企業(yè)內(nèi)部控制制度是企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)和各管理部門有關(guān)人員，在處理生產(chǎn)經(jīng)營活動時相互聯(lián)系、相互制約的一種管理體系，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的措施。長虹，作為中國彩電業(yè)的老大，有過年凈利潤25.9億元的輝煌，也創(chuàng)下了巨虧37億元的股市紀(jì)錄。長虹的衰敗始自1998年的囤積彩管，產(chǎn)品大量積壓，與APEX家電進(jìn)口公司的合作和巨額應(yīng)收賬款的產(chǎn)生。截至2004年12月，長虹應(yīng)收APEX賬款4.675億美元，而根據(jù)長虹對APEX公司資產(chǎn)的估算，可能收回的資金只有1.5億美元左右。盡管APEX公司是長虹在美國最大的合作伙伴，但是在確定信用政策時，長虹考慮壞賬風(fēng)險的策略是令人難以理解的。因為，長虹是在APEX公司拖欠國內(nèi)多家公司巨額欠款情況下，還與其簽訂了巨額銷售合同，說明了長虹作為知名企業(yè)，應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)存在重大管理缺陷——沒有合理的內(nèi)部控制制度。長虹案例暴露出我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，給各行業(yè)帶來了警示，應(yīng)從中吸取教訓(xùn)，盡快建立健全適合我國國情的企業(yè)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度。
一、建立應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度的必要性
（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制制度的意義
我國在建立、完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)過程中，由于體制、機(jī)制、制度、環(huán)境等原因，企業(yè)大都沒有形成完善的公司治理結(jié)構(gòu)，再加上內(nèi)部控制固有的局限性，使企業(yè)內(nèi)部控制薄弱，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)隨意性大，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。許多企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)督不力、控制和管理弱化。長虹五億美元被騙案，說明了我國目前不僅中小企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)上管理粗放，就連長虹這樣素以管理嚴(yán)謹(jǐn)著稱的所謂優(yōu)秀企業(yè)，同樣是內(nèi)部控制薄弱，所以加強(qiáng)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度更具有重要意義。
�。ǘ⿵�(qiáng)化和完善內(nèi)部控制制度的必要性
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額明顯增多，采用較為優(yōu)惠的信用條件進(jìn)行賒銷，把存貨轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款，減少產(chǎn)品庫存，可節(jié)約相關(guān)的開支。根據(jù)有關(guān)部門調(diào)查，我國企業(yè)應(yīng)收賬款占流動資金的比重為50%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家20%的水平。企業(yè)之間尤其是國有企業(yè)之間相互拖欠貨款，造成逾期應(yīng)收賬款居高不下，已成為經(jīng)濟(jì)運行中的一大頑癥。在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)逾期應(yīng)收賬款總額一般不高于10%，而在我國，這一比率高達(dá)60%以上。應(yīng)收賬款管理不善，降低了企業(yè)資金使用率，夸大了經(jīng)營成果，增加了企業(yè)風(fēng)險。美國一家公司的調(diào)查結(jié)論是，70%的公司破產(chǎn)是由于內(nèi)部控制不力所致。
