財(cái)務(wù)控制問題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要問題。隨著我國(guó)集團(tuán)公司的蓬勃發(fā)展，理論界和實(shí)務(wù)界對(duì)該問題的研究也不斷深入。本文在對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制理論進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在的問題進(jìn)行了分析并提出其實(shí)現(xiàn)方式的選擇。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論基礎(chǔ)
（一）委托代理理論
委托代理理論將兩權(quán)分離公司中所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系理解為一種委托代理關(guān)系，由公司擁有所有權(quán)的股東委托企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（代理人）行使企業(yè)的控制權(quán)。所謂委托人與代理人的劃分主要是基于兩者對(duì)信息的掌握，擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方為代理人，處于信息劣勢(shì)的一方為委托人。從企業(yè)組織層級(jí)中可知，集團(tuán)組織的內(nèi)部是分層次的，即集團(tuán)母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司，他們之間的相互關(guān)系即構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)系。
由于集團(tuán)母公司在企業(yè)集團(tuán)中所處的特殊地位——代理出資人行使所有權(quán)職能，因而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的實(shí)質(zhì)是集團(tuán)母公司與其它成員企業(yè)的委托代理關(guān)系，其中最重要的是集團(tuán)母公司與其緊密聯(lián)系的子公司之間的委托代理關(guān)系，在股份制企業(yè)集團(tuán)中即是母公司與全資或控股子公司之間的關(guān)系，這種關(guān)系的理論基礎(chǔ)便是委托代理理論。母子公司體制下的企業(yè)集團(tuán)委托——代理關(guān)系如圖1所示（略）。
�。ǘ┏鲑Y者財(cái)務(wù)控制理論
現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制為特征的，而公司制企業(yè)一般都實(shí)行兩權(quán)分離，即所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。母公司向子公司投出資本，目的是要求資本收益最大化，而這必須通過子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)。那么在兩權(quán)分離的條件下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)交由子公司決策與執(zhí)行，在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，子公司必須確保出資者的資本安全和增值。但事實(shí)上，子公司有可能損害出資者權(quán)益，或者對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致低效或無效經(jīng)營(yíng)，使出資者資產(chǎn)發(fā)生損失。因此，作為出資者的母公司必須對(duì)其所出資本進(jìn)行控制，這種控制既不能干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，又必須維護(hù)出資者的資本權(quán)益。這就要求在出資者財(cái)務(wù)管理中，凡是子公司的經(jīng)營(yíng)行為有可能損害、減少資本權(quán)益時(shí)，就應(yīng)受到必要的約束；凡是子公司的經(jīng)營(yíng)行為有可能維護(hù)、增加資本權(quán)益時(shí)，都應(yīng)受到必要的鼓勵(lì)。因此，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制是源于母公司與子公司之間的委托代理關(guān)系和資本關(guān)系的存在；也正是由于這兩種關(guān)系的存在，才使母公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在的問題分析
�。ㄒ唬┮�(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題分析
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)起步較晚，有許多企業(yè)集團(tuán)是在政府的指導(dǎo)下，企業(yè)進(jìn)行橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，形成企業(yè)集團(tuán)的雛形。也就是說，許多企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展沒有按部就班地遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，這就容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的“集而不團(tuán)”現(xiàn)象，即產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。當(dāng)一個(gè)企業(yè)由于本身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模過大而引起產(chǎn)量或收益減少時(shí)，就稱為內(nèi)在不經(jīng)濟(jì)。造成內(nèi)在不經(jīng)濟(jì)的原因主要有管理效率降低、各種費(fèi)用的增加等等。這些由于集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大之后，沒有很好的管理組織和財(cái)務(wù)組織的控制體系，當(dāng)整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)量增加后，有可能給中小企業(yè)或劣勢(shì)企業(yè)帶來產(chǎn)量與收益的減少，這種規(guī)模不經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致集團(tuán)公司最終以失敗而告終的現(xiàn)象比比皆是。
