「摘要」高校后勤實體在實際運行過程中產(chǎn)生了一些財務(wù)問題，本文從若干方面探討其對策，以實現(xiàn)高校后勤實體財務(wù)管理的體制創(chuàng)新。
《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》明確指出：“高校后勤社會化是指高校后勤將自身的生產(chǎn)、服務(wù)、經(jīng)營和管理活動自覺納入社會經(jīng)濟活動的整體框架，把自身活動化為社會整體活動的一部分�！逼鋵嵸|(zhì)就是將高校后勤從一個以封閉型、供給型、福利型為主的高校附屬部門轉(zhuǎn)化成以企業(yè)贏利型、服務(wù)型為目標的后勤經(jīng)濟實體：“既要引入競爭機制，又要注重適應教育工作的特點和我國國情，重視社會效益和長遠利益”，逐步建立具有高校后勤特點的企業(yè)服務(wù)體系。從我國高校目前的情況來看，這種社會化改革，解決了高校長期以來存在的一些問題，如：機構(gòu)臃腫問題，促進了人員交流，提高了員工的積極性；引進社會資金，一定程度上緩解了高校辦學經(jīng)費的緊張局勢，保證了高校經(jīng)營性資產(chǎn)的保值增值；重塑了后勤部門與學校的經(jīng)濟關(guān)系，打破了舊的財務(wù)管理模式，確立了后勤實體的獨立的財務(wù)主體地位。
但不可否認的是，目前我國高校的后勤實體還存在著一些不容忽視的問題。其中，核心問題就是財務(wù)管理問題。主要體現(xiàn)在：目前還沒有一套具有高校后勤實體特點的財務(wù)管理體制，形成制度缺失；會計管理機制與監(jiān)督制約機制不完善，會計監(jiān)督職能弱化；會計核算違規(guī)與會計造假現(xiàn)象存在，會計信息失真；財務(wù)內(nèi)控制度不健全，國有資產(chǎn)流失嚴重；企業(yè)概念認識不到位，全成本核算制度運行滯后；后勤實體經(jīng)營的財務(wù)風險界定不清、責任不明等等。針對我國高校后勤財務(wù)管理體制的制度缺失和目前的現(xiàn)狀，筆者認為：要解決這些問題，就必須要從以下幾方面對高校后勤實體的財務(wù)管理體制進行大膽創(chuàng)新。
一、完善后勤實體的財務(wù)管理制度，試行新的財務(wù)管理模式
（一）建立責任成本或利潤中心，實行“統(tǒng)一管理、集中核算”的財務(wù)管理模式
1.建立責任成本或利潤中心，強化高校后勤實體的財務(wù)管理目標
高校后勤實體本質(zhì)上是高校的校辦企業(yè)，由于社會化改革時間較短及本身服務(wù)性質(zhì)的影響，后勤實體跟校辦企業(yè)仍存在很大差距。目前，高校的校辦企業(yè)已初具規(guī)模，業(yè)績卓著。據(jù)統(tǒng)計，2001年底，全國32個省、自治區(qū)、直轄市及新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團575所普通高校創(chuàng)辦了5039個企業(yè)，基本上涵蓋了國民經(jīng)濟的所有部門，全國校辦企業(yè)資產(chǎn)總額956.33億元，注冊資金232.51億元，收入總額602.98億元，實現(xiàn)利潤總額48.17億元，向國家交納稅費28.41億元，為社會創(chuàng)造的凈利潤和交納的各種稅費總計63.73億元。剛剛獨立出來的后勤實體則沒有這樣的業(yè)績，據(jù)統(tǒng)計，全國有近56%的高校后勤實體在營運過程中存在虧損現(xiàn)象；由于體制與機制原因，保虧不保盈已是高校目前的主要做法。因此，強化高校后勤實體的責任成本和利潤意識、實現(xiàn)后勤實體扭虧為盈已是迫切需要。責任成本或利潤中心是綜合考慮各成員企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營方向，將其劃分為大小不等的責任中心，集團公司將整體目標分解到各責任中心，對各責任中心實施有效的財務(wù)管理，采取有效的監(jiān)督與獎懲激勵機制，以充分發(fā)揮中心責任人員增收節(jié)支的積極性，確保各責任中心經(jīng)營目標的實現(xiàn)，保證后勤實體資本的保值增值。
2.實現(xiàn)“統(tǒng)一管理、集中核算”的財務(wù)管理模式
高校后勤的財務(wù)管理模式“既要宏觀管住，又要微觀放活；既要發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要調(diào)動各中心、各單位的積極性�！蹦壳�，高校后勤實體財務(wù)管理模式多樣，高校與高校之間、高校內(nèi)部各責任中心之間沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，在缺乏成本效益可比性的同時，無法實現(xiàn)集團會計信息的資源共享。因此，高效規(guī)范的后勤實體財務(wù)管理模式是目前各高校努力探索的一個現(xiàn)實問題。筆者認為：對高校后勤實體在建立責任成本或利潤中心的基礎(chǔ)上，實行“統(tǒng)一管理、集中核算”的財務(wù)管理模式不啻是一種有益的嘗試。“統(tǒng)一管理、集中核算”模式就是對后勤實體執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，實行財會人員集中、會計核算集中、財務(wù)管理集中、財務(wù)資金集中的新型財務(wù)管理體制。