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的逐步深入和細(xì)化，內(nèi)部控制制度的建立愈發(fā)顯其必要性，其逐步完善也需要建立在一種嚴(yán)密的控制環(huán)境中。內(nèi)部控制有效的公司，受益是無處不在的；內(nèi)部控制松散的公司，勢必要為此付出慘痛的代價，國內(nèi)外這種案例是不勝枚舉的。有著200多年悠久歷史資本雄厚的巴林銀行，在其衍生金融產(chǎn)品的不當(dāng)操作下宣告破產(chǎn)，即是一種內(nèi)部控制失敗的典型案例。
二、應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的主要環(huán)節(jié)
應(yīng)收賬款是企業(yè)的資金投放，是為了擴(kuò)大銷售和盈利而進(jìn)行的投資。投資肯定要發(fā)生成本，這就需要在應(yīng)收賬款信用政策所增加的盈利和成本之間做出權(quán)衡。只有當(dāng)應(yīng)收賬款所增加的盈利超過成本時，才應(yīng)當(dāng)實施應(yīng)收賬款賒銷。如果應(yīng)收賬款賒銷有著良好的盈利前景，就應(yīng)當(dāng)放寬信用條件增加賒銷量。企業(yè)賒銷業(yè)務(wù)內(nèi)部控制度的建立，既要結(jié)合實際，又要考慮客戶狀況；既要防止不顧自身承受能力的過量賒銷，又要杜絕不顧客戶信用狀況的盲目賒銷。具體應(yīng)把握好以下幾個環(huán)節(jié)：
�。ㄒ唬┙N售與應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)
銷售與收款的業(yè)務(wù)流程包括向顧客接受訂貨單、核準(zhǔn)賒銷、發(fā)運商品、開銷貨發(fā)票、記錄收益和應(yīng)收款，以及記載現(xiàn)金收入等程序和方法。堅持審批與執(zhí)行分管原則，堅持不相容職務(wù)分離制度。如接受客戶訂單的人，不能同時負(fù)責(zé)核準(zhǔn)付款條件和客戶信用調(diào)查工作；填制銷貨通知的人，不能同時負(fù)責(zé)發(fā)出商品工作；開具發(fā)票的人，不能同時負(fù)責(zé)貨款的收取和退款工作；會計人員不能同時負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的工作。此項組織規(guī)劃控制與訂單、價格、發(fā)票、收款、售后服務(wù)、內(nèi)部審計等一起組成一個銷售與應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)。一個有效運行的銷售與應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)可以通過不同崗位的牽制與協(xié)調(diào)及時傳送、反饋銷售與收款過程中的各種信息，是防范、降低應(yīng)收賬款回收風(fēng)險的前提。
�。ǘ┛蛻糍Y信的調(diào)查與評價，建立客戶資信檔案
客戶資信程度的高低通常取決于以下五個方面，即信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況。根據(jù)這五個方面設(shè)計一組具有代表性，能夠說明客戶信用品質(zhì)、付款能力和財務(wù)狀況的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，如賒購付款履約情況、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、存貨周轉(zhuǎn)率等等，作為信用風(fēng)險評級指標(biāo)，根據(jù)各項指標(biāo)的重要性確定其相應(yīng)的風(fēng)險權(quán)數(shù)，然后對客戶資信展開調(diào)查，計算各客戶累計風(fēng)險系數(shù)，按照客戶累計風(fēng)險系數(shù)進(jìn)行排隊，評定客戶的信用等級，對客戶檔案資料實行動態(tài)管理。
�。ㄈ┖炗嗕N售合同，制定信用條件
