———廣東省農(nóng)墾集團(tuán)公司財務(wù)控制體系建設(shè)探討
為進(jìn)一步深化改革，推動中央直屬墾區(qū)執(zhí)行《企業(yè)會計制度》和《農(nóng)業(yè)企業(yè)會計核算辦法》，摸清企業(yè)家底，核實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量，強(qiáng)化國有資產(chǎn)監(jiān)督管理，財政部、農(nóng)業(yè)部組織了直屬墾區(qū)的清產(chǎn)核資工作。這是十年來最大規(guī)模的一次清產(chǎn)核資，歷時半年多，目前已接近尾聲。在清產(chǎn)核資中，我們基本摸清了廣東農(nóng)墾的資產(chǎn)狀況，同時也發(fā)現(xiàn)了不少歷史遺留問題。在探詢其形成原因之時，筆者對如何設(shè)置符合農(nóng)墾集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀的財務(wù)控制體系、加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制、保證國有資產(chǎn)保值增值、防止出現(xiàn)新的不良資產(chǎn)，產(chǎn)生了一些思考。
一、財務(wù)控制架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的關(guān)鍵
（一）財務(wù)控制目標(biāo)
財務(wù)控制目標(biāo)是國有控股公司即集團(tuán)公司通過監(jiān)控子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，使母子公司成為一個真正利益整體，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和利益最大化，保證國有資產(chǎn)保值增值。有效的財務(wù)控制是在既定的財務(wù)控制模式下，對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行約束、檢查或糾偏過程。
（二）廣東農(nóng)墾集團(tuán)現(xiàn)狀
廣東省農(nóng)墾集團(tuán)公司創(chuàng)始于1951年，經(jīng)過50多年的創(chuàng)業(yè)，已成為農(nóng)、林、牧、漁全面發(fā)展，工、商、運(yùn)、建綜合經(jīng)營，注冊資金15億元，資產(chǎn)總額120多億元，具有南亞熱帶農(nóng)業(yè)特色和產(chǎn)業(yè)化優(yōu)勢的國有特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)下轄湛江、茂名、陽江、揭陽、汕尾農(nóng)墾集團(tuán)公司，廣州直屬（含汕頭、深圳）等六大企業(yè)集群以及19家科研機(jī)構(gòu)。境內(nèi)全資或控股一級企業(yè)91家，其中一產(chǎn)企業(yè)59家，二產(chǎn)企業(yè)16家，三產(chǎn)企業(yè)16家。
�。ㄈ┴攧�(wù)控制架構(gòu)選擇
廣東省農(nóng)墾集團(tuán)公司作為集團(tuán)的控股母公司，主要承擔(dān)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營職能。集團(tuán)公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)是董事會，董事會下設(shè)經(jīng)理層，直接負(fù)責(zé)經(jīng)研、計劃、企管、人事、科技生產(chǎn)、財務(wù)等部門，這些部門在資金調(diào)撥、投資決策、經(jīng)營方針、財務(wù)預(yù)算、決算方案、利潤分配方案、內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備及重要經(jīng)濟(jì)事項審批等方面行使對子公司的管理職能。
由于集團(tuán)母子公司空間跨度大，在財務(wù)控制架構(gòu)的選擇上既應(yīng)維護(hù)子公司獨(dú)立法人的權(quán)利和地位，子公司也應(yīng)服從集團(tuán)公司的財務(wù)戰(zhàn)略、政策和制度，將自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)一體化范疇。筆者認(rèn)為設(shè)立立體化、內(nèi)外結(jié)合、相對獨(dú)立和反應(yīng)迅速的財務(wù)控制體系能更好地實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制的目標(biāo)。
二、選擇靈活多樣的財務(wù)控制模式
廣東省農(nóng)墾集團(tuán)覆蓋的行業(yè)較多，子公司經(jīng)營情況差別較大，而集團(tuán)的總體戰(zhàn)略傾斜于農(nóng)業(yè)資源型產(chǎn)業(yè)，因此在對子公司的財務(wù)控制模式選擇上，必須采取集權(quán)、分權(quán)及混合型財務(wù)控制相結(jié)合的模式，對于不同類型的子公司采取不同的控制模式。
�。ㄒ唬┘瘷�(quán)型財務(wù)控制模式