與目前有些高校后勤實體實行的“分散核算”、“部分分散核算、部分集中核算”模式相比，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：便于統(tǒng)一各責任成本或利潤中心的財務(wù)政策，防止各種違規(guī)違紀行為發(fā)生；有利于后勤集團整體資金的統(tǒng)一調(diào)控，降低資金成本，提高資金效益，抵御后勤實體的財務(wù)風險與經(jīng)營風險；能充分調(diào)動成員中心的積極性，實現(xiàn)后勤實體企業(yè)最大化目標的實現(xiàn)；有利于提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率，減少財會人員數(shù)量，降低企業(yè)的運營成本；同時，集中核算還可以加強對后勤實體的成本核算與財務(wù)分析，做到對責任成本進行事前預測、事中控制、事后分析相結(jié)合的責任成本控制制度。實踐證明，“統(tǒng)一管理、集中核算”的財務(wù)管理模式是我國高校后勤實體較為行之有效的財務(wù)管理模式。
（二）推行會計委派制，實行總會計師和財務(wù)總監(jiān)分別設(shè)置制度
2000年9月7日，財政部、監(jiān)察部下發(fā)了《關(guān)于實行會計委派制度工作的意見》一文，加快了全國各地會計委派制工作的開展。會計委派制是由上級有關(guān)部門或投資者向所屬單位或投資單位派出會計人員，通過對企業(yè)具體經(jīng)營活動及其結(jié)果進行核算和監(jiān)督，以防止會計信息失真和國有資產(chǎn)流失的一種監(jiān)督方式。會計委派制工作在高校后勤實體的開展，對加強高校經(jīng)營性國有資產(chǎn)監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量，治理會計造假行為，堵塞管理漏洞具有重大的現(xiàn)實意義。
1.推行總會計師委派制，是《會計法》強制規(guī)定和實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的需要
高校后勤實體是高校后勤社會化改革的新生事物，大多數(shù)都是由學校出資或控股。通過對2001年度參加全國普通高校校辦產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計工作的全國所有普通高校的5039個企業(yè)來看，現(xiàn)有高校5039個企業(yè)中高校獨資的有4227個，占83%；國內(nèi)聯(lián)營為718個，占14.25%.在實踐中，它們多組建為由學�？毓苫颡氋Y的有限責任公司，那些經(jīng)營范圍廣、資產(chǎn)存量大的后勤實體則多數(shù)成為高校新生的中型國有企業(yè)。《會計法》規(guī)定：“國有的和國有資產(chǎn)占控股地位或主導地位的大中型企業(yè)必須設(shè)置總會計師。”這就為我國高校后勤實體實行總會計師制度做出了強制性的法律規(guī)定，總會計師由總經(jīng)理提名，經(jīng)董事會批準。在高校后勤實體設(shè)置總會計師的目的在于：便于完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，總會計師對總經(jīng)理負責，總經(jīng)理對董事會負責；便于加強后勤實體的會計核算與管理職能，完善內(nèi)控，避免經(jīng)營風險，促進經(jīng)營者經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
2.推行財務(wù)總監(jiān)委派制，加強對內(nèi)管理和對外監(jiān)督，確保資產(chǎn)所有者的合法權(quán)益
在高校后勤實體推行財務(wù)總監(jiān)制度是解決后勤實體所有者與經(jīng)營者目標沖突的有力措施，是加強對后勤實體內(nèi)部管理與財務(wù)監(jiān)督、確保所有者合法權(quán)益的需要。高校后勤實體所有者的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值或股東財富最大化，希望壓低員工薪水，以降低成本，實現(xiàn)高投資、高風險、高收益；而后勤實體作為經(jīng)營者，其目標是增加薪水，避免高風險，完成經(jīng)營目標�？梢姡瑑烧叩哪繕瞬煌一コ�，根據(jù)現(xiàn)代財務(wù)管理理論，要處理經(jīng)營者與所有者目標之間的沖突，可采取激勵、解聘與接受的約束機制。而建立科學的繳勵、約束機制是財務(wù)總監(jiān)的一個不可或缺的職能；另外，對后勤實體推行財務(wù)總監(jiān)制度，在一定程度上監(jiān)督了會計信息的真實性，控制了企業(yè)經(jīng)營風險的發(fā)生，完善了國有企業(yè)法人的治理機構(gòu)，保證了國有資產(chǎn)的保值增值。
（三）完善后勤實體的內(nèi)部會計控制制度，健全校財經(jīng)后勤管理委員會的綜合考評機制
1.完善內(nèi)部會計控制制度，控制企業(yè)經(jīng)營風險