對賒銷的客戶一定要簽訂銷售合同，合同的一項重要內(nèi)容就是給客戶什么樣的信用條件，包括信用期限、信用額度和現(xiàn)金折扣。寬松的信用條件會產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款，反之，偏緊的信用條件會減少應(yīng)收賬款的資產(chǎn)占有率。給予客戶信用條件應(yīng)當(dāng)以客戶為企業(yè)所創(chuàng)造的邊際收益作為主要標(biāo)準(zhǔn)。邊際收益是賒銷額扣除變動成本和信用成本后的余額。綜合客戶的年購貨額、信用等級，比較不同信用條件下客戶為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)收益和企業(yè)為客戶付出信用的機(jī)會成本、壞賬損失、收賬費用，選擇給企業(yè)帶來收益最大、壞賬風(fēng)險最小的方案，最大限度地防止客戶拖欠賬款。
（四）應(yīng)收賬款的日常管理
1.應(yīng)收賬款追蹤分析。市場供求關(guān)系瞬息萬變，客戶所賒購的商品能否順利地實現(xiàn)銷售與變現(xiàn)，履行賒購企業(yè)的信用條件，取決于以下幾個方面：市場供求狀況；客戶的信用品質(zhì)；客戶的現(xiàn)金持有量與調(diào)劑程度。每一筆賒銷業(yè)務(wù)發(fā)生后，都需要對應(yīng)收賬款的運行過程進(jìn)行追蹤分析。
2.定期分析應(yīng)收賬款賬齡。企業(yè)應(yīng)收賬款發(fā)生的時間不一，逾期時間越長，越容易形成壞賬。所以財務(wù)部門應(yīng)定期分析應(yīng)收賬款賬齡，向業(yè)務(wù)部門提供應(yīng)收賬款賬齡數(shù)據(jù)及比率，催促業(yè)務(wù)部門收回逾期的賬款。
3.實行滾動收款。根據(jù)每一筆應(yīng)收賬款發(fā)生時間的先后滾動收款，可以及時了解客戶賒購商品的銷售動態(tài)，及時了解客戶的財務(wù)資金狀況，及時處理有關(guān)業(yè)務(wù)事宜，還可以減少對賬的工作量。
4.建立壞賬準(zhǔn)備金制度。壞賬損失是無法避免的，有的是債務(wù)人發(fā)生重大自然災(zāi)害，有的是債務(wù)人破產(chǎn)，有的是債務(wù)人突然死亡，有的是市場供求發(fā)生變化等，這些都會導(dǎo)致該項應(yīng)收賬款部分或全部無法收回。因此，按照會計謹(jǐn)慎性原則要求，應(yīng)建立壞賬準(zhǔn)備金制度。當(dāng)發(fā)生壞賬時，用提取的壞賬準(zhǔn)備金抵補壞賬損失。
5.采用積極收款政策。建立賒銷審批制度，從源頭上采取避免損失的措施，實行“誰審批，誰負(fù)責(zé)”，對每一筆應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的發(fā)生都有明確的責(zé)任人。經(jīng)辦人員應(yīng)對自己經(jīng)辦的每筆業(yè)務(wù)進(jìn)行事后監(jiān)督，直至收回資金為止。企業(yè)可將貨款回籠作為考核銷售部門及銷售人員業(yè)績的一項主要指標(biāo)，并建立指標(biāo)考核體系，根據(jù)實際回收情況與清欠人員的工資掛鉤。逾期未結(jié)欠款是應(yīng)收賬款內(nèi)控制度的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)建立逾期未結(jié)欠款的預(yù)警機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)、及時上報、各層次的責(zé)任人依照授權(quán)及時處理，工作重點是組織力量抓緊催收。對于信用狀況惡化、壞賬跡象明顯的客戶，應(yīng)當(dāng)采取斷然措施，加大清收力度。
三、企業(yè)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制存在的問題
�。ㄒ唬┵d銷管理現(xiàn)狀
應(yīng)收賬款作為企業(yè)的一項資產(chǎn)，代表著企業(yè)的債權(quán)，體現(xiàn)著企業(yè)未來的現(xiàn)金流入；作為一種信用結(jié)算方式，應(yīng)收賬款又是企業(yè)為了擴(kuò)大市場占有率，常常大量運用的商業(yè)信用方式。目前上市公司應(yīng)收賬款在數(shù)量上呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，應(yīng)收賬款數(shù)額巨大。
造成應(yīng)收賬款逐年增長的原因主要是主營業(yè)務(wù)收入的增長。目前有些公司應(yīng)收賬款增長速度接近甚至超過主營業(yè)務(wù)收入的增長速度。有些應(yīng)收賬款余額較大的上市公司，甚至在主營業(yè)務(wù)收入逐年下降的情況下，應(yīng)收賬款反而顯著增加。
