計劃預算的意義和價值不在于形成的結果本身，而在于其計劃預算活動的過程，預算管理的實質(zhì)不在于預算書的編制，而在于預算流程的有效運行。
企業(yè)要進行有效的預算管理，使資源的配置與運用更加合理有效，首先需要弄清預算管理的性質(zhì)、功用和價值。
預算是20世紀20年代發(fā)展起來的，用來幫助組織機構管理資產(chǎn)和計劃資本需求。到20世紀60年代，預算開始用于過程管理和管理業(yè)績評價。今天，預算主要用于制定戰(zhàn)略和運營目標、監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行和管理業(yè)務過程。
但預算管理本身的功用和價值卻是不確定的，并且不是肯定積極的，以至美國GE公司前CEO韋爾奇說：“預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標。” 預算，可以說是每個CFO的基本功課了，到底是什么原因讓號稱“世界第一職業(yè)經(jīng)理人”的韋爾奇如此深惡痛絕呢？預算到底有何是非功過呢？
其實韋爾奇的上述觀點如果不是在特定語言背景中的特定表達的話，就是有失偏頗的一己之言。預算是什么？預算其實就是計劃——關于財務資源配置與運用及其效果估量的計劃。如果韋爾奇上述論斷成立，那豈不是計劃管理也沒有存在的價值和必要了嗎？
我們知道計劃管理的實質(zhì)就是要為即將到來的工作，預先做出必要的準備和安排。人們之所以需要計劃，乃是因為未來的不可知。同樣的道理，人們需要預算也是因為人們不知道明天會發(fā)生什么。因為計劃和預算的這種特殊性質(zhì)，決定了計劃和預算動態(tài)的基本性質(zhì)。所以說計劃預算的意義和價值不在于形成的結果本身（計劃預算書），而在于其計劃預算活動的過程。
一、中國企業(yè)預算管理普遍存在的問題
從筆者職業(yè)經(jīng)歷中服務過的企業(yè)，以及所見所聞的相關信息來看，在中國的企業(yè)中，實質(zhì)性開展預算管理的企業(yè)十分有限，真正有效進行預算管理且獲得成效的企業(yè)，則更可謂鳳毛麟角。究其原因，筆者認為主要有以下幾個方面：
1. 計劃管理流于形式
很多企業(yè)計劃管理的目的就在于形成一部計劃書，這樣的計劃管理必然導致計劃工作為計劃而計劃，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作要素與實際的工作要素往往脫節(jié)，甚至南轅北轍。不切實際的計劃管理存在，就使有效的預算管理失去了基礎。預算管理不僅因此難以取得實質(zhì)性的成效，有時甚至使預算本身都難以有效地進行，更不用說管理和管理的有效性了。
2. 缺乏必要的組織
我們經(jīng)�？梢钥吹�，在那些實行計劃預算管理的企業(yè)，預算管理往往成為企業(yè)財務部門的事，并且一般都納入財務會計管理范疇。這樣的體系必然導致兩方面問題的產(chǎn)生：
其一是權威性問題。預算說到底是企業(yè)的資源配置與運用的管理工作，牽涉到企業(yè)的每一個方面，因此在進行預算時，必須得到企業(yè)每一個部門的配合和支持，這就需要必要的權威予以保障。預算管理與計劃管理一樣，是企業(yè)全局性的行為，而不是企業(yè)的某項具體職能性行為，因此，預算管理不可能由企業(yè)的一個具體職能部門勝任實現(xiàn)，起碼是不可能有效勝任實現(xiàn)。
其二是技術性問題。預算的價值和作用是建立在“資源-工作要素”的對應基礎之上的。我們知道，財務會計是一種規(guī)范的報告制度，它的功能是通過一系列格式化的財務數(shù)據(jù)處理，以反映企業(yè)的運行狀況和效果。所以財務管理的口徑——科目設置是公共性的。而企業(yè)的工作要素卻是高度個性化的。所以，從財務會計角度入手進行預算管理，根本不可能獲得真正有效的助益，更不可能獲得真正有效的效果。
