重慶電力建設(shè)總公司（簡稱重慶電建）是一家具有一級施工資質(zhì)的綜合性大型施工企業(yè)，下設(shè)建筑裝飾、安裝、金屬加工、汽車修理等幾十家單位，數(shù)年名列全國500家最大建筑業(yè)企業(yè)金榜，連續(xù)五年成為“重慶優(yōu)秀建筑企業(yè)”、“先進(jìn)企業(yè)”，在業(yè)內(nèi)聲名顯赫。
早在90年代后期，重慶電建及下屬各單位就分別啟用國內(nèi)某著名軟件企業(yè)的財務(wù)軟件，但隨著集團(tuán)改革，要求一體化集中統(tǒng)一管理的加強，原軟件系統(tǒng)通過多次升級卻始終無法實現(xiàn)集中分布式的集團(tuán)管理，也無法實現(xiàn)遠(yuǎn)程應(yīng)用、集團(tuán)控制的目標(biāo)，嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的正常開展。2004年初，重慶電建開始在國內(nèi)幾家最知名的軟件企業(yè)間展開謹(jǐn)慎的二次軟件選型，經(jīng)過嚴(yán)格的招、投標(biāo)程序和數(shù)輪激烈競爭，金蝶憑借優(yōu)秀的解決方案、完善的服務(wù)體系和眾多的本地樣板客戶等眾多優(yōu)勢脫穎而出，最終贏得電建集團(tuán)管理層的青睞。
2004年一季度，電建一期信息化改造項目正式進(jìn)入實施階段。電建行業(yè)項目工程往往具有短期性和很強的游擊性，項目工程在哪里，項目辦公室就在哪里。集團(tuán)要集中統(tǒng)一管理這些項目承擔(dān)單位，往往受到項目現(xiàn)場條件簡陋的限制，無法及時獲取信息。針對重慶電建集團(tuán)管理難點，金蝶提出“集中+分布”式的集團(tuán)管理模式，金蝶所獨有的IMTS（遠(yuǎn)程互連數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)），即使在網(wǎng)絡(luò)帶寬條件不太好的異地遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳輸中，也可實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動備份和自動恢復(fù)，遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)智能傳輸可以使客戶輕松實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)的同步。在公司與各項目工程部之間，跨省的多個區(qū)域信息中心之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換、匯總、同步傳輸，可以將分布在不同地理位置的信息孤島建立起有機的連接。通過第一階段順利實施，電建遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳輸?shù)膯栴}得到妥善解決，整個集團(tuán)實現(xiàn)了信息的分散收集與集中管理的有機統(tǒng)一，不僅提高了企業(yè)資金管理水平，解決了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的分散問題，也進(jìn)一步提高了企業(yè)的整體管理能力。豐富靈活的數(shù)據(jù)穿透查詢功能，讓各級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責(zé)任部門可以隨時查詢各單位業(yè)務(wù)情況；適時監(jiān)控，及時調(diào)整，最終實現(xiàn)了集團(tuán)對各下屬單位及項目部門的集中統(tǒng)一管理目標(biāo)。整個實施過程，雙方高層均予以了高度重視，由金蝶和電建雙方共同成立項目實施小組，相互配合、相互支持，克服了時間緊、任務(wù)重、施工與工作交叉影響等各種困難，在短短數(shù)月就完成了軟、硬件環(huán)境的構(gòu)建，成功實施了下轄幾十個單位的集團(tuán)管理項目。
驗收會上，電建領(lǐng)導(dǎo)層對項目能夠在短時間內(nèi)快速配置、快速實施、快速應(yīng)用、快速見效并成功驗收感到非常滿意，同時，也對金蝶堅實的技術(shù)力量和科學(xué)的實施方案表示了極力的贊賞。項目負(fù)責(zé)人電建羅主任在驗收會上表示，對信息化工具的應(yīng)用不僅讓重慶電建減少了繁重的事務(wù)性工作，更幫助他們?nèi)〉眉瘓F(tuán)管理改革的成功，真正實現(xiàn)了集團(tuán)集中管理、適時監(jiān)控、信息共享。據(jù)悉，重慶電建將以金蝶為長期的戰(zhàn)略合作伙伴，全面構(gòu)建企業(yè)信息化管理平臺。
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