近年來，隨著投資并購活動的不斷豐富發(fā)展，財務(wù)整合越來越成為決定并購成功的關(guān)鍵因素。如何快速構(gòu)建或移植一個充滿活力而又高度實用的財務(wù)管理體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理，是并購整合中十分重要和迫切的任務(wù)之一。本文試通過一個具體的財務(wù)整合實例，系統(tǒng)闡述整合方案的思路、目標、層次內(nèi)容及效果。

　　一、基本背景

　　合資公司系一個成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位，總?cè)藬?shù)700余人，設(shè)置十二部一室五子公司。公司組織結(jié)構(gòu)龐雜，缺乏專門的財務(wù)職能架構(gòu)；財務(wù)管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評估機制表面化、形式化；缺乏集團范圍內(nèi)高效便捷的信息溝通交流平臺；集團內(nèi)控處于空白狀態(tài)，所屬子公司只是進行單體編制預(yù)算，未達到集團層面的戰(zhàn)略、資金與經(jīng)營掌控?？傊攧?wù)管理職能發(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國有大型上市公司，具有鮮明的管理與業(yè)績文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導各合資公司走流程管理模式，包括財務(wù)流程管理。

　　二、財務(wù)管理整合方案簡要描述

　　1、總體思路

　　以集團管理模式運作，不限于單一的公司管理模式。整合重點為統(tǒng)一人員管理、業(yè)務(wù)管理和平臺管理。首先抓住這三方面進行整合突破，由易到難，有推進、有成果，為高效合理的財務(wù)整合奠定基礎(chǔ)。

　　2、財務(wù)管理目標定位

　　財務(wù)整合的目標不是一成不變的，在確立了企業(yè)的價值最大化目標以后，財務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變作一些適當?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。

　　從合資公司組建初期的財務(wù)接軌到后期的財務(wù)精細化管理，不同階段的財務(wù)管理任務(wù)和工作重點不同，合資公司必須盡快建立科學的財務(wù)組織架構(gòu)，建立和完善財務(wù)管理制度體系，從制定商業(yè)計劃入手，按全面預(yù)算管理的理念進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財務(wù)管理的行動計劃。

　　3、財務(wù)管理方案層次體系

　　根據(jù)合資公司的具體情況，我們提出的財務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報告與支持到高層次的決策支持，從組織設(shè)計、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進行統(tǒng)籌安排。圖1為未來合資公司的財務(wù)管理層次體系。

　　三、財務(wù)管理整合方案的重點內(nèi)容

　　1、財務(wù)管理組織架構(gòu)

　　合資公司要設(shè)置財務(wù)管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現(xiàn)有資源，明確職責分工，在財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導下，全面負責各項財務(wù)工作的具體實施。

　　所有財務(wù)人員（包括總部財務(wù)人員和外派財務(wù)人員）實行財務(wù)管理中心垂直管理。財務(wù)人員應(yīng)向中心作月度工作匯報、定期述職，由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實施考核。

　　合資公司內(nèi)部審計定位于綜合營運審計，包括控制環(huán)境、財務(wù)管理、工程管理、采購倉儲管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實施審計監(jiān)督權(quán)，同時對參控股公司開展內(nèi)審業(yè)務(wù)進行專業(yè)指導和支援。其中最重要的是對審計建議的實施情況持續(xù)跟進，促進審計整改的最終落實。

　　財務(wù)管理中心各組應(yīng)積極協(xié)調(diào)配合，科學、有效地組織公司財務(wù)活動，保證公司財務(wù)體系的高效運作。

　　2、財務(wù)業(yè)務(wù)管控

　　（1）建立現(xiàn)代型集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，充分履行出資人財務(wù)職責；從董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會等架構(gòu)設(shè)置方面，授權(quán)、商業(yè)計劃及全面預(yù)算管理等治理手段方面履行財務(wù)職責、維護出資人利益。

　?。?）實施財務(wù)管理適度集中，增強總部管控能力。實行集中核算和資金集中管理，相對統(tǒng)一內(nèi)部控制體系、稅務(wù)管理體系。

　?。?）制定各項財務(wù)工作標準，提高財務(wù)執(zhí)行力。結(jié)合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財審管理制度、指引及手冊，在充分的學習交流、經(jīng)驗總結(jié)、高效分享的基礎(chǔ)上，豐富和完善合資公司的財務(wù)管理體系和標準，在集團內(nèi)部通過大力推廣及培訓促進運用。

　?。?）加強監(jiān)控考評管理，落實風險責任。實行商業(yè)計劃及全面預(yù)算管理，推行以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行。同時強化內(nèi)部審計和內(nèi)控監(jiān)查，及時糾偏，使下屬單位的自我約束機制逐漸完善，財務(wù)管理水平持續(xù)提高，保證財務(wù)政策執(zhí)行到位并達到預(yù)期效果，防范財務(wù)風險。

