摘要：本文通過對中物院研究所和院機關(guān)兩級機關(guān)在職管理人員的分析，揭示管理人員面臨職業(yè)發(fā)展瓶頸。并從原因分析入手，提出制度體系改進、正常退出機制、管理文化等暢通管理人員職業(yè)發(fā)展通道，搭建職業(yè)發(fā)展平臺的建議和對策。

　　管理人員是組織中的重要資源，是組織中成本昂貴的資源?？蒲性核芾砣藛T隊伍與科技人才隊伍和技能人才隊伍相比，管理人員隊伍掌控著關(guān)鍵性資源和信息，擁有調(diào)配資源的權(quán)力，承擔(dān)著管理和激發(fā)其他兩支隊伍的責(zé)任。院的管理效率很大程度依賴院、所機關(guān)整體功能的協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)。

　　院所管理人員職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

　?。ㄒ唬┞殬I(yè)發(fā)展通道狀況

　　1.專業(yè)技術(shù)職稱通道。專業(yè)技術(shù)職稱，即一種學(xué)術(shù)技術(shù)稱號，它表明專業(yè)技術(shù)人員所具備的擔(dān)任某一技術(shù)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)水平和履行相應(yīng)職責(zé)的能力。我院現(xiàn)有科研、工程、衛(wèi)生、教師、經(jīng)濟、會計、統(tǒng)計、翻譯、圖書資料、檔案、出版、政工、工藝美術(shù)等13個職務(wù)系列。院所機關(guān)管理人員大部分進入“研究”和“工程”系列，按初級、中級、副高級和正高級階梯晉升；管理人員小部分進入會計、經(jīng)濟、統(tǒng)計和政工系列等俗稱的小系列，按初級、中級、副高級階梯晉升。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道。領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道是按組織機構(gòu)和職責(zé)需要設(shè)置的具有管理才能的人員進入的通道。并按照規(guī)定的任職條件和程序，通過選舉和選拔方式讓有組織和管理能力的科研技術(shù)人員或管理人員擔(dān)任科研、技術(shù)、黨務(wù)、行政和群團組織和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)一般對應(yīng)的級別為：副科級、正科級、副處級、正處級、副局級、正局級。

　　領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)構(gòu)成的通道寬窄取決于管理的幅度、職責(zé)的重要性程度和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的多少，職務(wù)每一個層級均有嚴格的職數(shù)限制，其通道呈金字塔狀，頂點職位數(shù)極少。

　　目前我院領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道的現(xiàn)狀是，任職年齡到限退出，職數(shù)有了空缺，才能補充新人，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道總量有限。

　　我院管理人員職業(yè)發(fā)展通道與國家公務(wù)員職業(yè)發(fā)展通道相比，多一條容量較大的專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道。但它的總量還是有限的。由于兩個通道的職務(wù)與基本工資、津貼、住房、各種福利待遇掛鉤，是一種重要的激勵方式。所以大部分管理人員，把晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)作為體現(xiàn)自身知識、能力、水平的主要職業(yè)發(fā)展通道。

　　職業(yè)發(fā)展通道的瓶頸

　　從領(lǐng)導(dǎo)干部年齡結(jié)構(gòu)和任職年限數(shù)據(jù)可以看到：新一代科研、技術(shù)、行政、黨群兩級干部任職年齡整體年輕化。這意味著領(lǐng)導(dǎo)干部任職時越年輕，其在領(lǐng)導(dǎo)崗位任職的時間就越長，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)供給量就越小，未來領(lǐng)導(dǎo)干部年輕化的難度就越會呈增大趨勢。由于領(lǐng)導(dǎo)干部真正“到齡退”、“受處分退”、“不勝任退”、“個人原因辭職退”的數(shù)量極小，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)供給的有限性，使職務(wù)通道幾乎沒有空間，未來新人任職面臨入口難。

　　從專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)可以看到：一方面是一般管理人員評聘高級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人數(shù)比例小、通道窄，“能上”的機會少；一方面是為數(shù)不少的班子成員、中層干部已擁有高級職務(wù)，甚至是研究員職務(wù)。專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道的高端容量越來越有限，“能上”的空間小，未來專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘在高端也面臨入口難。

　　因此可見，領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的出口不暢已成為制約機關(guān)管理干部隊伍活力和未來管理人才成長的因素。“出口”不暢通無異于堵死了“入口”。沒有正常的退出機制，管理干部“能上不能下”、“能進不能出”已成為制約干部工作發(fā)展和院未來機關(guān)管理人員職業(yè)成長的瓶頸。

　　產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展瓶頸的因素分析

　?。ㄒ唬┪幕蛩?

