回顧中國經(jīng)濟近20年來走過的歷程，中國港口的發(fā)展從計劃經(jīng)濟體制，一步步走向市場，而今天絕大多數(shù)港口都已經(jīng)組建了集團公司。對于港口集團的發(fā)展，大多地方政府納入了“以港興市”的戰(zhàn)略框架上，這也說明港口集團在地方經(jīng)濟中的重要地位。面對未來的機遇與空間，港口集團的發(fā)展充滿了希望。但是回到現(xiàn)實，來自貨（客）源和應收賬款方面的壓力是對港口集團發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。
對港口企業(yè)來說，由于資源和區(qū)位的優(yōu)勢，只要適當調(diào)整利潤空間，貨（客）源的問題往往會迎刃而解，但是應收賬款卻一直是擺在港口企業(yè)面前較為嚴峻的問題之一，換而言之，應收賬款已成為當前制約港口企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
一、港口企業(yè)在應收賬款方面存在的主要問題
港口企業(yè)在為客戶提供貨物或旅客服務時，很難即時結(jié)清所發(fā)生的一切費用，應收賬款應運而生。事實上，港口企業(yè)產(chǎn)生的應收賬款是多種多樣的，大體可以分為三大類，一類是由于港口裝卸、拖輪等港口作業(yè)亦即港口主營業(yè)務收費引起的；一類是由于港口客貨運代理、工程施工等其他業(yè)務收費引起的；第三類是由于暫時墊付款項產(chǎn)生的應收賬款。造成上述問題的原因主要包括以下幾個方面。
一是企業(yè)風險意識不強。為了搶占貨（客）源，在未對付款人資信度作深入調(diào)查、對應收賬款風險進行正確評估的情況下，為吸引客戶，擴大市場，盲目追求吞吐量，忽視了大量被客戶拖欠占用的流動資金不能及時收回的問題，因此形成了一部分具有周轉(zhuǎn)性的應收賬款。
二是管理上存在漏洞。表現(xiàn)在對應收賬款管理責任部門不清，經(jīng)營部門和財務部門都知道企業(yè)有大量的應收賬款或?qū)Σ簧匣蚴詹换�，但具體該由誰來督辦、誰來清查管理并不都十分清楚。同時，對應收賬款的管理規(guī)章制度不健全，或有章不循，比如財務部門不及時與業(yè)務部門核對、經(jīng)營與核算脫節(jié)，造成問題不能及時暴露，出現(xiàn)應收賬款賬齡老化等等。
三是內(nèi)部激勵機制不健全。集團為了調(diào)動業(yè)務人員的積極性，往往只將工資報酬與業(yè)務掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，應收賬款考核方法不科學。因此業(yè)務人員為了個人利益，只關(guān)心任務指標的完成，導致應收賬款大幅度上升。而對這部分應收賬款，企業(yè)沒有采取有效措施要求有關(guān)部門和業(yè)務人員全權(quán)負責追款，造成應收賬款大量沉積，使企業(yè)經(jīng)營背上了沉重的包袱。
四是對賬不及時。由于經(jīng)營過程中貨物與資金流動在時間和空間上的差異以及票據(jù)傳遞、記錄等發(fā)生誤差的可能，所以，經(jīng)營過程中債權(quán)債務的雙方就經(jīng)濟往來中的未了事項進行定期對賬，可以明晰雙方的權(quán)利和義務。然而有的企業(yè)由于不及時與客戶對賬，有的即使是對了賬，但只是口頭上的承諾，并沒有形成合法有效的對賬依據(jù)。
五是未對應收賬款按風險程度進行分類管理。客戶的資信程度如何，目前對方經(jīng)營形勢處于什么狀態(tài)，被占用的資金風險有多大，形成逾期的原因是什么，是惡意的逃債還是臨時的困難或是確無償還能力，等等，企業(yè)沒有具體的分類處理，對形成應收賬款的風險沒有一個客觀的定位，客觀上助長了應收賬款的形成。
以上幾方面雖然不全面，但我們不難發(fā)現(xiàn)：形成應收賬款的實質(zhì)還是一個流程的問題�？梢哉f，為促進港口集團的進一步發(fā)展，對應收賬款管理進行流程再造已是迫在眉睫了。
二、港口集團應收賬款管理流程再造的重要性
流程就是做事情的順序。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務獲得利潤的過程。流程再造就是企業(yè)規(guī)模化以后，運用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（Function-Organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的戲劇性改善。總之，“再造”就是“使流程最優(yōu)”。