　　3、財務(wù)信息平臺建設(shè)

　　信息系統(tǒng)在現(xiàn)代并購整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財務(wù)信息化是信息化的一個重要分支。合資公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視信息化管理，在商業(yè)計劃中專設(shè)信息化模塊，從分析信息化現(xiàn)狀、確定信息化階段戰(zhàn)略目標開始，規(guī)劃以下幾方面的信息化建設(shè)。

　?。?）改造和引入財務(wù)信息管理系統(tǒng)。合資公司應(yīng)以最終建立集會計核算、財務(wù)管理、管理會計和決策支持于一體的集中式管理信息化系統(tǒng)為目標，通過對人員培訓和財務(wù)信息系統(tǒng)的升級，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化，降低成本。引入ERP系統(tǒng)能夠使信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況。

　　（2）建立財務(wù)信息平臺。在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)財務(wù)信息共享，提供財務(wù)信息的上通下達的有效渠道，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合，為經(jīng)營決策提供支持。

　　財務(wù)信息平臺涵蓋財務(wù)與辦公OA系統(tǒng)、與客服管理系統(tǒng)等其他信息化系統(tǒng)的連接整合，還包括集團財務(wù)網(wǎng)站、財務(wù)群、財務(wù)網(wǎng)上培訓等內(nèi)容，目的是提高財務(wù)信息的處理效率，減少重復(fù)輸入，加強財務(wù)人員的溝通與知識的分享。

　　（3）建立財務(wù)信息報告制度。建立信息報告制度，規(guī)范下屬單位發(fā)生接受外部財務(wù)檢查、資產(chǎn)處置及影響經(jīng)營目標實現(xiàn)等重大財務(wù)事項的報告要求，以及時掌握各單位財務(wù)情況，制定處理方案，提前做好應(yīng)對準備。

　　四、合資公司財務(wù)管理優(yōu)化后的效果

　　在投資方的指導幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財務(wù)管理體系和框架，做到各項職能不缺位。再用一至二年的時間，打造一套適合合資公司實際的、涵蓋財務(wù)管理各職能的管理體系，培養(yǎng)一個高素質(zhì)、職業(yè)化的財務(wù)團隊，實現(xiàn)合資公司財務(wù)管理全面、規(guī)范、高效、可控的目標。其主要的分項優(yōu)化效果如下。

　　1、財務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化

　　建立財務(wù)管理中心，實現(xiàn)合資公司作為總部對參控股公司和下屬機構(gòu)的人員和業(yè)務(wù)的管理。

　　2、財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化

　　通過運用投資方頗具特色的商業(yè)計劃書和業(yè)績評價體系，能極大增強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力，突破了以往財務(wù)預(yù)算的單一的局限，使之成為一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動。

　　3、財務(wù)職能深化與優(yōu)化

　　擴大和深化了現(xiàn)有的財務(wù)管理職能，增加了商業(yè)計劃與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、工程造價控制、價格管理，并對核算、資金、稅務(wù)提升到分析、籌劃、評估的層次。

　　4、集中管理優(yōu)化

　　集中管理模式能夠發(fā)揮集團優(yōu)勢，有效整合財務(wù)資源，提高財務(wù)工作效率，強化目標管理及控制，增強公司對經(jīng)濟活動尤其是對下屬分公司和控股子公司經(jīng)濟活動的整體控制力。

　　5、內(nèi)部控制優(yōu)化

　　鼓勵管理層建立和改造包括政策與程序、實施與檢查以及監(jiān)控與評估的集團內(nèi)一致的內(nèi)控系統(tǒng)，達成全員內(nèi)控。

　　并購整合實踐表明，所有并購成功的企業(yè)財務(wù)管理體系的整合都是成功的，而并購失敗的公司其財務(wù)管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財務(wù)整合的必要性和核心價值是不言而喻的。從來就沒有所謂標準的財務(wù)整合方案，每一套方案都是個性化的，是結(jié)合合資公司的背景資料和投資方的經(jīng)營管理模式，根據(jù)目標定位逐步展開，并在實踐中不斷修訂完善形成的。

　　最后需要強調(diào)的是，一切思路與設(shè)計都要落實到人的操作上來。整合意味著挑戰(zhàn)、變革、融合，財務(wù)人的能力至關(guān)重要。財務(wù)行業(yè)本身就是一個需要不斷學習、不斷實踐的行業(yè)，加強培訓與團隊建設(shè)是一項需要長抓不懈的系統(tǒng)工程。借助投資公司已有的較為成熟的財務(wù)人才招募、人才梯隊培養(yǎng)及自身產(chǎn)生人才的機制，合資公司財務(wù)人員將會獲得更多的培養(yǎng)與鍛煉，更能增強其身份認同和歸屬感，從而加速新的財務(wù)管理體系的落地應(yīng)用。