　　領(lǐng)導(dǎo)干部“能上不能下”、“能進不能出”，不能正常退出的因素是多方面的，有思想觀念的、有個人素質(zhì)的、有制度不健全等原因，還有中國傳統(tǒng)文化中“官本位”思想的影響。

　　長期以來在認識上，一個干部的“下”往往意味著出了問題，犯了錯誤，這對干部的心理無疑造成巨大壓力，還會影響到干部的家人、親屬，因此，僅僅考慮到這一點，領(lǐng)導(dǎo)干部也不愿意退出。因而“下”既不為領(lǐng)導(dǎo)干部所接受，也不為組織人事部門所采納，致使干部能“上”不能“下”的問題愈來愈難以解決。

　　由于沒有更好的制度來替代它，因此，進入職務(wù)通道的人只“上”不“下”，未進入職務(wù)通道的人常常自覺不自覺地向往擁有或追求職務(wù)。甚至有人將是否擁有一定的官銜作為衡量自己事業(yè)成功的重要標準。這些原因，自然成為“官貴民賤”、“上榮下辱”的思想障礙，成為難以“下”、難以退出文化制約因素。

　?。ǘ┲贫纫蛩?

　　1.深化干部制度改革的制度建設(shè)不配套。目前，院內(nèi)已初步實施的領(lǐng)導(dǎo)干部退休、辭職等制度還存在明顯的弊端。主要是其涵蓋范圍有限。干部只能到退休年齡或個人出現(xiàn)違法違紀問題時才離開現(xiàn)職，這種有限性不能區(qū)別和分辨所有有無業(yè)績、業(yè)績好壞、是否有作為的干部，難以督促干部努力工作。同時這種制度在操作上也面臨很大阻力。上述因素決定了現(xiàn)有的干部退出制度是不完備的。

　　近年來，院和院屬單位積極嘗試了通過任職聘期滿考核退出，部分職務(wù)干部全體起立、通過競爭上崗等退出方式。但是面對領(lǐng)導(dǎo)干部任職年輕化、職業(yè)“終身制”的趨勢，面對一批任職時間長且年年考核為合格、稱職的領(lǐng)導(dǎo)干部，如何“出”？還沒有相應(yīng)的配套措施和辦法。

　　2.專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)置本身存在局限。現(xiàn)執(zhí)行的國家專業(yè)技術(shù)職務(wù)從初級到正高，按正常晉升的資格年限，一般人員15年后就可具備評聘正高資格條件，即：大學(xué)畢業(yè)生40歲左右就能評聘獲得正高職務(wù)，從而專業(yè)技術(shù)職務(wù)走到頂端，這樣的設(shè)置與評聘方式有背于人才成長規(guī)律，難以為人才的成長、發(fā)展起到長效的、持久的、不斷的激勵作用。

　　專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘結(jié)果局限：從前面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示可以看到，班子成員、中層干部、一般管理人員評聘高級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的數(shù)量成反比，一般管理人員的通道窄；班子成員、中層干部研究員職務(wù)通道寬?，F(xiàn)實中往往結(jié)果就是導(dǎo)向，這樣的結(jié)果不免使人又從內(nèi)心追逐或向往擁有一官半職，這又成為難以調(diào)動部分一般管理人員積極性的因素。

　?。ㄈ┬睦硪蛩?

