論文摘要：文章簡(jiǎn)述了人力資源整合概念，通過(guò)對(duì)正反兩個(gè)案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強(qiáng)調(diào)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合問(wèn)題是關(guān)系到并購(gòu)成敗的重要因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩(wěn)定人才等方面。

　　隨著全球一體化加快，并購(gòu)已成為一種國(guó)際化行為。我國(guó)企業(yè)也加入到企業(yè)并購(gòu)的大潮中來(lái)，它不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的又一推動(dòng)力。但學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)并購(gòu)是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高這個(gè)問(wèn)題歷來(lái)就存在爭(zhēng)議。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者就此問(wèn)題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。根據(jù)美國(guó){CFO}雜志對(duì)世界500強(qiáng)中的45家并購(gòu)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有75％的并購(gòu)“是令人失望的或者是完全失敗的”。動(dòng)輒上億元的并購(gòu)何以至此呢?究其原因有很多。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個(gè)整體的通盤計(jì)劃；(2)25％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；(3)35％是由于管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示只有33％的重組是成功的。這是因?yàn)槠髽I(yè)兼并收購(gòu)的過(guò)程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購(gòu)成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。由此可見(jiàn)，人的因素對(duì)并購(gòu)的成敗起著至關(guān)要的作用。并購(gòu)活動(dòng)的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場(chǎng)占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人才和管理人才。并購(gòu)后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強(qiáng)弱是并購(gòu)成功的決定性因素。

　　一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀

　　并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說(shuō)的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。我國(guó)并購(gòu)企業(yè)始于1984年，伴隨著我國(guó)企業(yè)的不斷成熟及加入WFO的巨大壓力，企業(yè)并購(gòu)數(shù)量劇增。2000年，我國(guó)內(nèi)地上市公司間就出現(xiàn)500多起并購(gòu)行為，并購(gòu)總金額達(dá)450億美元。企業(yè)并購(gòu)的范圍也由本地區(qū)、本行業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，規(guī)模日益擴(kuò)大，并購(gòu)越來(lái)越多。

　　二、人力資源整合的概念

　　所謂人力資源整合，是指通過(guò)一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來(lái)自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來(lái)自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，它既是目的，也是一個(gè)過(guò)程。

　　三、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的重要性

　　企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而大大增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。然而，并非所有并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購(gòu)都以失敗告終。并購(gòu)專家Bruce Wasserstein曾指出：“并購(gòu)成功與否不是僅依靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購(gòu)后的整合。”因此，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源對(duì)并購(gòu)的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營(yíng)銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無(wú)不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購(gòu)的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購(gòu)中，再?zèng)]有什么比人更為重要的了。”

　　下面將通過(guò)正反兩個(gè)有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。

　　案例一：海爾并購(gòu)青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國(guó)企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購(gòu)管理不無(wú)聯(lián)系。海爾在并購(gòu)紅星之前，紅星電器作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾當(dāng)時(shí)已經(jīng)以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。并購(gòu)之后，張瑞敏親自到紅星，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“80／20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。應(yīng)該說(shuō)3500多名紅星電器公司員工，當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度。通過(guò)建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

　　海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。技術(shù)人員隊(duì)伍得到進(jìn)一步擴(kuò)充。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均較并購(gòu)前取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

　　案例二：永樂(lè)并購(gòu)大中。作為國(guó)內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(lè)(中國(guó))和大中電器，2005年底就開(kāi)始籌劃進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個(gè)月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在?在2個(gè)月的整合過(guò)程中，由于管理混亂、人員變動(dòng)幅度過(guò)大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問(wèn)題，引發(fā)多重危機(jī)。特別是對(duì)永樂(lè)門店內(nèi)從店長(zhǎng)到部門經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機(jī)，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無(wú)心、無(wú)力顧及新并購(gòu)店面的經(jīng)營(yíng)管理。

　　缺乏高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)，更談不上形成先進(jìn)的企業(yè)文化。自然很難創(chuàng)造良好效益。永樂(lè)、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

　　從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個(gè)整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購(gòu)帶來(lái)的心理沖突。三是通過(guò)有關(guān)措施取得員工的信任。四是鼓勵(lì)溝通。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是前期并購(gòu)的成功并不意味著以后的經(jīng)營(yíng)會(huì)一帆風(fēng)順。相反，有時(shí)因并購(gòu)的盲目性或并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。二是對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排。最后，不可否認(rèn)，并購(gòu)可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。如何盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工人力資源的積極作用，通過(guò)適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問(wèn)題。

　　四、企業(yè)人力資源整合策略

　　1．員工的溝通策略。及時(shí)、坦率的溝通是并購(gòu)順利進(jìn)行的潤(rùn)滑劑。巴納德認(rèn)為，“一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的形成取決于共同的目標(biāo)，協(xié)作的意愿及信息溝通”。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動(dòng)。并購(gòu)公司通過(guò)與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給員工所帶來(lái)的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

　　2．激勵(lì)策略。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。

　　3．文化兼容策略。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價(jià)值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。為了保證企業(yè)并購(gòu)的成功，在選擇并購(gòu)對(duì)象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。從企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。

　　4．穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略。并購(gòu)過(guò)程中的一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對(duì)并購(gòu)?fù)顿Y的保護(hù)。關(guān)鍵人才對(duì)公司的重要性不言而喻，尤其是對(duì)新公司而言，因?yàn)椴①?gòu)的目的不僅限于財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上的合并，而且是對(duì)人力資本的一個(gè)合并。如果在并購(gòu)過(guò)程中人力資本不斷流失，那么并購(gòu)的目的顯然不能完全實(shí)現(xiàn)，很多的例子證明．關(guān)鍵人才的大量流失會(huì)使并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期效果。

　　并購(gòu)是一個(gè)企業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，實(shí)現(xiàn)飛躍的難得機(jī)會(huì)，而并購(gòu)過(guò)程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)間的并購(gòu)重組越來(lái)越頻繁了，這就要求我國(guó)企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。人力資源作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)使其不斷增值，企業(yè)并購(gòu)后的整合必須將人力資源整合放在首位，同時(shí)發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)人力資源的重要促進(jìn)作用。在整合中要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，使其真正為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。