摘要：本文從績效評價產(chǎn)生的原因出發(fā)，引出傳統(tǒng)績效評價的方法，并對其進(jìn)行比較分析，指出其不足之處，同時將現(xiàn)有使用比較廣的兩種戰(zhàn)略性績效評價方法——經(jīng)濟(jì)增加值和平衡記分卡進(jìn)行比較，從而得出，將兩者進(jìn)行結(jié)合使用，可以相對更準(zhǔn)確考核經(jīng)營者的績效，使企業(yè)獲得更大的收益。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)績效評價；平衡記分卡；經(jīng)濟(jì)增加值 

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，導(dǎo)致了委托代理理論的產(chǎn)生，正是因為信息的不對稱，可能引發(fā)經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇，從而產(chǎn)生了需要對高管層進(jìn)行績效評價來衡量其經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的運營情況。而我國的股票市場是一個弱有效市場，股價沒能成為反映經(jīng)營業(yè)績的晴雨表，在這樣的證券市場中，投資者和公司的所有者最關(guān)心和必須關(guān)心的問題就是如何評價公司的真是經(jīng)營績效情況。由此引入企業(yè)績效評價方法的研究。

　　一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題

　　傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標(biāo)基本上都是財務(wù)指標(biāo)，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這些績效評價指標(biāo)中經(jīng)常使用的指標(biāo)ROI（Return on Investment）是19世紀(jì)初Dupont Powder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本，來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：ROI= 營業(yè)收入／資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入／銷售額）×（銷售額／資產(chǎn)投資）

　　從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，一般來說，企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比，這一指標(biāo)充分考慮了部門規(guī)模差異對績效評價結(jié)果的影響，衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā)，做出投資決策。比如，如果公司進(jìn)行一項投資，WACC 同時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)存在局限性。首先，這些指標(biāo)多采用會計收益和會計收益率方法，認(rèn)為扣除了債務(wù)成本的會計利潤就是權(quán)益資本增加值，而忽略了權(quán)益資本成本。因此不能客觀地確定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次，這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注重短期財務(wù)成果，使公司不愿進(jìn)行可能降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)的動力。再次，由于目前會計系統(tǒng)是以歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)，財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)往往難以反映企業(yè)的真實價值，同時又容易產(chǎn)生利潤操縱問題，從而得出財務(wù)指標(biāo)容易扭曲，以此為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績評價往往有失公允。最后，傳統(tǒng)財務(wù)評價方法過分看重財務(wù)業(yè)績的可直接計價因素，從而忽略了像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)以及雇員培訓(xùn)這類不可直接計價的非財務(wù)因素，而這些因素對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

　　二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型——EVA和BSC

　　 1.斯特恩。斯圖爾特咨詢公司的EVA評價方法EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟(jì)增加值，是稅后營業(yè)凈利潤扣除所有資本成本（包括股權(quán)和債務(wù)資本成本）后的經(jīng)濟(jì)利潤。據(jù)此定義，EVA的計算公式可以表示如下：EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本成本=調(diào)整后稅后營業(yè)凈利潤-資本投入額×加權(quán)平均資本成本（WACC）

　　計算經(jīng)濟(jì)增加值要對部分會計報表、資本和經(jīng)營利潤作出相應(yīng)的調(diào)整，以消除會計方法的一些不能真實反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的部分，并糾正會計報表信息對真實業(yè)績的扭曲，促使企業(yè)更關(guān)注其長期價值創(chuàng)造能力。雖然對稅后營業(yè)凈利潤的調(diào)整內(nèi)容達(dá)到200多項，通常包括研發(fā)費用、商譽、初始投資、資產(chǎn)清理等，企業(yè)具體運用時要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。在大多數(shù)情況下，最多采用5到10種調(diào)整就能達(dá)到比較準(zhǔn)確的程度。

　　目前我國存在的一種現(xiàn)象是權(quán)益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念，EVA作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)相對于會計利潤的優(yōu)點之一在于一致性和準(zhǔn)確性較高，能夠比會計利潤指標(biāo)更準(zhǔn)確的結(jié)合以反應(yīng)股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有以下獨到的優(yōu)勢。其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實的反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟(jì)價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的3條途徑：①更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)②投資預(yù)期回報業(yè)務(wù)③放棄對公司價值的毀損業(yè)務(wù)?？梢?，深入的理解該方法的內(nèi)涵，可以指導(dǎo)公司決策的制定和運營管理，使戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三，建立在EVA評價方法基礎(chǔ)上的激勵制度的基本原則是：把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標(biāo)下很好的結(jié)合起來，防止部門經(jīng)理決策與公司財富最大化決策的不一致，導(dǎo)致資本的低效率使用，從而在很大程度上防止短期行為，緩解因委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇。其四，以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤，使用對象只是上市公司，而對于非上市公司無能為力，但是EVA克服這一弊端，使上市公司與非上市公司有進(jìn)行業(yè)績比較的共同基礎(chǔ)。