1 范圍包括納入集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的子公司，即以經(jīng)營農(nóng)業(yè)資源型產(chǎn)業(yè)為主的子公司，包括糖業(yè)、橡膠、劍麻等；以及以集團(tuán)公司土地資源作為經(jīng)營對象的出租物業(yè)。
2 對納入上述范圍的子公司采取集權(quán)型財務(wù)控制，即將這些子公司的戰(zhàn)略決策與財務(wù)決策集中到集團(tuán)公司，子公司只負(fù)責(zé)短期的財務(wù)規(guī)劃和日常的財務(wù)管理。具體財務(wù)控制包括：對外的投資、籌資權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；子公司的財務(wù)制度設(shè)計權(quán)；子公司的內(nèi)部審計權(quán)；子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及財務(wù)主管的任免權(quán)。
集團(tuán)公司對上述子公司可采取“收支兩條線”的資金管理方式，對財務(wù)主管可采取委派制。
（二）分權(quán)型的財務(wù)控制模式
1 范圍包括不屬于農(nóng)業(yè)資源產(chǎn)業(yè)范圍的子公司，集團(tuán)公司對其經(jīng)營的業(yè)務(wù)不是非常專業(yè)，且缺乏足夠的資金給予支持，這類子公司面對的市場競爭較為激烈，需要應(yīng)變市場的能力強(qiáng)。
2 符合上述三個條件的子公司，可采取分權(quán)型財務(wù)控制模式。集團(tuán)公司只控制戰(zhàn)略性及對集團(tuán)公司有關(guān)聯(lián)關(guān)系財務(wù)事項，將多數(shù)財務(wù)決策權(quán)下放給子公司，對子公司的財務(wù)活動僅發(fā)揮指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略性和關(guān)聯(lián)關(guān)系財務(wù)事項包括：子公司資本的變動、重大投融資項目的審批、股利分配決策、利用集團(tuán)公司信譽(yù)融資等。集團(tuán)公司對這類子公司的財務(wù)控制包括審定子公司總體發(fā)展戰(zhàn)略；重大投融資項目和利用集團(tuán)公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)信譽(yù)進(jìn)行融資的事項；對子公司的績效進(jìn)行考核；審定股利分配政策；對子公司日常的財務(wù)行為進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；對集團(tuán)公司控股的上述子公司，審定經(jīng)理層的收入分配方案，對重大資產(chǎn)的處置按照國有資產(chǎn)管理辦法進(jìn)行審批。
對采取分權(quán)控制的子公司，在股本設(shè)置上，集團(tuán)公司可考慮逐步退出其控股地位。
�。ㄈ┗旌闲拓攧�(wù)控制
1 范圍包括：屬于農(nóng)業(yè)資源型產(chǎn)業(yè)延伸的工業(yè)企業(yè)；利用集團(tuán)公司的土地資源開發(fā)的房地產(chǎn)業(yè)；有穩(wěn)定現(xiàn)金流，以服務(wù)為主的第三產(chǎn)業(yè)。
2 集團(tuán)公司對其采取混合型財務(wù)控制模式，特點(diǎn)是突出對財務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，包括內(nèi)部的財務(wù)管理辦法；對外投資；籌資額度；重大資產(chǎn)的變賣；重大的資金調(diào)度。
混合型財務(wù)控制可采取預(yù)算控制方式，同時派駐財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行日常的財務(wù)監(jiān)督。
三、制度建設(shè)是保證控制質(zhì)量的基礎(chǔ)
在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)控制框架下，財務(wù)控制制度是保障集團(tuán)公司對子公司控制在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運(yùn)行的前提，也是保證控制質(zhì)量的基礎(chǔ)。財務(wù)控制制度建設(shè)包括集團(tuán)公司和子公司兩個級次。
�。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司財務(wù)控制制度
1 集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，包括財務(wù)管理體制、財務(wù)管理基礎(chǔ)工作、籌資管理制度、投資管理制度、財務(wù)預(yù)算制度、財務(wù)分析和評價制度、成本費(fèi)用管理制度、收益分配管理制度和單項財務(wù)制度（包括對外擔(dān)保制度、財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理制度及財務(wù)結(jié)算制度等）。
2 子公司內(nèi)部控制制度指導(dǎo)意見，對子公司內(nèi)控制度建設(shè)提出指導(dǎo)性提綱。