3. 缺乏系統(tǒng)有效的管理會計支持
管理會計的管理口徑是與工作要素高度對應的，科目設置是高度個性化的：其反映的資源配置、運用狀況和資源運用收益，直接反應了所對應的工作要素的投入和產(chǎn)出狀況。因此，管理會計才可以成為有效的預算管理的基礎�？墒窃诤芏嗥髽I(yè)，實際上都沒有系統(tǒng)有效的管理會計職能系統(tǒng)，有的也都局限于局部或具體范圍。沒有系統(tǒng)有效的管理會計支持保證，是難以進行充分有效的預算管理的。
4. 缺乏相應的預算管理工作程序
有效的預算管理必然建立在以下三個流程的有效運行基礎之上，這就是預算編制流程、預算評審流程和預算執(zhí)行控制流程。
前面我們曾經(jīng)說到，計劃和預算的價值和作用不在于計劃和預算本身的結果，而在于計劃和預算形成的過程。因此，預算管理的實質(zhì)不在于預算書的編制，而在于預算流程的有效運行。如果不是這樣，而是以形成的預算文本為藍圖，照本宣科地去進行預算管理，那才真是韋爾奇說的完全沒有用的預算，價值和作用均為負的預算。遺憾的是，企業(yè)在進行預算管理時，大多進行的都是這樣的預算。因為我國的企業(yè)家很多都還沒有認識到這一點，很多企業(yè)因此還沒有形成相應的預算管理流程，更談不上這些流程的合理性和有效性了。
二、預算管理的功用和價值
前面我們曾經(jīng)說到，計劃和預算的作用和價值在于其形成的過程，而不在于其形成的結果。人們之所以需要計劃與預算，乃是因為人們無法確知未來。
從事管理工作的人都知道，計劃管理的過程實際就是企業(yè)對其自身資源和能力的認識過程，也是企業(yè)對其所處環(huán)境及其在該環(huán)境中自身所處位勢的認識過程，還是企業(yè)如何合理配置資源和運用資源、如何充分有效運用自身能力、如何有效改善企業(yè)自身與所處環(huán)境的關系、如何有效改變企業(yè)在環(huán)境中的位勢使自己能夠處于更有利地位的過程。所以說，計劃管理的價值在于過程，而不在于結果，因為不論是企業(yè)的資源，還是企業(yè)的能力；不論是企業(yè)所處的環(huán)境，還是企業(yè)在環(huán)境中的位勢都是處在不斷變化之中的，任何企圖欲將其固化的努力，都將是注定無效的，也沒有任何積極意義。計劃的過程實質(zhì)就是企業(yè)智能化活動的過程——這才是積極而有意義的。
前面我們已經(jīng)說過，所謂預算其實質(zhì)就是資源（通過貨幣形式表達）的計劃管理，本身就屬于計劃管理范疇——可以謂之為發(fā)展的計劃管理。但在企業(yè)管理傳統(tǒng)中，由于財務管理的客觀存在，使企業(yè)貨幣管理普遍地集中于財務管理這一職能（主要功用和價值屬于控制范疇的職能）之中，從而將原本屬于計劃管理范疇的預算管理，更多地納入了控制管理范疇的財務管理，使預算的功效和價值受到極大的限制和約束。
我們知道，在沒有預算配合的計劃中，計劃管理是局限于工作要素的管理，在計劃的經(jīng)濟性方面，更多地只能停留在定性的方面，其追求的管理目標更多地局限于效率。只有在計劃中進行了配套的預算，才能使計劃管理從工作要素性的管理發(fā)展到工作價值性的管理；才能使計劃管理從定性管理發(fā)展到定量管理；才能使計劃管理的目標從追求管理效率發(fā)展到追求管理效能。
計劃是企業(yè)管理的基礎，沒有計劃，任何管理都無法有效進行，任何管理者（包括那些管理大師）都無法對企業(yè)實施有效管理，因為計劃為管理提供依據(jù)和標準，所有的管理行為和管理活動都是以這些依據(jù)和標準進行和開展的。計劃與企業(yè)管理如此重要，在計劃管理中有著充分作用和價值的預算的功用和價值也就可想而知了，遺憾的是我們的企業(yè)家和廣大經(jīng)理人，很多人對此尚缺乏足夠的認識和重視。