利用應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備調(diào)節(jié)利潤的情況屢見不鮮。壞賬準(zhǔn)備上升的趨勢反映出壞賬的風(fēng)險逐年加大。作為流動資產(chǎn)列入資產(chǎn)負(fù)債表上的應(yīng)收賬款僅指不超過一年或一年經(jīng)營周期的應(yīng)收銷售款，超過此時間限度的，就應(yīng)視為壞賬。應(yīng)收賬款賬齡的老化，在上市公司是一個不爭的事實。許多上市公司為了使報表所反映出的流動比率、利潤更為美觀，對應(yīng)該確認(rèn)為壞賬的應(yīng)收賬款視而不見，以達(dá)到粉飾門面的效果，最終導(dǎo)致企業(yè)外表光鮮，內(nèi)部卻傷痕累累。
目前多數(shù)公司已實現(xiàn)的還款數(shù)額比起應(yīng)收賬款總額來非常小，并且清欠計劃都比較長，更令人擔(dān)心的是欠款方多數(shù)時候都用非現(xiàn)金抵債，要么是股權(quán)、債權(quán)，要么是變賣家當(dāng)以還債，或是房產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備，甚至商標(biāo)權(quán)也可充當(dāng)，這些資產(chǎn)的質(zhì)量又常令人有不實之感。
�。ǘ⿷�(yīng)收賬款形成的原因
商業(yè)競爭是發(fā)生應(yīng)收賬款的主要原因。市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制迫使企業(yè)以各種手段擴(kuò)大銷售。相同條件下，賒銷產(chǎn)品的銷售量將大于現(xiàn)金銷售產(chǎn)品的銷售量。
企業(yè)內(nèi)部控制在執(zhí)行、實施、評價、監(jiān)督等方面存在不少問題。例如，最近發(fā)生的中航油新加坡公司違規(guī)炒作油品期貨，造成5.5億美元巨額虧損案例，就與管理層不執(zhí)行已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度有關(guān)。有些企業(yè)經(jīng)濟(jì)意識淡薄，管理水平低，缺乏健全的應(yīng)收賬款管理制度，或有章不循，或財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門不能及時核對賬目，缺乏有效的應(yīng)收賬款清理措施，核算與銷售脫節(jié)的問題不能及時披露并合理得以解決，造成企業(yè)應(yīng)收賬款賬齡老化，總額逐年增加。
為了擴(kuò)大銷售，在事先缺乏對客戶資信作深入調(diào)查，對應(yīng)收賬款進(jìn)行風(fēng)險評估的情況下，盲目地采取賒銷策略，造成賬面上的高額利潤，而被客戶拖欠所占用的大量流動資金難以收回，給企業(yè)帶來虛盈實虧。
一些企業(yè)為了鼓勵銷售人員完成銷售任務(wù)，通常將完成銷售任務(wù)與本人工資報酬掛鉤，卻不把對應(yīng)收賬款的核算納入考核指標(biāo)。一些銷售人員為了超額完成銷售指標(biāo)，往往采取賒銷、回扣等手段強(qiáng)行銷售商品，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度上升并沉積，影響企業(yè)的發(fā)展和再生產(chǎn)正常進(jìn)行。
�。ㄈ┢髽I(yè)應(yīng)收賬款管理中存在的問題
1.法人治理結(jié)構(gòu)不完善，財務(wù)控制組織形同虛設(shè)。由于過去長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式還停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上，沒有從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，把企業(yè)當(dāng)作自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和經(jīng)營個體。企業(yè)的公司制改造也沒有從根本上解決這個問題。
2.風(fēng)險意識差，內(nèi)部壓力不夠。從我國企業(yè)現(xiàn)狀來看，企業(yè)的風(fēng)險意識并沒有提高到應(yīng)有的高度，沒有形成風(fēng)險意識，更缺乏有效的風(fēng)險管理機(jī)制。能否搞好內(nèi)部控制工作的重要因素，取決于內(nèi)部控制人員的責(zé)任感。如果內(nèi)部控制人員風(fēng)險意識差，從主觀上缺乏對問題的控制能力，錯誤地估計和判斷了控制事項，對重大錯誤或舞弊現(xiàn)象就容易忽略，產(chǎn)生控制風(fēng)險。