通過改進流程可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低營運成本，縮短作業(yè)時間，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。美國石油巨頭哈默博士說：“對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。優(yōu)秀的流程要滿足顧客的要求，那就是快速、正確、便宜、容易�！痹诿绹圃鞓I(yè)效法日本努力提升質(zhì)量的過程當中，一研究機構(gòu)有關(guān)質(zhì)量管理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)營運各項作業(yè)（包括產(chǎn)品開發(fā)與制造）所發(fā)生的問題中，有94％是流程造成的，只有6％是人員因素所導致。這就是質(zhì)量管理的94/6法則。可見，流程對于企業(yè)能否達成經(jīng)營目標起著至關(guān)重要的作用。
但是競爭激烈、一貨難求的現(xiàn)實依然會成為應收賬款生存和發(fā)展的理由，由此而形成的應收賬款會像一個雪球，越滾越大。為清理應收賬款，花費了大量人力物力。每年在港口工作規(guī)劃中，壓縮應收賬款都占有很重要的一席之地，從集團到分公司，都成立了專門的清欠班子，但效果并不明顯，流程再造已刻不容緩。
三、港口集團應收賬款管理流程再造應堅持的原則
對應收賬款管理的流程再造是指在現(xiàn)有應收賬款管理方法的基礎上，優(yōu)化管理流程，明確管理責任，提高管理效率，從而加快應收賬款回收速度，縮短應收賬款回收周期，使企業(yè)現(xiàn)金流進入良性循環(huán)。
一是充分利用信息技術(shù)，注重信息技術(shù)和人工技術(shù)的有機結(jié)合，重新設計業(yè)務流程。對應收賬款的流程再造必須建立在計算機網(wǎng)絡的基礎上，充分利用港口集團內(nèi)部計算機網(wǎng)絡平臺，把與應收賬款管理有關(guān)的各要素通過網(wǎng)絡連接起來，把應收賬款管理網(wǎng)絡化、程式化。這是港口集團對應收賬款成功進行流程再造的關(guān)鍵。
二是不斷完善收賬政策。自古以來，欠賬還錢是天經(jīng)地義的道理。從理論上講，履約付款是客戶不容推辭的責任和義務，也是企業(yè)正當、合法權(quán)益之所在。雖然說企業(yè)對客戶拖欠或拒付賬款的行為可以通過對簿公堂、付諸法律手段加以解決，但這往往不是最好的解決辦法�；谶@種考慮，企業(yè)能夠同客戶商量個雙方都能接受的折衷方案，比如通過實施債務重組，也許就能夠?qū)⒋蟛糠仲~款收回。
三是定期進行財務對賬。制訂一套規(guī)范的、定期的對賬制度，避免因財務上的差距而造成呆、死賬現(xiàn)象，同時對賬之后要形成書面報告，為管理階層制定對策提供依據(jù)。一般情況下，每隔三個月或半年就必須全面核對一次賬目，特別是階段性的項目結(jié)束時，要及時進行對賬，總結(jié)形成應收賬款的情況。
四是加強對應收賬款的事前控制。管理好應收賬款，有利于加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，也有利于防范經(jīng)營風險，維護企業(yè)利益，促進經(jīng)濟效益的提高。應收賬款時間一長，由于目前我國法律法規(guī)尚需要完善和法庭執(zhí)行力度尚需加強，會在一定程度上影響應收賬款收款的效果。所以，應收賬款必須從源頭上抓起，對壞賬必須要防患于未然。首先是制定縝密的合同，減少經(jīng)營風險的手段之一，就在于它依照《合同法》以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權(quán)利義務關(guān)系，并受法律保護。唯其如此，對合同的管理就應該更加慎重、更加完善。 其次是對客戶資信度進行評估，分別情況采用不同的業(yè)務政策，這一工作是在資信評定時完成的，而不能等到交易發(fā)生時匆忙決定或在各種干擾下決定，尤其是對彈性資信的客戶，應從穩(wěn)健原則出發(fā)，采用較為嚴格的收賬政策。第三是限制應收賬款的產(chǎn)生額度，包括最高欠款額和最長欠款期。結(jié)合港口集團的發(fā)展情況，規(guī)定每半年或一年對各客戶的應收賬款信用指標進行修訂，通常以適量減少欠款額和縮短欠款期為主。
五是實行應收賬款責任追究制度。對應收賬款拖欠時間越長，成功回收率越低。
拖欠時間（月） 1 2 3 6 9 12 24
回收成功率 93% 85% 73% 57% 42% 25% 13%
因此，及時回收賬款、減少企業(yè)損失除了要求業(yè)務人員提高基本素質(zhì)之外，企業(yè)還要從管理上下功夫。制定科學考核辦法，落實應收賬款責任，完善管理流程，采取果斷措施，盡早收回應收賬款。
六是突出全局觀念。利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，盡可能實現(xiàn)對應收賬款信息的一次處理與共享使用機制，縮短與客戶的距離，更好地獲取客戶的意見和需求，及時調(diào)整經(jīng)營決策，改變“職能導向”下層次過多、效率較低的弊端，使運營機制以流程為主，以客戶為導向，突出全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
