裝備的落后，存在著惡意透支的危險。由于數(shù)十個企業(yè)共用一個帳戶，一種付款憑證，根本無法即時掌握每個企業(yè)資金的存量和流量，部分企業(yè)鉆空子，一有機會就透支，月初月末不透支，月中經(jīng)常透支。試想，這樣的透支都不能及時發(fā)現(xiàn)并制止，何談防止涉及詐騙的惡意透支？

　　4.集團內(nèi)部跨帳戶的調(diào)配資金，必須經(jīng)過銀行交換票據(jù)，不但費時，而且由于不同法人帳戶的帳務體系不同，既增加了業(yè)務又不容易對帳。

　　針對以上問題，經(jīng)與中國工商銀行南京分行協(xié)商，并報人民銀行江蘇分行批準設立基本帳戶，雙方一致同意總部財務管理中心與工行玄武支行聯(lián)合建立東大集團財務結(jié)算中心，將商業(yè)銀行的運作機制引入企業(yè)集團的金融資產(chǎn)管理。即工行將東大集團財務結(jié)算中心視同其分理處的延伸，設立清算專戶，對結(jié)算業(yè)務進行指導監(jiān)督；結(jié)算中心保證遵守中華人民共和國票據(jù)法及其他金融法規(guī)，在集團范圍內(nèi)自主調(diào)劑銀行存款頭寸。成員企業(yè)按規(guī)定分別在結(jié)算中心設立基本帳戶，對外使用加蓋本單位負責人印鑒及財務專用章的各種銀行票據(jù)，會計業(yè)務不再實行一式兩份的憑證審核制度。總部同時規(guī)定：在集團內(nèi)部，資金只能縱向流動，不允許不通過結(jié)算中心調(diào)配而相互拆借的橫向流動。各單位未經(jīng)財務管理中心特別批準，不得在中心以外保留銀行戶頭。財務管理中心對外代表集團統(tǒng)—向金融機構(gòu)辦理借貸手續(xù)。對內(nèi)統(tǒng)一向成員企業(yè)調(diào)配資金。

　　四、財務結(jié)算中心電算化的實施

　　企業(yè)結(jié)算中心能否發(fā)揮作用，還有賴于對它的規(guī)范管理和科學運作。我們認為，實現(xiàn)財務結(jié)算中心資金結(jié)算和管理的電算化，保證結(jié)算及時、準確，對管理好結(jié)算中心十分重要。

　　由于財務結(jié)算中心的運行機制完全仿效工商銀行的結(jié)算戶管理體制，因而其電算化要求有別于一般企業(yè)的會計核算。集團原有一套用友公司的財務核算及報表的局域網(wǎng)，為了實現(xiàn)結(jié)算中心的電子化，我們另架設了一套多用戶網(wǎng)絡系統(tǒng)。該系統(tǒng)采用工行南京分行的軟硬件標準裝備，與商業(yè)銀行票據(jù)交換時間同步，一天兩次清算票據(jù)。在這上套多用戶網(wǎng)絡系統(tǒng)中，集團架設了三個終端機，分別用于記帳、復核、查詢數(shù)據(jù)管理。在1999年底，集團對該系統(tǒng)進行了全面升級，將操作平臺由Dos升級為Windows，軟件也采用了商業(yè)化的軟件，即金蝶公司的結(jié)算中心財務管理軟件，從而為不斷加強結(jié)算中心管理提供了強有力的保證。

　　至今，該系統(tǒng)已正常運行5年了，集團下屬成員企業(yè)全部轉(zhuǎn)入該結(jié)算中心開戶，通過每天的日終處理，集團實現(xiàn)了對成員企業(yè)資金流量、存量及流向的實時監(jiān)控，全面了解集團每天的資金來源及運作情況，對大筆資金的進出實現(xiàn)宏觀控制，有效地杜絕資金浪費現(xiàn)象，降低企業(yè)經(jīng)營風險，真正做到管好資金，用活資金。同時加強資金的預算、籌集、使用和回籠，促進資金的加速運轉(zhuǎn)。

　　五、結(jié)束語

　　企業(yè)集團化的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設，使得以集團為主體的資金運作和財務管理成為我國企業(yè)發(fā)展中的一個重要問題。集團財務結(jié)算中心的成立，對發(fā)揚集團整體優(yōu)勢，加強資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟效益都有著較大的作用。但要辦好企業(yè)結(jié)算中心，在管理和運作時，我們還需正確定位，確定科學的管理體制；服務要嚴格限制在集團內(nèi)部；要堅持原則、嚴格管理，保證結(jié)算中心的良性運作；還需提供優(yōu)質(zhì)服務，簡化貸款手續(xù)，努力獲得成員企業(yè)的支持。只有這樣，集團財務結(jié)算中心才會成為您更好地進行集團資金調(diào)度、財務運作、強化集團管理、提高經(jīng)濟效益的強有力的工具。