俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發(fā)現，現在很多中小企業(yè)，都因為這種“治標不治本”的因素，導致了ERP項目實施效果不好，甚至導致項目失敗。

　　為什么ERP系統發(fā)展到現在，仍然有這么多的中小企業(yè)上了ERP項目效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最后總結了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP項目在企業(yè)中的實施效果有所幫助。

　　死穴一：治標不治本。

　　俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發(fā)現，現在很多中小企業(yè)，都因為這種“治標不治本”的因素，導致了ERP項目實施效果不好，甚至導致項目失敗。

　　一是沒有徹底擺脫手工作業(yè)的壞習慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生產的企業(yè)。照理來說，這種生產模式的企業(yè)，在訂單管理上應該是比較輕松的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難于處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個產品，而其中四個是老產品，一個是新產品。由于新產品需要確認價格、建立品號信息、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程?？墒沁@訂單又比較急，由于品號信息不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發(fā)。在這種情況下，生產部門與采購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生產訂單與采購訂單。這個操作習慣就是他們手工作業(yè)的時候留下來的一個惡習。其實，遇到這種情況，在系統里也是比較好處理的，把這張訂單在系統里分成兩張訂單即可。但是，他們已經習慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生產的企業(yè)，若無銷售訂單而安排生產或者采購的話，則會產生一些不良的連鎖反應，如后期不能夠根據銷售訂單來追蹤訂單執(zhí)行情況等等。這些不良反應在這家企業(yè)中當然也存在。

　　二是沒有根據ERP系統的特性來改善作業(yè)方式。如對于進貨檢驗來說，一般要求先檢驗后入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進入生產線。但在實際工作中，由于檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、后檢驗”的處理方式?？墒牵绱说脑?，當企業(yè)訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生產。有時，企業(yè)的生產部門就等在倉庫門口，供應商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP項目中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求 ，但是，在產品質量越來越重要的今天，企業(yè)對于“原材料質量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業(yè)設計流程的時候，就在倉庫設計中，模擬出一個“待檢驗倉庫”。供應商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領料單直接領取。等到質量部門檢驗合格之后，這個倉庫中的材料又被轉移到“原材料”倉庫。如此再結合 “不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產線上的材料都是檢驗過的，至少在系統中認為其已經檢驗完畢。如此的話，對于提高產品的質量，具有很大的幫助。

　　三是權限設計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現象比較嚴重，最突出的反應就是權限管理上的混亂。如在手工下采購訂單的時候，采購員自己審核自己的采購單；又或者倉庫人員，根據自己的心情來決定訂單超收數量的處理，等等。由于在實際管理中，沒有做好這方面的工作；當ERP項目上先后，這些毛病需要根治的話，企業(yè)往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業(yè)所忌諱的。企業(yè)在EPR項目實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決權限上所遭遇的問題，盡量不要對現有的利益分配產生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業(yè)的相關缺陷?；蛘哒f，不能從根本上實現“人治”到“法治”的轉變。

　　正是因為如上這些原因，所以，企業(yè)在ERP項目上線后，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由于ERP流程作業(yè)具有一些連鎖反應；反而造成的后果會比手工作業(yè)要大的多。所以筆者建議，在ERP項目的實施過程中，不能夠治標不治本。

　　死穴二：挑軟柿子吃。

　　這個季節(jié)，正是柿子上市的好時節(jié)。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發(fā)現，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因為軟的甜。

　　很多企業(yè)在ERP項目的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業(yè)上ERP項目之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業(yè)，已經管理的非常的不錯。所以，在ERP項目實施過程中，他們的重點也就放在了這些流程的管理上，因為不用吹灰之力，就可以把這些已經深入人心的流程在ERP系統中實現起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時間內，把ERP項目上上去。這看起來，對于企業(yè)與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業(yè)項目組可以向企業(yè)請功，而我們實施顧問業(yè)可以圓滿結束任務，會公司等著拿項目獎金的。

　　但是，這對于企業(yè)來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP項目，不光光是為了管理已經完善的流程；企業(yè)管理者更重要的目的是希望通過 ERP系統讓企業(yè)的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病。可以企業(yè)項目組成員在實施項目的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業(yè)現有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導致了ERP項目不能夠達到預計的效果。

　　如筆者以前有一個客戶，他們?yōu)榱粟s項目的進度，在項目實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對于倉庫超收管理、交期控制等一些對企業(yè)來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結果呢，ERP項目是暫時上線了，但是這個ERP軟件只是一個簡單的記帳軟件，對于流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有采購單的情況下，也照常收貨；即使供應商提前一個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由于在ERP系統中缺乏這些控制，使得企業(yè)的管理水平很難有所改善，企業(yè)這幾十萬的軟件投資，估計就這樣打水漂了。其實，對于實施顧問來說，輕輕松松的可以完成項目，他們也就樂得輕松。

　　所以筆者覺得，企業(yè)在ERP項目的實施過程中，自己要把好關，不要“柿子專挑軟的吃”。

　　如在單據的管理上，要注重單據之間的連接性。在ERP系統中，為了解決手工作業(yè)中單據管理的混亂，提供了一些比較嚴格的控制手段。如在倉庫進行收貨的時候，倉庫必須在有采購訂單的情況下才能夠收貨，并根據采購訂單的數量與交期進行超收數量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發(fā)現大家往往覺得采購與倉庫時兩個部門，難以協調為由，把它當作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認為，解決這個“無單采購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業(yè)帶來比較明顯的收益。所以，單據之間的相互關聯，在ERP項目實施過程中，企業(yè)一定要嚴格的實現他，而不能因為它比較硬，就放棄了。

　　如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由于部門之間存在著一些復雜的利益團體，所以，在制定部門內部流程的話，可能會比較簡單；但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業(yè)。但是，我有一個客戶知道這個作業(yè)的重要性，可以保障企業(yè)現金流的安全性?？墒?，這家企業(yè)銷售部門推給財務部門，而財務部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不愿意來啃這個“硬柿子”。結果等到ERP項目都快運行一年了，還沒有人負責來吃這個“硬柿子”。

　　所以，筆者認為，在ERP項目過程中，不能因為“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作為企業(yè)的ERP項目管理員，應該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據對企業(yè)價值的不同來區(qū)別的對待相關的流程與作業(yè)，而不是簡單的根據這個作業(yè)或者流程實現起來是否方便為標準進行ERP項目的實施。若不這樣的話，即使企業(yè)ERP項目成功上線了，但是，一些對企業(yè)可能帶來比較大收益的流程與作業(yè)，都沒有實現，則ERP項目的效果也就會大大的打折扣了。