3 國有資產(chǎn)管理制度，包括國有資本投入的管理、運(yùn)營的管理、國有資本收益的管理、國有資本評價指標(biāo)、法律責(zé)任等。
4 財務(wù)總監(jiān)管理辦法和財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度，明確財務(wù)總監(jiān)的任職資格、職權(quán)與責(zé)任、日常管理、被派駐單位的責(zé)任及財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽內(nèi)容。
5 資金管理辦法，根據(jù)財務(wù)控制的方式，確定對子公司的資金管理模式，包括收支兩條線、資金集中存貸、獨(dú)立控制資金使用。
6 財務(wù)預(yù)算管理辦法，明確預(yù)算編制原則和辦法、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制程序和組織、預(yù)算的申報核定與執(zhí)行監(jiān)督、預(yù)算報表編制說明。
7 績效評價管理制度，明確對子公司的考核體系，包括量化和非量化指標(biāo)，評價的內(nèi)容包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況等。
�。ǘ┳庸矩攧�(wù)控制制度
1 依據(jù)集團(tuán)公司財務(wù)管理制度，制定相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)制度，統(tǒng)一財務(wù)政策和財務(wù)行為。
2 建立內(nèi)部控制制度，包括貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制。
四、財務(wù)控制機(jī)構(gòu)
從控制環(huán)節(jié)上看，財務(wù)控制涉及目標(biāo)控制、過程控制和結(jié)果控制。目標(biāo)控制指財務(wù)目標(biāo)制定的控制；過程控制是財務(wù)行為的過程控制；結(jié)果控制是對財務(wù)行為實(shí)施結(jié)果的控制。財務(wù)控制機(jī)構(gòu)在這幾個控制環(huán)節(jié)各自發(fā)揮作用，相輔相成。
�。ㄒ唬╊A(yù)算管理
預(yù)算管理是財務(wù)控制的起點(diǎn)，集團(tuán)公司通過預(yù)算，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分落實(shí)到子公司，根據(jù)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)及產(chǎn)品市場增長狀況確定集團(tuán)整體資源的分配，通過對子公司預(yù)算的審核、下達(dá)和執(zhí)行情況的評價考核，對子公司財務(wù)活動進(jìn)行全面監(jiān)控。預(yù)算控制涉及的機(jī)構(gòu)有：
1 董事會。集團(tuán)公司董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素確定集團(tuán)的年度預(yù)算目標(biāo)。
2 預(yù)算管理委員會。董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，為非常機(jī)構(gòu)，董事會擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任，其他成員由董事和經(jīng)研、計劃、財務(wù)、企管等部門主管組成。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算政策制定、預(yù)算方案審批、預(yù)算管理制度和預(yù)算考評體系制定、績效考評、重大預(yù)算項目的調(diào)整或修改、仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等相關(guān)工作。
3 財務(wù)部。預(yù)算信息管理集中于財務(wù)部，負(fù)責(zé)收集、匯總、分析、研究，并負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理和控制，對于重大的預(yù)算權(quán)力放在預(yù)算管理委員會。
�。ǘ┻^程控制
是對財務(wù)行為事中的控制，是財務(wù)控制的實(shí)體，各控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職權(quán)劃分是實(shí)現(xiàn)過程控制目標(biāo)的重要因素。