完善的企業(yè)內(nèi)部會計控制制度是保證企業(yè)會計信息真實，保護資產(chǎn)完整，控制企業(yè)經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效管理機制。針對目前我國不少高校后勤實體的內(nèi)部會計控制制度形同虛設(shè)，舞弊行為時有發(fā)生的實際情況，我們認為完善后勤實體的內(nèi)部會計控制制度已是當務(wù)之急，應從以下幾方面加以完善：（1）完善內(nèi)部會計人員控制，建立內(nèi)部會計人員的回避制度，崗位責任制度，業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德考核制度，人事管理制度；（2）完善內(nèi)部會計核算控制，建立“收支兩條線”和“一支筆”審批制度，財務(wù)分析與財務(wù)風險預警制度，依法建賬、記賬制度；（3）完善預算管理、收費管理、內(nèi)部稽核制度。
2.建立校財經(jīng)后勤管理委員會，健全后勤實體服務(wù)的綜合考評機制
高校的后勤社會化改革引進了市場的競爭機制，要求高校后勤實體在運營方式上既要按市場規(guī)律辦事，又要按教育規(guī)律辦事，實行經(jīng)營服務(wù)型與有償服務(wù)型相結(jié)合的運行方式。其改革后的服務(wù)質(zhì)量、收費價格制定、經(jīng)費預算及結(jié)算方式等等都會直接影響到高校后勤社會化改革的效果。因此，建立高校后勤財經(jīng)管理委員會，對后勤實體的服務(wù)質(zhì)量、收費價格等實行考評與聽證制度，可有效地防止后勤社會化改革帶來的負面影響，防止個別行為問題的發(fā)生，促進我國高校后勤社會化改革的進一步發(fā)展。
二、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和全成本核算制度，強化高校后勤實體的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理念
�。ㄒ唬┮M現(xiàn)代企業(yè)制度，強化后勤實體的現(xiàn)代財務(wù)會計管理理念
高校后勤社會化改革的最終目標就是將高校后勤從高校剝離出來，使后勤實體真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。但從我國目前許多高校后勤實體的現(xiàn)狀來看，許多剛獨立出來的高校后勤實體還沒有實現(xiàn)完全的獨立，產(chǎn)權(quán)不明，體制不順，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營策略滯后，投資、融資機制缺失，市場風險意識淡薄，不能正確地處理好市場競爭和服務(wù)教育的矛盾，不能很好地整合資源，利用高校知識、人才匯集的優(yōu)勢，促進后勤實體的發(fā)展。因此，在后勤實體建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以引進現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的理念與方法，如成本性態(tài)分析、本量利分析、經(jīng)營杠桿與固定杠桿的機制調(diào)節(jié)，項目投資與融資的決策分析方法等等，這對實現(xiàn)高校后勤實體的規(guī)范化經(jīng)營與跨越式發(fā)展，真正建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、管理科學的后勤實體產(chǎn)業(yè)具有重大的現(xiàn)實意義。
（二）實行全成本核算制度，強化后勤實體的成本管理理念
高校的后勤社會化改革的一個重要目標，就是把以無償服務(wù)型為主的附屬部門轉(zhuǎn)化為以經(jīng)營服務(wù)型與有償服務(wù)型為主的獨立后勤實體，并對其實行企業(yè)化與半企業(yè)化運作管理。其核算以有償服務(wù)為基礎(chǔ)，以核算服務(wù)成本和經(jīng)營成本所帶來的經(jīng)濟效益為對象，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧，并按留存比例上繳學校的企業(yè)化運作模式。因此，要合理地確定和評價后勤實體的生產(chǎn)經(jīng)營成果，就應該按照現(xiàn)代企業(yè)成本核算方法的要求，采用全成本核算，包括人員經(jīng)費、水電經(jīng)費、餐飲、住宿、綠化衛(wèi)生、物業(yè)管理等等。另外，還應加強高校后勤實體的成本系統(tǒng)化建設(shè)，應主要從以下幾方面進行：（1）建立全成本計算系統(tǒng)，及時提供成本信息，進行成本的預測、分析與評價；（2）建立全成本預算管理系統(tǒng)，發(fā)揮成本的預算控制職能；（3）建立全成本的管理評價系統(tǒng)，發(fā)揮績效評價的促進功能；（4）建立各責任成本或利潤中心的成本或利潤目標預警系統(tǒng)，充分發(fā)揮成本或利潤指標的預警功能。由此可見，后勤實體實行全成本核算制度，對建立科學嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制和以經(jīng)濟效益為核心的成本考核體系，強化后勤實體的成本管理理念具有重大意義。
總之，在高等學校后勤社會化超常發(fā)展的背景下，高校后勤實體的財務(wù)管理必須與體制改革同步進行，針對目前存在的問題，需在管理體制創(chuàng)新方面勇于探索，真正建立起高校后勤實體市場化、企業(yè)化、專業(yè)化的財務(wù)管理體制運作方式。