　　雖然EVA有諸多優(yōu)點，相比以前的方法有很大改進(jìn)，在我國有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務(wù)方面的評價，而忽視了非財務(wù)方面的評價；不能充分反映工廠不同部門之間的規(guī)模差異；EVA是一個計算數(shù)字，它依賴于收入實現(xiàn)和費用確認(rèn)的財務(wù)會計方法，為提高部門的EVA，部門經(jīng)理可以通過設(shè)計決策順序，來操縱這些數(shù)字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環(huán)境中，即使最好的財務(wù)評價方法也難以涵蓋績效的全部動態(tài)特點，由此引入BSC評價指標(biāo)。

　　2.卡普蘭和諾頓的BSC

　　由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用，提出一個關(guān)注關(guān)鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)。它以企業(yè)遠(yuǎn)景為核心，從財務(wù)，顧客，內(nèi)部運作流程，學(xué)習(xí)和成長四個不同方面，提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。在平衡記分卡中，“創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”是核心，“內(nèi)部業(yè)務(wù)程序”是基礎(chǔ)，“客戶”是關(guān)鍵因素，而“財務(wù)”仍是最終目標(biāo)，四個方面的綜合評價全面的反映了企業(yè)的業(yè)績。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，BSC清楚的表明了長期的公司價值和業(yè)績驅(qū)動因素的關(guān)系。應(yīng)該說，BSC不僅是從財務(wù)的角度，而且從戰(zhàn)略的角度體現(xiàn)了公司價值最大化的思想，它是一種典型的綜合業(yè)績評價系統(tǒng)，把財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)變成具體的目標(biāo)和衡量內(nèi)容。

　　但是，平衡記分卡在具體運用的過程中，會受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營各個重要領(lǐng)域的一手資料，因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的，事實上，即使是在某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統(tǒng)的建設(shè)本身也需要經(jīng)歷一個長期和復(fù)雜的過程，對信息系統(tǒng)的過高要求就給BSC在實踐過程中的應(yīng)用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務(wù)指標(biāo)在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能，但是量化對其使用至關(guān)重要，可增強(qiáng)其客觀性和可理解性。這也增加了BSC的使用難度。

　　三、有效的績效評價方法應(yīng)考慮的問題

　　績效評價經(jīng)歷了由單一的財務(wù)指標(biāo)到財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的過程，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，進(jìn)而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營過程并指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展與變革。

　　這種績效評價方法應(yīng)具備以下特征：

　　1、績效評價的過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應(yīng)有的重視。過程導(dǎo)向的績效評價，可以有效的對于企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結(jié)果——遠(yuǎn)期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設(shè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān)，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應(yīng)該把企業(yè)的目標(biāo)和愿景包括在內(nèi)。

　　2、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的充分結(jié)合運用。財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合運用，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求的必然結(jié)果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務(wù)指標(biāo)的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關(guān)鍵績效指標(biāo)評價模式是比較早的引入非財務(wù)指標(biāo)評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)如何能夠匹配的問題，在指導(dǎo)實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。

　　3、強(qiáng)調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應(yīng)當(dāng)在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用——這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結(jié)果與過程導(dǎo)向、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為多數(shù)企業(yè)采用和實施。

　　四、新型績效評價方法——EVA與BSC集成

　　由于好的績效評價系統(tǒng)要權(quán)衡簡單易行和準(zhǔn)確的關(guān)系。如果建立過于復(fù)雜的指標(biāo)體系，就會讓企業(yè)在浩瀚復(fù)雜的數(shù)據(jù)和信息面前無所適從，而過分簡單的指標(biāo)體系有可能導(dǎo)致錯誤的決策。因此，平衡記分卡和EVA的結(jié)合使用將是一個較好的選擇，這體現(xiàn)在財務(wù)方面的改進(jìn)。EVA作為將股東價值衡量的終極標(biāo)準(zhǔn)，將其它財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起，并最終導(dǎo)向價值創(chuàng)造。BSC根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定當(dāng)前、近期、未來需關(guān)注的最重要的目標(biāo)。通過EVA指標(biāo)分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標(biāo)，從而將其他關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)集成，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端，處于BSC的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長的總目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)及各部門的商業(yè)計劃不再特立獨行，而是融入到EVA的進(jìn)程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其他所有的戰(zhàn)略和指標(biāo)都圍繞其運行。從而有效的把財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)，將經(jīng)理人的工作績效比較客觀真實的反應(yīng)給股東，在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。

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