“從任何角度來說，慈濟都已經(jīng)走在體檢行業(yè)的最前面，我的對手就是我自己”
9月中旬的某一天，一輛車身印有“北京慈濟健康體檢連鎖機構(gòu)”的救護(hù)車駛向中國大飯店，由于地處CBD中心區(qū)域，出入飯店眾多商務(wù)人士對這輛匆忙趕至的救護(hù)車倍感詫異。車停處，跳下一位職業(yè)裝扮的女性，在眾人詫異的目光中，韓小紅——慈濟健康體檢連鎖機構(gòu)總裁匆匆走進(jìn)會場，原來她是來參加某商務(wù)會議的。
像這樣乘坐救護(hù)車去參加商務(wù)會議對韓小紅來說已經(jīng)不是第一次。公司有奔馳、奧迪等高檔商務(wù)車，但是她卻沒有專用的車。韓小紅對記者說，“什么車閑著我就坐什么車，我坐救護(hù)車出去開會，也是對慈濟最好的宣傳。”正是因為韓小紅的特立獨行，讓這家自2002年創(chuàng)辦的體檢機構(gòu)在短短四年的時間里發(fā)展速度呈幾倍甚至幾十倍增長。
直投與“輸出”并舉韓小紅川闖入體檢這個行業(yè)純屬偶然，正是這一偶然的舉動開創(chuàng)了一個行業(yè)，可謂是中國體檢第一人。在韓小紅構(gòu)筑的事業(yè)中，體檢，這個醫(yī)療過程中的一個小點被放大了，找到了防病的切入點�！耙洋w檢做成產(chǎn)業(yè)，做成系統(tǒng)化的東西，沒有模式可供依循，得完全自創(chuàng)�！� 韓小紅是留德醫(yī)學(xué)博士，對于體檢，用她自己的話說，“也只是對這套業(yè)務(wù)比較熟，體檢和治療完全是兩碼事”。從本科到碩士、博士的整個學(xué)醫(yī)過程中，更多地是研究如何治病，很少涉及怎么防病。
2004年，韓小紅給記者的印象是一個商海新兵，有的只是激情，言談舉止還不夠成熟。對此，韓小紅說，“從醫(yī)那么多年為我做體檢提供了一定的業(yè)務(wù)背景，而管理方面的事務(wù)甚至說話、做事等都是這幾年磨出來的。”
兩年之后，記者再次見到韓小紅，她對專業(yè)知識的掌握、團(tuán)隊的打造、公司戰(zhàn)略方向的把握都上了一個臺階。她信心十足，正率領(lǐng)慈濟“瘋狂”地向外擴張。自2002年在北京首開第一家店后，慈濟在北京已經(jīng)有7家連鎖店，上海到今年年底會有3家，采用的都是直投的方式。
韓小紅有個習(xí)慣，每天早上8點醒來后會在床上迷迷糊糊“磨蹭”兩個小時，這兩個小時是她留給自己的思考時間，“管理模式輸出”正是產(chǎn)生于這樣的某個早晨。
所謂管理模式輸出，就是慈濟幫別人建店。從選址到最后開業(yè)，慈濟出人力、物力，幫對方培訓(xùn)人才，最后撤出。慈濟會收取一定費用，相當(dāng)于自己開店一年的利潤。而對方可以樹立自己的品牌，不必再使用“慈濟”。
這一想法提出后，立即遭到了另一個大股東鼎暉投資的極力反對，鼎暉認(rèn)為韓小紅是在樹立競爭對手，給自己找麻煩。
韓小紅沉默了，但是她沒有立即否定自己的想法，仔細(xì)考慮之后，她仍然決定要這么做，她說：“這個行業(yè)門檻很高，不像外界說的發(fā)展得那么快。有一些中小城市，如果光靠我自己，兩三年后我才能去考慮。做直投，大城市還沒有扎根，怎么能顧及到中小城市？把這套東西捂在家里，能為多少人服務(wù)？輸出后，既獲得社會效益，又能獲得經(jīng)濟效益，為什么不做？”
