摘要：隨著外資企業(yè)在中國的深入發(fā)展，中國逐漸成為核心人才的培養(yǎng)基地。大部分外資企業(yè)通過高薪或者其他非貨幣性薪酬激勵的方式來吸引人才，造成了中國企業(yè)核心員工的流失，隨之帶走的還包括企業(yè)的知識技術資源和客戶資源，這些都已經(jīng)引起了企業(yè)人力資源管理工作的高度重視。首先論述了核心員工概念與特征，探討了優(yōu)化企業(yè)核心日工薪酬管理的措施。

　　關鍵詞：核心員工；薪酬管理；激勵；企業(yè)文化

　　1 核心員工的概念與特征

　　1、1 核心員工的概念

　　關于核心員工的概念，主要有以下幾個概念的表述：(1)核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業(yè)技術和技能，或者要有本行業(yè)內豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能。一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且其招聘成本和培訓費用很高。(2)核心員工是具有較高行業(yè)資質、能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。他們的可替代性較小，且替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。(3)核心員工掌握企業(yè)核心技術、從事企業(yè)核心業(yè)務以及處在核心崗位的員工。

　　1、2 核心員工的特征

　　1、2、1 代表性

　　核心員工能夠代表企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向，能夠對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，甚至能夠左右企業(yè)未來的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

　　1、2、2 不確定性

　　核心員工是一個相對的概念，判斷一個員工是否是核心員工，要有具體的工作崗位。根據(jù)80／20原則，企業(yè)的核心員工比例一般占企業(yè)員工總數(shù)的20％左右，這個數(shù)據(jù)只是一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在不同的企業(yè)這個比例也是不同的，并且在企業(yè)發(fā)展的不同階段，核心員工也在發(fā)生變化。

　　1、2、3 高需求性

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求一般更加注重高層次的需求。即獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。他們更關心工作的崗位、工作環(huán)境、發(fā)展的空間是否能夠滿足其未來發(fā)展的需要。相比較一般員工。物質激勵的作用相對較小一些。

　　1、2、4 不可替代性

　　核心員工是企業(yè)的稀缺資源之一，核心員工更是新知識、新技能、創(chuàng)新思維、豐富經(jīng)驗、社會關系的豐富載體，這部分員工的流失會給企業(yè)帶來巨大的損失和更多的重置成本。

　　2 優(yōu)化企業(yè)核心員工薪酬管理的措施

　　2、1 確立企業(yè)核心員工薪酬管理的原則

　　(1)服從和服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體和實現(xiàn)者，對核心員工的激勵會關系到企業(yè)市場競爭力的大小。企業(yè)無論發(fā)展到什么階段，都必須樹立人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的觀念，從戰(zhàn)略的高度科學的對核心員工的薪酬水平進行定位，并加以引導和激勵，促使他們的能力轉化為企業(yè)的競爭力，轉化為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的不竭動力。(2)確定富有競爭力的薪酬水平。所謂薪酬水平的競爭力，不僅包括薪酬的絕對水平，而且還包括企業(yè)的相對水平。這就是說企業(yè)薪酬水平的競爭性，并不一定是意味著企業(yè)的薪酬水平越高，其激勵效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優(yōu)勢，并且一定要有能夠對核心員工特殊才能激勵的體現(xiàn)才能夠體現(xiàn)出企業(yè)對核心員工的重視，這部分員工自我實現(xiàn)的價值才能夠真正體現(xiàn)。

　　2、2 實行短期激勵與長期激勵相結合的薪酬管理方式

　　當前，企業(yè)中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵與長期股權激勵有效結合，以此充分調動核心員工的積極性。同時，核心員工的主導需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵效果開始減弱，成長需求對核心員工的激勵作用開始上升。為此我們建議企業(yè)要加強對核心員工的教育培訓激勵。美國的一項研究表明，每1美元培訓費可以在3年內實現(xiàn)30美元的經(jīng)濟效益。同時，員工培訓不單純是企業(yè)發(fā)展的需要，也是核心員工個人成長的需要。由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分核心員工發(fā)現(xiàn)，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，不斷更新專業(yè)知識是核心員工的強烈欲望。因此，提供核心員工不斷學習的機會是企業(yè)留住優(yōu)秀管理和技術研發(fā)人員、銷售人員并獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)應為核心員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，為他們提供培訓、教育機會，讓他們出席學術研討會議，提供出國培訓進修的機會等，以此作為對其工作業(yè)績的激勵。在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象的特點，易于培訓對象接受和理解知識、技能或轉變觀念。企業(yè)可通過在職培訓、課堂培訓、研討會和大型會議、案例研究、互聯(lián)網(wǎng)培訓、情景模擬、管理游戲等多種培訓方式來滿足核心員工個體成長的主導需求。

　　2、3 規(guī)范人力資本績效考核體系

　　要對核心員工進行有效的薪酬管理，避免出現(xiàn)各種損害企業(yè)利益的現(xiàn)象，需要建立和完善與之相適應的諸多監(jiān)督約束機制，其中很重要的一項內容就是要建立一套科學合理的績效考核體系。在強調將企業(yè)人力資本的薪酬水平同人力資本工作績效和企業(yè)業(yè)績掛鉤的同時，必須建立真正能夠測量人力資本績效的考核體系，以保證對企業(yè)人力資本薪酬發(fā)放的公平合理，并具有一定的激勵作用。所以，在核心員工績效考核中，企業(yè)要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業(yè)績方面評價的力度，不僅要考慮企業(yè)的利潤率、資本回報率等常見的財務指標還要考核市場占有率、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、內部管理水平等非財務指標。通過建立科學化、規(guī)范化、制度化的核心員工績效考核體系，可以為企業(yè)核心員工激勵機制的有效運行提供有力支撐。

　　2、4 塑造優(yōu)秀企業(yè)薪酬文化

　　企業(yè)文化是在企業(yè)中通過培養(yǎng)、教育形成一種為員工共享的觀念和意識，并以這種觀念和意識來凝聚與鼓勵員工。優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引著優(yōu)秀人員的加盟，同時，也是保留優(yōu)秀員工的強有力工具，員工對企業(yè)感情承諾的高低往往取決于對企業(yè)文化的認可程度。優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展實踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準則的方式而存在，還應在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用。在薪酬管理中，企業(yè)薪酬文化要求企業(yè)必須真正堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。既要結果的公平，更要求過程的公平。薪酬的結果是否能夠真正反映員工對企業(yè)的貢獻大小-這樣才有利體現(xiàn)薪酬對核心員工的激勵作用。

　　總之，核心員工薪酬管理是一個系統(tǒng)工程，在具體的設計過程中，還應該站在企業(yè)管理者的角度來進行長期的激勵，應側重建立并鞏固核心員工與企業(yè)命運共同體的建設。

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