三、有效的預算管理
前面我們已經(jīng)談到，阻礙和約束預算管理功效發(fā)揮價值作用的主要因素有：計劃管理流于形式，缺乏必要的組織，缺乏系統(tǒng)有效的管理會計系統(tǒng)支持和缺乏相應的預算管理工作流程。要進行有效的預算管理，就要有效地解決上述問題。如果不能充分有效地解決好上述問題，要進行有效的預算管理，要發(fā)揮預算管理能動的積極作用和功效價值是不可能的。但僅僅解決好了上述問題，也還是不夠的，還需要在企業(yè)內(nèi)部針對全體員工，特別是基層管理人員進行相關的理念倡導，貫徹和對應的工作知識培養(yǎng)、勞動技能訓練。尤其是理念，幾乎可以說一切管理要想獲得有效的成果，沒有先期的理念先導，是難以想像的。當然，系統(tǒng)而充分的溝通，更是有效預算管理不可或缺的前提。
1. 有效的組織
因為預算管理同計劃管理一樣，是企業(yè)活動中的一項持續(xù)的存在，沒有有效的組織支持和保證，是不可能持續(xù)有效地進行預算管理活動的，也更不可能充分有效地發(fā)揮預算管理的功能和效用，以實現(xiàn)預算管理的價值。
前面我們已經(jīng)講了，預算是計劃的一部分，相對于傳統(tǒng)的計劃而言，也可以說預算其實是一種發(fā)展的計劃。所以有效的預算管理組織，主體上應該是復合于企業(yè)的計劃組織體系之中的，但也應該有其相對獨立的組成部分——發(fā)展的計劃管理職能，那就是管理會計系統(tǒng)。
2. 管理會計系統(tǒng)
因為財務會計是一種公共的核算報告系統(tǒng)，其科目的設置是由國家分行業(yè)統(tǒng)一設置的，與企業(yè)實際業(yè)務的配合支持度極其有限，因此直接用財務會計進行預算管理，不僅技術上存在客觀的困難，實際的效用也必然極其有限。實際上在企業(yè)管理中，財務管理的功能效用，更多地在企業(yè)活動過程中起到事后總結作用，很難實質(zhì)性地參與企業(yè)活動的事前管理，即使活動過程中的管理效用也是十分有限的。
管理會計則不然，它是企業(yè)自定義的核算報告系統(tǒng)，其科目的設置完全可以對應于企業(yè)實際活動項目和要素，這樣就使財務管理進入企業(yè)活動的前期決策，過程控制也就變成了可能。從這個意義上說，管理會計是發(fā)展了的財務管理——控制職能向計劃職能發(fā)展的管理。所以運用這個系統(tǒng)來進行預算，服務于預算管理，不僅技術上可行，實際的效用也十分有效。
欲進行有效的預算管理，建立系統(tǒng)完善的管理會計系統(tǒng)，充分運用管理會計職能配合支持預算管理，是十分重要的前提。
3. 健全的預算管理工作流程
因為預算管理同計劃管理一樣，是企業(yè)活動中一項持續(xù)的過程，沒有有效的預算管理工作流程的支持和保證，是不可能持續(xù)有效地進行活動的，也更不可能充分有效地發(fā)揮功能效用，實現(xiàn)其管理價值。
預算管理工作流程，不論是預算編制流程，還是預算評審流程或預算控制流程，主體上都應該與計劃管理流程相對應契合（包括管理層級、口徑、責任關系與責任人，以及周期等等方面）。筆者在企業(yè)經(jīng)營管理中實際的處置，就是將預算書嵌人計劃書、決算書嵌入績效評估書，與計劃管理的不同僅限于匯總與處理的渠道不同而已。這樣進行預算管理，基本不需要額外的管理成本（特別是時間成本），實際效果也不錯（需要強調(diào)的是，企業(yè)的CFO僅僅是企業(yè)預算管理的職能責任人，而不是預算管理的責任人，同計劃管理一樣，預算管理的責任人應該是公司CEO）。
四、困難及其解除
1. 技術方面