韓小紅當(dāng)然不會給自己樹立一個對手，她對自己的實力有足夠的把握�，F(xiàn)在之所以去扶持別人，是想讓慈濟的運作模式在更廣泛的地區(qū)落地生根，這個行業(yè)還處于萌芽期，需要更多的人來培育。她希望自己打造的這套模式為更多的人服務(wù)，提高慈濟的影響力，而不是賺多少錢。同時，韓小紅認(rèn)為，“在幫助別人建店的過程中，也磨合了自己的隊伍，這是一個篩選和淘汰人才的過程，隊伍壯大得太快，需要一個有效的方式把人才分開檔次�！�
韓小紅據(jù)理力爭，最后說服了董事會。去年，慈濟“管理模式輸出”的第一家店在太原出爐，這位由山西煤老板投資的體檢機構(gòu)開業(yè)一年后就已經(jīng)盈利，現(xiàn)在正準(zhǔn)備開分店。如今在太原、沈陽、呼和浩特、南昌、寧波等二級城市，都有慈濟輸出的“血液”在流淌。
現(xiàn)在，韓小紅擴張的思路很清晰：直投的城市定在幾大中心城市，其他二三級城市以“管理模式輸出”為主，同時采取通過合資、慈濟控股的方式進(jìn)入部分城市。
以自己為對手慈濟發(fā)展迅速，算上“幫別人建的店”，四年時間已經(jīng)在全國開店21家。面對創(chuàng)業(yè)之初的種種艱難，韓小紅沒有喊“痛”；在慈濟漸入佳境的今天，卻對記者說出了心中的痛。
最初制定企業(yè)架構(gòu)及發(fā)展戰(zhàn)略時，韓小紅以為可以一勞永逸，“但是三個月以后就發(fā)現(xiàn)不適合。因為在當(dāng)時，我的視野、能力和我所領(lǐng)悟到的東西相對有限�！庇谑蔷偷貌煌５剡M(jìn)行人員調(diào)整、項目組合、機構(gòu)整合，這對韓小紅以及整個公司可謂是一個“陣痛”的過程。
韓小紅有些無奈也有些欣喜，畢竟公司成長迅速。為了改變“三個月一變”的現(xiàn)象，韓小紅開始做一些積極的改變。本不擅長社交的韓小紅參加社交的次數(shù)多了，辦公室的案頭也多了各類書籍：有《衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)》、《衛(wèi)生人才》等醫(yī)院管理類的，有人物勵志的，也有公司制度建設(shè)方面的。韓小紅希望通過多種途徑來充實自己并最終提升自己思維的深度和廣度，“希望制定出的企業(yè)構(gòu)架至少能支撐到上市前的這個層次。”
除了制定企業(yè)構(gòu)架之“痛”，韓小紅在人才隊伍的培養(yǎng)上也是“痛”過很多次。韓小紅是留德歸國的博士，最初她也是想用跟自己有同樣背景的人來搭建企業(yè)管理層，“但是后來發(fā)現(xiàn)：招來的所有博士根本不好用。后來又去尋找管理型的人才，而有著多年醫(yī)院管理經(jīng)驗的人適應(yīng)不了慈濟的這種企業(yè)化運作方式，也不適應(yīng)這種體檢式的管理方式，他們固有的那套東西太僵化。而由于企業(yè)內(nèi)部的核心東西都是醫(yī)療管理、醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療控制，單純的職業(yè)經(jīng)理人到了慈濟又沒辦法對話�！�
對此，韓小紅有些無助也很無奈，“懂醫(yī)又懂管理的人非常少，只能自己培養(yǎng)。”現(xiàn)在慈濟的大部分管理人員，都是韓小紅從大夫的崗位上慢慢提上來的，“他們了解企業(yè)的狀況，又有些管理悟性，但缺乏視野”。這種無助也在客觀上促成了韓小紅“管理模式輸出”理念的形成�！拔业年犖楣饪吭诩依锬ズ鲜遣粔虻模瑤椭鷦e人建店，輸出慈濟的管理模式，鍛煉我的人，讓這些員工在四個月到半年的時間得到最大程度的體檢和感受，為我將來全國鋪店做準(zhǔn)備。”