　　受長期形成的態(tài)度、價值觀念以及習(xí)慣行為模式影響，認為職務(wù)晉升是一種榮譽，是組織對自己能力、水平的認可，“下”是一種恥辱，丟面子，是對犯錯誤的懲罰；或認為“下”是 “沒本事”，因此，“樂上恐下”，心理上難以承受正常的“退出”。

　　一些“理工科”背景領(lǐng)導(dǎo)干部從科研、工程研究崗位轉(zhuǎn)到機關(guān)從事科研技術(shù)管理，或從事行政、黨務(wù)和群團管理工作。他們在服從組織的安排與選擇的同時，即基本“放棄”了所學(xué)專業(yè)，“犧牲”了熟悉的研究工作，無怨地向不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整位置，轉(zhuǎn)換角色。這樣的“放棄”與“犧牲”的選擇結(jié)果，難免會使他們有一些顧慮與擔(dān)心，一旦組織需要他們從機關(guān)管理職位讓賢退位時，原來的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)不在，自身發(fā)展的價值如何體現(xiàn)？這也成為自身“退出”后能再“干什么”的心理負擔(dān)。

　?。ㄋ模┢渌蛩?

　　1.領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出的環(huán)境形成較難。領(lǐng)導(dǎo)干部退出機制是指領(lǐng)導(dǎo)干部退出領(lǐng)導(dǎo)職位的一種干部制度，是指所有退出領(lǐng)導(dǎo)職位的符合政策法規(guī)的方法、渠道、形式，包括干部退休、任職年齡(年限)到期、調(diào)整不稱職干部、機構(gòu)整合、落選落聘、任期屆滿、辭職等所有的領(lǐng)導(dǎo)干部能下、能出機制。由于領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出機制的對象包含一批考核稱職、勝任工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，其政策性強，影響面廣，事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部切身利益。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)干部退出后安排較難。目前，干部退出后出路較少，有的改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，受到職數(shù)的限制；有的因設(shè)崗因素制約，不好安排工作崗位；有的從領(lǐng)導(dǎo)崗位退出后，難以回到原技術(shù)研究崗位，改行從事其他工作，組織難安排單位難接收，資源閑置。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)干部退出后管理較難。如果隨著干部能上能下力度的加大，退出的干部數(shù)量將越來越多，對這部分人員的管理，又將成為干部工作的一個難點。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出后保障較難。一定的職位意味著享受相應(yīng)的工資、崗貼、住房、通訊、醫(yī)療保健等待遇。退出則意味著失去這些利益，這也是眾多領(lǐng)導(dǎo)干部不愿退出的一個重要原因。

　　疏通管理人員職業(yè)成長瓶頸的建議和對策

　　關(guān)注管理人員的成長，一定層面上就是關(guān)注中物院的未來。針對管理人員職業(yè)成長瓶頸問題，我們認為可以從轉(zhuǎn)變觀念、制度體系改進、探索正常退出機制、營造良好的管理文化等方面拓展思路，為管理人員暢通職業(yè)發(fā)展通道，指引職業(yè)發(fā)展方向，搭建職業(yè)發(fā)展平臺。

　?。ㄒ唬┨岣哒J識，轉(zhuǎn)變觀念

　　“以人為本”。每個用人的人都把管理人員當成重要的人力資源來考慮。尊重他們的需求、興趣以及思想境界等方面的差別，不采用一個標準要求所有人。讓制度體系為每個人提供盡可能多的選擇空間，讓公平與效率有機統(tǒng)一。

　?。ǘ?gòu)建管理職業(yè)制度設(shè)計體系

　　打破機關(guān)原有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的設(shè)置方式。在機關(guān)管理工作特征的基礎(chǔ)上，考慮機關(guān)管理人員職業(yè)生涯周期和能力成長特點，探索設(shè)立初、中、高級管理崗位職務(wù)及若干等級的職務(wù)模式。初、中、高管理職務(wù)層次中的若干崗位等級同等級晉升可能需要的年限相匹配，管理等級與職務(wù)分離，讓各層面管理人員在30多年的職業(yè)生涯中，每隔幾年就有機會憑自己的知識、能力、業(yè)績、年功獲得管理職務(wù)或等級晉升。在操作上，建立一種專業(yè)技術(shù)職務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)與管理職務(wù)之間的“對應(yīng)關(guān)系或換算公式”，使其待遇能夠相互轉(zhuǎn)換。