�。ǘ┘瘓F(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)問題分析
由于我國(guó)集團(tuán)公司大多由國(guó)有企業(yè)改制而來，改制不徹底，股權(quán)過于集中，所有者不到位，董事會(huì)內(nèi)部未能充分體現(xiàn)多元投資主體的利益；又由于股東大會(huì)形同虛設(shè)，監(jiān)事會(huì)有名無實(shí)，少數(shù)管理人員大權(quán)獨(dú)攬，為所欲為地侵害公司和中小股東的利益。集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)危機(jī)和一系列問題的出現(xiàn)，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)問題。
不同的公司治理機(jī)制會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序，不同的公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向。就戰(zhàn)略決策與選擇程序而言，由于董事會(huì)、高層管理者及與其它相關(guān)利益集團(tuán)之間的責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系在不同的治理環(huán)境中表現(xiàn)的權(quán)重與對(duì)應(yīng)性不同，從而戰(zhàn)略決策與選擇的程序也就不同。就戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，公司治理在其中扮演著重要角色，如果公司治理結(jié)構(gòu)合理，在一定程度上能保證管理者的管理定位與戰(zhàn)略定位可能地與所有者的利益一致，從而保證戰(zhàn)略導(dǎo)向沿著正確的目標(biāo)發(fā)展。
�。ㄈ┴�(cái)務(wù)控制方式不健全問題分析
集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題一直是困擾各集團(tuán)公司內(nèi)部管理的一大難題�？刂凭烤箲�(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不致于因?yàn)榭刂七^嚴(yán)而有損競(jìng)爭(zhēng)活力，又不致于因?yàn)榭刂七^寬而分散集團(tuán)財(cái)力，甚至危及集團(tuán)的融資安全。這些問題的存在嚴(yán)重地影響著企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。如何對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的控制，是我國(guó)集團(tuán)公司發(fā)展中值得關(guān)注的一項(xiàng)重要課題。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)失控，財(cái)務(wù)控制方式不健全是一個(gè)很重要的原因。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)方式的現(xiàn)實(shí)選擇
（一）公司治理結(jié)構(gòu)控制
在集團(tuán)公司內(nèi)部，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首要條件，可以按照《公司法》建立起決策、執(zhí)行和監(jiān)督三者相互獨(dú)立、相互制約的法人治理結(jié)構(gòu)，如圖2所示：（略）
虛線表示介于內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督之間 實(shí)線表示內(nèi)部監(jiān)督
在這個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)圖中，審計(jì)委員會(huì)主要由獨(dú)立董事牽頭成立，對(duì)上市集團(tuán)公司來說代表廣大中小股東的利益，（下轉(zhuǎn)第93頁(yè)）（上接第89頁(yè)）除了對(duì)股東會(huì)的決策發(fā)表意見外，還要行使對(duì)董事會(huì)和高級(jí)管理層的審計(jì)監(jiān)督。股東會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，通過監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督之外自身也對(duì)董事會(huì)和高級(jí)管理層進(jìn)行監(jiān)督。在監(jiān)督中要充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)和董事行為進(jìn)行監(jiān)督。健全獨(dú)立董事的提名、選聘機(jī)制，明確其責(zé)任和權(quán)限。由獨(dú)立董事牽頭，設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，以督促企業(yè)規(guī)范運(yùn)作，有效制止公司管理者的違法違規(guī)行為。獨(dú)立董事制度的建立對(duì)于上市公司是強(qiáng)制執(zhí)行，事實(shí)上對(duì)于非上市集團(tuán)公司也是一種很好的財(cái)務(wù)控制方式。
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我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)規(guī)模效益不佳，甚至有些企業(yè)在集團(tuán)化之后加劇了破產(chǎn)危機(jī)，主要原因在于對(duì)子公司的投資控制不夠科學(xué)。不同企業(yè)集團(tuán)的投資或者同一集團(tuán)投資不同的子公司，可能都有不同的目的，有的是為了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，有的是為了短期利益。不管是為了何種目的，筆者認(rèn)為從交易費(fèi)用的角度來理解，如果投資子公司的交易成本大于市場(chǎng)成本的話，那就極容易產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題�？扑沟慕灰踪M(fèi)用理論指出，企業(yè)的邊界是企業(yè)內(nèi)部組織某項(xiàng)活動(dòng)的邊際費(fèi)用等于通過市場(chǎng)進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的邊際費(fèi)用，此時(shí)企業(yè)的規(guī)模最佳。同樣，可以把企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模理解為是集團(tuán)內(nèi)投資、營(yíng)運(yùn)某子公司的邊際費(fèi)用等于通過市場(chǎng)投資、營(yíng)運(yùn)該子公司的邊際費(fèi)用，此時(shí)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模最佳。因此，企業(yè)在投資子公司時(shí)應(yīng)從交易費(fèi)用的角度審視投資，極力避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。