3.內(nèi)部管理混亂，會計控制乏力。有些單位的規(guī)章制度不健全，尤其是缺乏監(jiān)督制度。連起碼的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)或人員也不設(shè)置，甚至連簡單的內(nèi)部牽制制度也不要，即使有且健全，但卻不落實、不執(zhí)行制度、不按制度考核，形同虛設(shè)，同樣不可能發(fā)揮其制約、監(jiān)督作用。
4.共同舞弊，會計控制失效。財務(wù)監(jiān)督與控制本身是建立在相互牽制之上的。而一些單位本身應(yīng)相互牽制的卻聯(lián)合起來，共同舞弊，這就使得任何規(guī)章制度在其面前只能是一紙空文。在銷售與收款方面的舞弊行為主要表現(xiàn)有：為滿足某些個人或小集團(tuán)利益的需要，通過對外大量賒銷來虛增企業(yè)贏利，騙取企業(yè)的獎勵；有的甚至與不法商戶相互勾結(jié)，里應(yīng)外合，通過賒銷來轉(zhuǎn)移企業(yè)財產(chǎn)，故意讓企業(yè)形成壞賬，無法收回，自己將騙取的企業(yè)財產(chǎn)據(jù)為己有。
四、應(yīng)收賬款內(nèi)控制度的完善途徑
應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的目標(biāo)在于規(guī)范賒銷行為，避免壞賬風(fēng)險，求得利潤最大化。針對這一目標(biāo)以及當(dāng)前我國企業(yè)應(yīng)收賬款管理中存在的主要問題，企業(yè)必須以如下內(nèi)容為重點，進(jìn)行內(nèi)部控制制度的完善：
（一）建立健全賒銷制度，嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)分離
首先在財務(wù)上，企業(yè)要指定專人具體負(fù)責(zé)賒銷商品的明細(xì)管理，按賒銷單位全稱及經(jīng)辦人設(shè)立臺賬，詳細(xì)、序時地記載賒銷商品的數(shù)量和金額。銷售與收款活動的不相容職務(wù)分離，要求單位不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。主要應(yīng)落實在兩個層次上：第一層，將賒銷、審計和審批三個關(guān)鍵控制點分離。銷售部門只有經(jīng)過內(nèi)部相關(guān)部門的審計，按賒銷管理權(quán)限報有關(guān)管理層審批后，方可對外賒銷。第二層，對賒銷工作做進(jìn)一步分工，制定嚴(yán)格的工作程序，共同負(fù)責(zé)。按財政部頒布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范——銷售與收款》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，根據(jù)具體情況對辦理應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行崗位輪換。
�。ǘ┮�(guī)范授權(quán)機(jī)制
授權(quán)機(jī)制是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，它主要解決“分級”問題。分級授權(quán)體現(xiàn)縱向控制的思想：將工作按不同層次加以劃分，各個層次彼此制約，各司其職；每一層管理者既是上層管理者的授權(quán)客體，又是向下級管理者進(jìn)行授權(quán)的主體。根據(jù)目前我國企業(yè)的實際情況，對賒銷業(yè)務(wù)審批的責(zé)任人可以分為分管副總、總經(jīng)理、董事會及股東大會四個層次。企業(yè)結(jié)合每個客戶的不同情況，制定出相應(yīng)的信用控制標(biāo)準(zhǔn)，授予不同的信用期限和信用額。若客戶超過規(guī)定的付款期限或者付款額，金額較小時，按金額權(quán)限分別由分管付總和總經(jīng)理審批；金額較大時，則應(yīng)由董事會審批；金額巨大的，則必須由股東大會審議通過。
�。ㄈ┙⒔∪d銷業(yè)務(wù)內(nèi)部審計制度
內(nèi)部審計與監(jiān)督是內(nèi)部控制的重要組成部分，在內(nèi)控系統(tǒng)中肩負(fù)著監(jiān)督和糾偏的功能。在應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)中，內(nèi)部審計也要貫穿銷售、記錄、收款和信息披露全過程，找出業(yè)務(wù)流程中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，幫助企業(yè)建立相對合理的賒銷內(nèi)部控制制度，以強(qiáng)化相應(yīng)的內(nèi)部管理。