1 審計部門。財務(wù)控制的風(fēng)險在于因缺少必要的監(jiān)督，而使法人公司偏離了公允記錄和反映公司財務(wù)活動的初衷，成為經(jīng)理階層實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的工具。審計實(shí)質(zhì)上是一種受托責(zé)任有效履行的控制系統(tǒng)，通過提供系統(tǒng)規(guī)范化的方法來評價和提高風(fēng)險管理以及治理程序的有效性，因而審計是一種約束管理者財務(wù)行為的特殊機(jī)制。審計部門包括內(nèi)部審計和外部審計部門，集團(tuán)公司和二級集團(tuán)公司均應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計部門，相對獨(dú)立，行使內(nèi)部審計責(zé)任；集團(tuán)公司董事會也可以聘請外部中介機(jī)構(gòu)即專業(yè)會計師事務(wù)所進(jìn)行審計。在過程控制中的審計內(nèi)容包括：子公司財務(wù)制度建設(shè)和執(zhí)行情況；子公司財務(wù)收支、財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效績以及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動；子公司基建工程和重大技術(shù)改造、大修等的立項、概（預(yù)）算、決算和竣工；子公司物資采購、產(chǎn)品銷售、工程招標(biāo)、對外投資及風(fēng)險控制等經(jīng)濟(jì)活動和重要經(jīng)濟(jì)合同；年度工資總額來源、使用和結(jié)算；對有重大財務(wù)異常情況的子公司的專項經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計。
2 國有資產(chǎn)管理部門。集團(tuán)公司國有資產(chǎn)管理部門受托對集團(tuán)國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，保證國有資產(chǎn)保值增值。國有資產(chǎn)管理部門設(shè)置在財務(wù)處，其主要職能：貫徹執(zhí)行國家有關(guān)國有資本與財務(wù)管理的各項規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部資本管理辦法；確定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制；按照規(guī)定的程序和權(quán)限處置企業(yè)國有資產(chǎn)；依法決定子公司注冊資本增加或減少事宜；參與擬訂子公司資產(chǎn)重組方案，依法審定子公司資產(chǎn)重組事項；制定集團(tuán)內(nèi)部投資、融資管理制度，依法管理子公司投資、融資事項；制定子公司對外擔(dān)保管理措施，依法審定子公司對外擔(dān)保事項；組織集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)考核和評價，落實(shí)國有資本保值增值的責(zé)任。
3 財務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)公司財務(wù)處下設(shè)結(jié)算中心，主要承擔(dān)對集團(tuán)內(nèi)部資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)對子公司資金統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一考核。財務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)公司對子公司在資金上的最直接控制主體，通過統(tǒng)存統(tǒng)貸的方式，提供準(zhǔn)確、及時的資金信息，監(jiān)控子公司在資金使用上的異常行為，防范資金風(fēng)險。其控制職能包括：根據(jù)國家有關(guān)金融法規(guī)和對結(jié)算中心的要求，制定集團(tuán)的資金管理辦法；通過辦理結(jié)算、信貸等業(yè)務(wù)，統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)劑資金和監(jiān)督資金的使用，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。
4 財務(wù)總監(jiān)辦公室。對適用于混合型財務(wù)控制模式的子公司，可采取財務(wù)總監(jiān)委派制，即在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離情況下，為維護(hù)出資者權(quán)益的需要，促進(jìn)企業(yè)國有資產(chǎn)的保值增值，提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益，由集團(tuán)公司董事會向子公司委派財務(wù)總監(jiān)參與其重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務(wù)活動的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。