　?。ㄈ┨剿鹘㈩I(lǐng)導(dǎo)干部正常的退出機制

　　建立領(lǐng)導(dǎo)干部有序的退出機制，是要形成正常的干部更新機制。只有形成能上能下有進有退的良性循環(huán)，才能使領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍充滿生機和活力，才能使領(lǐng)導(dǎo)干部的“蓄水池”發(fā)揮應(yīng)有的功能。要從根本上建立干部正常退出機制，暢通制約干部工作發(fā)展和未來管理人員職業(yè)成長的瓶頸，關(guān)鍵還是靠健全的制度來作保證，把改革的著力點轉(zhuǎn)向勝任現(xiàn)職即“稱職”的干部如何通過制度化的形式“退出”的問題上。單純依靠調(diào)整“到齡退”“不勝任現(xiàn)職”干部并不能從根本上疏通有限的職務(wù)通道，無法建立起干部上下有據(jù)、進出有序的正常退出機制。從院的實際情況看，可探討以下制度建設(shè)。

　?。ㄋ模┙⒑侠碛行虻牧鲃又贫?

　　有人曾通過大量調(diào)查統(tǒng)計做出一條科研組織壽命曲線，曲線表明：在一起工作的科研人員，從一年到五年這個期間里，信息溝通水平高，獲得成果最多。而在不到一年半或超過五年的時間段，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。因此，組織的最佳年齡區(qū)間是1.5—5年。機關(guān)管理與科研組織有類似之處。在最佳年齡區(qū)間一般不宜流動，超出最佳年齡區(qū)間進行合理有序流動，便于組織進入下一個活躍期。

　　院所機關(guān)部分管理人員可以定期流動。流動方式主要有橫向流動和縱向流動。橫向流動是各層面管理人員在單位間、機關(guān)間、部門間、處室間的工作輪換。縱向流動是各層面管理人員通過職務(wù)升降而進行的流動。

　　中層干部的橫向交流可通過有意識的職位輪換，即機關(guān)之間交流，機關(guān)內(nèi)部交流，院、所間下派或上掛任職的方式，來鍛煉和增強干部的綜合管理能力。實際操作中可以按黨群管理、行政管理、科研管理三個培養(yǎng)方向進行院所間縱向交流或必要的橫向交流。

　?。ㄎ澹I造良好的管理文化氛圍

　　“管理是一種文化，文化在一定條件下也是管理的手段。”創(chuàng)新的起點在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。

　　重視培養(yǎng)未來的管理者。領(lǐng)導(dǎo)者要以開闊的心胸把工作目標從關(guān)注做“事”的同時放在關(guān)注激勵每個人的成長和自我發(fā)展上，強調(diào)明天的要求，帶動今天的需要，為他們畫好藍圖，留下空間。在管理人員隊伍建設(shè)中，培養(yǎng)明日的管理者意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。

　　著力推動部門間、處室間的密切協(xié)作。每個管理人員手中都掌握一定的資源，沒有協(xié)作精神是很難將機關(guān)整體功能發(fā)揮至最大，也難以體現(xiàn)管理者自身最大價值。要從大局出發(fā)，倡導(dǎo)把協(xié)作、配合別的部門和他人工作視為機關(guān)工作的基本職業(yè)規(guī)范。樹立良好的工作價值觀，讓個人的業(yè)績在機關(guān)整體功能中得到最大體現(xiàn)。避免把組織的資源當成個人的資源，把部門關(guān)鍵的信息封閉并掌控在個人手中。

　?。╆P(guān)注管理人員心理健康

　　溝通是心對心的對接，是心靈創(chuàng)傷的撫慰。組織中總有部分人不能獲得升遷，適合做領(lǐng)導(dǎo)的人未必都有合適的機會。 組織中的人都需要安慰。因此關(guān)注下屬的心理健康很重要。

　　要指導(dǎo)和鼓勵有才能的管理者積極競爭領(lǐng)導(dǎo)職位，讓他們在競爭中展示風(fēng)采，在領(lǐng)導(dǎo)實踐中增長能力和才干。同時又要讓他們在挫折中堅強意志，在恰到好處的批評中振奮精神、增長動力。

　　參考文獻：

　　中共常州市委組織部，《領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出機制研究》，《組織人事學(xué)研究》，2004.6。

　　沈小平，《領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)任期制：亟需配套制度跟進》，《新華網(wǎng)》。

　　張則瑜，《員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的實踐與思考》，《中國人力資源開發(fā)》，2006.1。