近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的推進(jìn)，財務(wù)共享服務(wù)成為跨國企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注和采用的一種新型的財務(wù)管理模式。本文在此分析企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的動因，并提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略。

　　一、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的動因

　　1、支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)實施了全球化擴張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應(yīng)的財務(wù)組織，使得企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成了一種分散式的財務(wù)核算及管理模式。分散式財務(wù)管理模式不僅使得財務(wù)管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而財務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財務(wù)共享服務(wù)中心完成，使得原來幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等）現(xiàn)在只需由一個共享服務(wù)完成，從而提高了財務(wù)核算的效率。

　　2、強化財務(wù)管控。

　　隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴大，分散在全球不同國家的分（子）公司財務(wù)組織是相對獨立的。由于不同分（子）公司財務(wù)核算和財務(wù)處理的不一致性，各分（子）公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總到集團(tuán)總部，使得集團(tuán)管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位及分（子）公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致整個集團(tuán)運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部的管理者監(jiān)控提供支持。

　　3、降低財務(wù)管理成本。

　　Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明，財務(wù)共享服務(wù)項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%.

　　二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略

　　財務(wù)共享服務(wù)模式通過提高財務(wù)運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細(xì)化財務(wù)流程，實時監(jiān)控分（子）公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，因此，財務(wù)共享服務(wù)模式已成為跨國企業(yè)集團(tuán)實施全球化擴張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當(dāng)一家企業(yè)在選擇運用這種新型的財務(wù)管理模式時，除了要考慮企業(yè)文化與技術(shù)支持方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務(wù)共享服務(wù)的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務(wù)水平間找到均衡；企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務(wù)文化；不同業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細(xì)分顧客；實行共享服務(wù)后，現(xiàn)有的部門績效評價方式該如何改進(jìn)等。結(jié)合以上問題，筆者在此提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略。

　　1、實行財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　財務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團(tuán)財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在集團(tuán)層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓(xùn)的方式使各地的財務(wù)組織全面掌握新的標(biāo)準(zhǔn)，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標(biāo)準(zhǔn)化的保障。

　　2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。

　　財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)及分（子）公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。此外，通過服務(wù)端進(jìn)行服務(wù)的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財務(wù)的服務(wù)界面簡單化。這樣使原來基于整個集團(tuán)按照成員單位進(jìn)行的財務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心。

　　3、再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。

　　實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財務(wù)流程模塊化；集成財務(wù)信息系統(tǒng)；將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，取消原各個營業(yè)部的財務(wù)部門，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)。作為財務(wù)共享服務(wù)中新的前臺，各派出機構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，使得位于總部的財務(wù)共享服務(wù)中心的后臺可以將更多的精力集中在財務(wù)分析和報告上，為制定財務(wù)政策、編制預(yù)算提供更多的依據(jù)。

　　4、借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。

　　財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將一切財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺為財務(wù)共享服務(wù)的實施奠定了較強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設(shè)立Web服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)服務(wù)器，通過交換機與外網(wǎng)連接；23個區(qū)域管理總部和5個分公司通過網(wǎng)絡(luò)登陸到總服務(wù)器，110多個營業(yè)部的員工直接通過網(wǎng)絡(luò)提交費用報銷申請等。

　　5、完善財務(wù)體系，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想。

　　在財務(wù)共享服務(wù)得到成功實施后，企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營銷財務(wù)、產(chǎn)品財務(wù)、研發(fā)財務(wù)、海外財務(wù)、子公司財務(wù)在內(nèi)的完整的財務(wù)體系。借助這套財務(wù)體系，集團(tuán)的各項戰(zhàn)略和財務(wù)管理需求就可直接傳遞至業(yè)務(wù)單位的核心決策層。