財務(wù)處下設(shè)財務(wù)總監(jiān)辦公室，負(fù)責(zé)擬訂財務(wù)總監(jiān)的管理規(guī)章、制度、辦法和財務(wù)總監(jiān)工作守則，并監(jiān)督實(shí)施；會同有關(guān)部門審定需要委派財務(wù)總監(jiān)的單位或企業(yè)，負(fù)責(zé)財務(wù)總監(jiān)人員的任免以及選拔、聘用、委派、培訓(xùn)及考核等管理工作。財務(wù)總監(jiān)定期或不定期向財務(wù)總監(jiān)辦公室匯報反映派駐單位的財務(wù)情況，對派駐單位的規(guī)定財務(wù)事項實(shí)行事前審核、事中檢查、事后追蹤審計，財務(wù)總監(jiān)只對派駐單位的財務(wù)管理負(fù)有監(jiān)督責(zé)任，不參與派駐單位日常的財務(wù)核算工作。財務(wù)總監(jiān)的控制職責(zé)包括：監(jiān)督檢查派駐子公司對國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)制度和省集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況；協(xié)助制訂和完善派駐公司的財務(wù)管理制度，并檢查制度的執(zhí)行情況；全面了解和掌握派駐公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)狀況，監(jiān)督檢查派駐公司財務(wù)運(yùn)作資金收支情況；與派駐公司經(jīng)營者聯(lián)簽規(guī)定范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)事項，包括大額資金的支付、公司投資、改制、擔(dān)保、收入分配等；調(diào)閱派駐單位所造具的各項會計憑證、會計賬簿、會計報表等有關(guān)資料；參與擬訂派駐單位的年度財務(wù)預(yù)、決算方案，并監(jiān)督其實(shí)施；參與擬訂派駐公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；參與擬訂派駐公司對下屬部門和下屬企業(yè)的承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案和財務(wù)管理方案；參與審核派駐公司項目投資方案；對派駐公司財務(wù)會計人員的配備、任用和考核提出意見，支持會計人員依法履行職責(zé)；每季度向財務(wù)總監(jiān)辦公室報告派駐單位的資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益變動情況。對派駐單位違反財經(jīng)法規(guī)和省集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定的行為有權(quán)依法制止或糾正，并及時報告；省集團(tuán)公司授予的其他職權(quán)。
�。ㄈ┙Y(jié)果控制
是通過對子公司經(jīng)營結(jié)果評價體系的監(jiān)控，在集團(tuán)內(nèi)部建立起科學(xué)的評估體系，使集團(tuán)的財務(wù)控制體系走向規(guī)范化、系統(tǒng)化的軌道。對子公司經(jīng)營結(jié)果的評估體系，包括計量指標(biāo)和非計量指標(biāo)，根據(jù)子公司的行業(yè)特點(diǎn)可確定不同的權(quán)重系數(shù)。評估體系控制關(guān)鍵是防止子公司的短期經(jīng)營行為和在財務(wù)指標(biāo)上的作假行為，綜合、科學(xué)、細(xì)化的評價指標(biāo)設(shè)計是保證結(jié)果控制的關(guān)鍵，而控制機(jī)構(gòu)的職能定位和工作的效率是結(jié)果控制質(zhì)量的保證。
1 在結(jié)果控制中，審計部門應(yīng)發(fā)揮更為重要的作用，其職能包括：根據(jù)集團(tuán)公司的績效評估體系，對子公司經(jīng)營績效進(jìn)行全面的審計；對主要責(zé)任人任期或離職經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；對子公司年度財務(wù)決算和預(yù)算執(zhí)行情況的審計。
2 特別檢查小組直接受董事會領(lǐng)導(dǎo)，是集團(tuán)內(nèi)部相對獨(dú)立的臨時性機(jī)構(gòu)，其成員由集團(tuán)公司董事、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、外聘的專業(yè)人士等組成，特別檢查小組對子公司財務(wù)行為進(jìn)行不定期的檢查、監(jiān)督以及對突發(fā)事件實(shí)施有效快速地控制。其職責(zé)包括：對子公司的績效情況及經(jīng)理層管理能力進(jìn)行全面的評估；對子公司內(nèi)部控制點(diǎn)進(jìn)行抽查，包括成本費(fèi)用控制、銷售控制、存貨管理控制等，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)；對子公司財務(wù)管理制度的建設(shè)和執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評價；對子公司重大財務(wù)異常事項進(jìn)行專項審計。
綜上，集團(tuán)公司設(shè)置的財務(wù)控制機(jī)構(gòu)在三大控制環(huán)節(jié)中發(fā)揮著不同的作用，但職能不能分割，各控制機(jī)構(gòu)應(yīng)相互協(xié)作，發(fā)揮在管理上的優(yōu)勢，共同實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制的根本目標(biāo)：即在現(xiàn)代企業(yè)制度下，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體利益最大化。