四、港口集團企業(yè)進行應賬款管理流程再造應注意的問題
企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握，據(jù)有關(guān)資料顯示，國際上業(yè)務流程再造成功率僅有20％。但是只要認真借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)經(jīng)驗，就能確保流程再造的順利進行，為此，對港口集團應收賬款管理的流程再造要重點注意以下幾個方面的問題。
一是應收賬款管理流程再造要確保各環(huán)節(jié)的有效流轉(zhuǎn)。通過流程設計，與應收賬款管理有關(guān)的經(jīng)濟環(huán)節(jié)必須是有效的。從集團公司到分公司，再到具體業(yè)務部門，大家均以業(yè)務關(guān)系相聯(lián)接。流程的環(huán)節(jié)盡可能壓縮，每一業(yè)務環(huán)節(jié)的邊界要有嚴格界定，每一崗位、每一部門的責、權(quán)、利都要界定清楚。業(yè)務受理、單證放行、緩交款申請、資信審查、貨物抵押等等各環(huán)節(jié)必須能體現(xiàn)出“快速、正確、便宜、容易”的流程管理特性。
二是應收賬款管理流程再造要體現(xiàn)內(nèi)控制度的要求。與應收賬款管理有關(guān)的經(jīng)濟環(huán)節(jié)還要實現(xiàn)內(nèi)控制度的要求，通過流程設計使得相關(guān)崗位、部門要相互牽制。要明確本環(huán)節(jié)應完成的任務和目標，要明確上一環(huán)節(jié)向下一環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的業(yè)務內(nèi)容的質(zhì)量、數(shù)量、時間方面的詳細要求，由于崗位、部門責、權(quán)、利界定明確，有利于建立應收賬款責任追究制度。集團公司業(yè)務部、財務部通過計算機網(wǎng)絡即可及時獲得各單位應收賬款狀況，掌握應收賬款管理的主動權(quán)，從要求各單位定期上報的被動局面里解脫出來，實現(xiàn)了應收賬款動態(tài)管理，無形中也增強了管理力度。
三是應收賬款管理流程再造要與現(xiàn)金流量預算管理相對接。應收賬款是流動資產(chǎn)中的一個重要項目，它的數(shù)額大小直接影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。財會部門的重要職責就是通過對應收賬款的分析，盡早收回應收賬款，減少壞賬發(fā)生，將應收賬款損失降到最低。首先是根據(jù)市場行情、競爭者的能力和企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量制定合理的信用條件；其次是對應收賬款嚴格管理，采取較好的收賬政策。最理想的收賬策略是既要順利收回貨款，又要維持良好的企業(yè)與客戶的關(guān)系，降低收賬費用。這在實際工作中較難做到，但企業(yè)管理者可以通過正確、科學地進行應收賬款分析，逐步向這一目標邁進，以期加速應收賬款周轉(zhuǎn)速度，減少壞賬損失，達到與現(xiàn)金流量預算相符的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。
四是應收賬款管理流程再造是對現(xiàn)有網(wǎng)絡資源的綜合利用。目前，集團公司已擁有完備的辦公自動化系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)，各生產(chǎn)單位還同時擁有各自的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，還有預算管理系統(tǒng)等。以前，這些系統(tǒng)資源的功能利用比較單一，也僅僅為局部人所使用，流程再造只是把這些系統(tǒng)加以綜合利用，無需額外增添網(wǎng)絡成本。
對應收賬款的流程管理追求的是在基本可控性基礎上的高效協(xié)同效能，其在系統(tǒng)把握關(guān)鍵控制點基礎上，通過簡約的模塊化系統(tǒng)設計和清晰的界面協(xié)同鏈接，力求管理盡可能地簡明高效而不陷入復雜性陷阱。只有適宜的適度管理才是最好的管理。流程管理精細化程度可隨業(yè)務成熟度的不斷提高而逐步升級。同時，流程必須和公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合，如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，即使流程執(zhí)行得很好，也沒有實質(zhì)的意義了。