目前，韓小紅已經(jīng)打造了一支人才梯隊，有十多人，平均年齡40歲，懂醫(yī)，60%是軍人（韓小紅也是軍人背景），懂醫(yī)學(xué)，會管理，素質(zhì)高。“有這樣一個團(tuán)隊，我心里基本踏實了�！表n小紅說。
痛定思痛，正是因為歷經(jīng)制定企業(yè)架構(gòu)和打造管理團(tuán)隊之“痛”，韓小紅才敢放言“我的對手就是我自己”。此外，韓小紅認(rèn)為政策的制約一定程度影響了慈濟的發(fā)展速度，卻也造就了慈濟今天的地位。
“民營醫(yī)療機構(gòu)基本很難有機會迅速擴張，這也是我們現(xiàn)在很難有對手的一個原因。醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展，不僅僅是資金，還有體制、機制的問題�！痹陧n小紅看來，由于政策的限制，原本就比自己弱的對手發(fā)展會更加困難。據(jù)記者了解，與慈濟同時起步的兩家體檢機構(gòu)目前幾乎面臨倒閉。而慈濟從最初開業(yè)4個體檢套餐發(fā)展到現(xiàn)在的38個體檢套餐；價格也從最初300～2700元上升到現(xiàn)在的300～10000元。
韓小紅認(rèn)為，“慈濟發(fā)展這么快更深層次的原因是整個團(tuán)隊都在迎合市場，我們一直按照正規(guī)的程序做事。”
欲與保險聯(lián)姻在最困難的2003年，慈濟向鼎暉出讓40%的股份，接受3500萬元人民幣的投資。韓小紅告訴《新財經(jīng)》記者，“在那一刻，鼎暉給員工帶來的凝聚力是無法估量的。當(dāng)你有了戰(zhàn)略伙伴以后，他就能跟你分擔(dān)責(zé)任。不管他以后能從我這能得到多少利益，至少現(xiàn)在對我們是一種支持�！�
雖然今后融資是不可避免的，但是單純的投資商不是韓小紅看重的，“我要的是有資源的投資商，比如說有國外醫(yī)療背景的或者有高科技醫(yī)療技術(shù)的大的醫(yī)療機構(gòu)”。目前，韓小紅正跟新加坡、美國和英國的一些醫(yī)療機構(gòu)接觸。
韓小紅的另一發(fā)展設(shè)想是與保險公司聯(lián)姻。9月1日剛出臺的“國十條”規(guī)定保險公司可以投資醫(yī)療行業(yè)，這讓韓小紅興奮不已。
韓小紅說：“體檢最終還是要和保險走到一起，因為做體檢的最終目的是維護(hù)健康，如果沒有保險公司第三方付費的話，體檢就只能是短期行為，無法和管理聯(lián)系在一起�！痹谖鞣桨l(fā)達(dá)國家，都是由保險來嫁接體檢和管理。現(xiàn)在，慈濟已經(jīng)跟一些保險公司開始接洽。
韓小紅笑著對記者說，“做慈濟的起步階段，我基本處于茫然懵懂的狀態(tài)，總覺得自己能成，憑著‘初生牛犢不怕虎’的一股氣盲目往前沖。追求完美和力爭創(chuàng)新是我的性格，現(xiàn)在我們從客戶管理系統(tǒng)、軟件研發(fā)以及各種套餐設(shè)置，都已經(jīng)很超前了，從任何角度講，我們都領(lǐng)先別人很多。但是市場接受是需要時間和過程的，因此，我們的步伐也作了一些調(diào)整，有急有緩，不讓我們的工作太超前市場�！�
作為女性，韓小紅平時很少用化妝品，除了出席一些場合的需要。這位素面朝天的慈濟創(chuàng)始人今年最高興的就是從內(nèi)心深處感覺到自己角色的轉(zhuǎn)變，她說：“到今年之前，我都沒有認(rèn)為自己是個總裁，所做所想仍舊停留在員工層面，哪個環(huán)節(jié)需要就去哪里填空。而現(xiàn)在不一樣了，更多地要從戰(zhàn)略層面去思索。”