由于在企業(yè)存在與運行的活動過程中，影響因素浩繁，預算科目與之一一對應實際是非常困難的，可能也不一定是必須的。因此有效的預算管理，首先需要解決的就是科目設置的合理性問題。如何既化繁就簡，又充分有效，本身就是一個難以取舍的難題。要有效解決這個問題，僅憑財務部門的努力，是難以實現(xiàn)的。這需要充分有效的溝通，相關各方面的共同努力，才有可能實現(xiàn)。實際上要真正有效解決這個技術問題，在具體的技術層面是很難實現(xiàn)的，這需要企業(yè)高層協(xié)調(diào)，更需要企業(yè)高層通過評估予以抉擇和提綱挈領的指導。
2. 協(xié)調(diào)問題
主要是管理會計系統(tǒng)與財務會計系統(tǒng)之間的配合與支持問題。因為二者都是通過貨幣為載體，對企業(yè)資源的配置進行分析，為資源配置結構的有效性和合理性的優(yōu)化途徑和方法提供建議；因為二者都是通過貨幣為載體，對企業(yè)資源的運用進行分析，為資源運用的有效性提供評價；因為二者都是通過貨幣為載體，對企業(yè)資源的配置與運用的效果進行分析，為資源配置與運用效果的有效性和合理性提供評價和建議。而二者進行這些活動的途徑和方法卻不盡相同，因此完全可能出現(xiàn)在對同一個活動（行為或事件）進行分析評價時得出不一致的意見或結論，甚至可能完全相左。面對這種可能出現(xiàn)的情況，企業(yè)高層一是要有自己的判斷（客觀性的，價值性的），二是要充分維護不同系統(tǒng)的尊嚴和權威，讓他們在各自的領域，運用自己的方法，通過自己的途徑，自主地得出自己的意見和結論，而不能過多地進行干預，更忌諱具體的褒貶。
還有就是在預算執(zhí)行過程中的控制問題，企業(yè)的同一個活動（行為或事件），在財務會計上的反映與在管理會計上的反映可能有所不同（處置科目的不同，導致描述形態(tài)的不同），甚至在具體的財務事務處理上也因為標準和程序的不同，而造成工作秩序上的紊亂。要有效解決這樣的問題，企業(yè)財務負責人的有效協(xié)調(diào)，是問題解決的充分保證。
3. 價值問題
這樣的問題在現(xiàn)實中可謂屢見不鮮，當一個預算周期結束時，必然出現(xiàn)下述三種情況之一：一是超預算；二是完成預算；三是未完成預算。出現(xiàn)情況一時，有人會責之管理失控；出現(xiàn)情況二時，有人會置疑預算管理的真實性；出現(xiàn)情況三時，又會有人斥責預算編制的不嚴謹……簡直可以說預算管理幾乎不會有導致人們滿意的結果出現(xiàn)——導致對預算管理功用價值的置疑，對預算管理存在的必要性置疑的原因所在。
因此在現(xiàn)實企業(yè)管理中，如非情勢所迫，管理者們是不愿意主動給自己套上預算的枷鎖的。即使勉強進行了預算管理的，也更多的是停留于作秀層面——定性的、綱要式的，其實質(zhì)是臆造的預算，是沒有任何實質(zhì)性積極意義的，即沒有達到主觀與客觀的高度統(tǒng)一。
還有就是預算本身的權威性與企業(yè)活動客觀實際需要可能的沖突，這種沖突的緩解與協(xié)調(diào)，直接決定預算管理的功用和價值，制度性權威與實事求是解決問題，本身就是管理者永遠要面臨的問題——可以說平衡這組矛盾的能力，決定管理者的管理能力，這組矛盾解決的有效性，決定管理的有效性。
導致上述問題出現(xiàn)的原因在于對預算管理的價值性認識的偏差：對具體預算結果重視過度而形成本本主義。這是對預算管理價值本末倒置的認識。照本宣科，按圖索驥的預算管理，不僅難顯管理之功，更可能導致控制桎梏之過。
正本清源，正確認識預算管理的功用價值，是有效預算管理的前提。在對預算執(zhí)行的評價和控制時，應該更多地側重于合理性和有效性，而不應該更多地拘泥于預算書本身。只有這樣，才有可能進行真正有效的預算管理，才有可能獲得真正有效的管理效果——使企業(yè)資源的配置與運用更加有效，使企業(yè)獲得穩(wěn)定與發(fā)展。