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從集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的完善及正確把握企業(yè)集團(tuán)的投資這兩方面的控制在戰(zhàn)略層面對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)實(shí)施了控制，經(jīng)營(yíng)層面的控制還得依靠具體財(cái)務(wù)制度的建設(shè)和實(shí)施。制度建設(shè)是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。構(gòu)建集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制體系，首先必須搞好制度建設(shè)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，以制度管理代替人的管理，西方各國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門都有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，這被稱為企業(yè)內(nèi)部管理“圣經(jīng)”，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)必須執(zhí)行。只有建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度供母子公司共同遵照?qǐng)?zhí)行，集團(tuán)控股公司對(duì)所屬成員企業(yè)進(jìn)行管理才有根據(jù)，也才能保證財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，從而提高整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的正確性，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制才能真正落到實(shí)處。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度控制就是利用集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度進(jìn)行的控制，包括集團(tuán)公司投資管理制度、籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用控制制度、收益分配制度、財(cái)務(wù)分析制度和財(cái)務(wù)人員管理制度等。
（四）預(yù)算控制
為了解決集團(tuán)母子公司之間信息不對(duì)稱和效用不一致的問題，發(fā)現(xiàn)通過預(yù)算控制可以很好地解決這一難點(diǎn)。通過預(yù)算的編制與執(zhí)行、報(bào)告，可有效地解決集團(tuán)總部與子公司之間信息不對(duì)稱的問題；通過預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲，可有效地解決集團(tuán)總部和子公司之間效用不一致的問題。但預(yù)算控制不單純是一個(gè)預(yù)算技術(shù)問題，而是涉及到預(yù)算的制定、執(zhí)行、報(bào)告、激勵(lì)和考核等多方面的系統(tǒng)。只有全面改善了這個(gè)系統(tǒng)，才能達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目的。而其中最關(guān)鍵的問題就是預(yù)算準(zhǔn)確性問題。預(yù)算應(yīng)該是集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，對(duì)子公司提出了一定的激勵(lì)、考核和監(jiān)督指標(biāo)，但指標(biāo)的制定是集團(tuán)公司和子公司不斷博弈的動(dòng)態(tài)過程，在達(dá)到納什均衡時(shí)，認(rèn)為預(yù)算的準(zhǔn)確程度最高。
（五）資金控制
資金均衡、有效的流動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動(dòng)，是指資金的流入流出之間要有適當(dāng)?shù)呐浜�。例如：�?dāng)企業(yè)需要發(fā)生資金流出時(shí)，必須有足夠的資金流入與之配合，否則就會(huì)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者致經(jīng)營(yíng)受損，重者導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)：而當(dāng)企業(yè)取得相當(dāng)?shù)馁Y金流入后，除盡可能維持經(jīng)營(yíng)需要的最低占用外，就要使余裕的資金及時(shí)尋找到有利的投資機(jī)會(huì)，使資金增值。由此可見，任何企業(yè)為了自身的長(zhǎng)期生存，必須在資金流動(dòng)上達(dá)到均衡即流入等于流出。事實(shí)上企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，因而需要企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，努力使其在不均衡中實(shí)現(xiàn)基本的均衡。有效的資金流動(dòng)則是指資金在其運(yùn)動(dòng)過程中，能夠產(chǎn)生盡可能多的增值，因而均衡性與有效性是貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，均衡是有效的基礎(chǔ)，沒有均衡便不可能達(dá)到有效，而有效則是均衡的主導(dǎo)，也是長(zhǎng)期均衡的保證，同時(shí)，只有資金實(shí)行了均衡、有效的流動(dòng)才能保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。