�。ㄋ模﹥�(yōu)化環(huán)境，保證內(nèi)控制度有效運行
應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是規(guī)范賒銷業(yè)務(wù)，避免壞賬損失，求得利潤最大化。內(nèi)部控制制度的完善是否一定能夠保證避免壞賬損失呢？英國有關(guān)內(nèi)部控制的哈姆佩爾報告認(rèn)為：內(nèi)部控制只能為此提供“合理的”保證，而非“有效性”的保證。事實上，確保會計目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵在于公司治理機(jī)制和內(nèi)部控制制度兩個方面的共同完善：內(nèi)部控制作為由管理當(dāng)局為履行管理目標(biāo)而建立的一系列規(guī)則、政策和組織實施程序，與公司治理密不可分；內(nèi)部控制作用的發(fā)揮需要公司治理規(guī)范的創(chuàng)新以及內(nèi)部控制與公司治理的對接為基礎(chǔ)。
完善外部監(jiān)管環(huán)境，重視風(fēng)險控制。要加強(qiáng)注冊會計師在應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)審計中的責(zé)任。必須將評估和考核被審計單位應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)內(nèi)控制度工作，作為注冊會計師審計中符合性測試和實質(zhì)性測試的重點內(nèi)容，以此來充分揭示出應(yīng)收賬款潛在的風(fēng)險，客觀評價企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營成果。
五、應(yīng)收賬款內(nèi)控制度現(xiàn)實應(yīng)用
寶鋼股份銷售管理的一大特點是高度的信息化管理，產(chǎn)品銷售信息自動生成，實現(xiàn)從產(chǎn)品價格庫生成、登記客戶需求、簽訂合同、運輸發(fā)貨、財務(wù)評審和結(jié)算、產(chǎn)品質(zhì)量異議處理等全過程控制。其主要流程是處理訂單、簽訂合同、發(fā)出貨物、結(jié)算貨款四個基本環(huán)節(jié)，值得借鑒。
1.應(yīng)收賬款控制。公司制定了《應(yīng)收賬款管理及核算辦法》和《應(yīng)收賬款管理崗位流程》，有效地規(guī)范了應(yīng)收賬款管理工作。該辦法和流程對應(yīng)收賬款分事前、事中、事后三階段進(jìn)行管理，明確規(guī)定了對客戶信用管理、公司內(nèi)部的賬務(wù)處理、信息互通和日常監(jiān)督、催款管理、應(yīng)收賬款分析報告、賬齡管理、對賬管理以及申報壞賬等八方面的管理工作；公司對客戶賒銷、取得保證、限期回收貨款的原則，并通過業(yè)務(wù)和財務(wù)雙重評審，特別強(qiáng)調(diào)銷售人員對應(yīng)收賬款的催收、應(yīng)收賬款賬齡分析和逾期應(yīng)收賬款報告及追加法律保全等控制程序。
2.壞賬控制。該公司的《壞賬管理辦法》從職責(zé)上對申報單位、法務(wù)處、財會處進(jìn)行了分工，對壞賬核銷的處理程序有明確規(guī)定，特別強(qiáng)調(diào)壞賬申報、財務(wù)處審核、壞賬核銷的批準(zhǔn)、壞賬核銷的會計處理等環(huán)節(jié)的規(guī)范化處理，同時要求壞賬核銷后繼續(xù)催款，做到賬銷案存。已注銷的壞賬收回時能及時入賬，不會形成賬外款。
建立和完善內(nèi)部控制是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)下必然的選擇。但必須看到，在我國現(xiàn)實國情下，內(nèi)部控制的建設(shè)不是短期內(nèi)就能完成的，也不是單靠企業(yè)自身的努力就可以達(dá)到的。只有政府、企業(yè)、社會各方面共同協(xié)作，才能早日建成適合國情具有中國特色的內(nèi)部控制框架體系，促進(jìn)我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
作者單位：中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總公司
�。ㄘ�(zé)任編輯：廣 大）
