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一、高利潤緣于成本控制
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利,實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。對于現(xiàn)在的大部分企業(yè)來說,利潤微小的同時還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存,可謂成本決定存亡。
“佳能利潤率提高的秘訣在于成本控制,從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程我們都做了嚴(yán)格控制,在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時把產(chǎn)品成本降下來,從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能中國公司新任總裁小澤秀樹在接受中國記者專訪時如此坦言。在全球數(shù)碼相機(jī)行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下,佳能近年來卻始終保持高利潤率,令外界有些不可思議。盡管是第一次接受中國媒體專訪,但小澤卻毫不掩飾其對中國市場的野心:“佳能的目標(biāo)是2006年所有影像產(chǎn)品在中國市場取得份額第一,到2007年在華銷售額達(dá)到10億美元。”
自2005年上半年,柯達(dá)、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收,銷量上升的同時卻利潤下滑,老牌數(shù)碼巨頭索尼甚至陷入銷量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下,佳能可謂一枝獨(dú)秀。據(jù)05年財(cái)報(bào),僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元,同比增長9.0%;凈銷售額為約合158億美元,同比增長6.5%。上半年,佳能數(shù)碼相機(jī)銷量甚至錄得同比增長31%。
二、成本控制應(yīng)著眼長遠(yuǎn)
麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè):成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí),成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手,強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為,以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè),他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處。所以,我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。企業(yè)要想有長期效益,就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說,不是要削減成本,而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
豐田、富士膠片長期以來也奉行此策略。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來來考慮企業(yè)的經(jīng)營觀。公式一:價格=成本+利潤,稱之為成本主義,以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。公式二:利潤=價格-成本,它的經(jīng)濟(jì)意義是價格由市場決定,企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。最終豐田公司選擇了公式二,奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。
單純地削減成本,把成本的降低作為唯一目標(biāo),并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本,一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次;或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的工價,從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的,會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場…
三、有效成本控制方法
那么,要做到合理控制成本,該如何做呢?我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的:
第一步:戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)
方向正確等于成功了一半,成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本,獲取更大的利潤,所以,制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo),同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程,費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動上,因此,要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。
1:企業(yè)項(xiàng)目分析
各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向,進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng),列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目,同時對項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解,同時再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo),需要完成多少市場宣傳及推廣的項(xiàng)目,項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后,對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算。同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2:進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析
行業(yè)價值鏈?zhǔn)牵浩髽I(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點(diǎn),包括與上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn),如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用,改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。
3:競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異,揚(yáng)長避短,爭取成本優(yōu)勢。
第二步:成本控制四步執(zhí)行法
1:減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)
在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下,每個項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后,可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。
2:明確各部門的成本任務(wù)
實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門,縱向分解落實(shí)到小組與個人,并與獎懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。
3:成本核算,精細(xì)化管理
沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化,就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺的是一份數(shù)字清單,包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中,相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養(yǎng)成成本意識,最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當(dāng)然,有效地激勵也是成本控制的好辦法,所以,成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4:成本管理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸,提前就是加大技術(shù)投資,控制采購成本;延伸就是將上下游整合起來。
當(dāng)今的市場競爭,是實(shí)力的競爭,人才的競爭,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭,也是成本的競爭。從某種意義上講,成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑,是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力,迎接各方的挑戰(zhàn)。
所謂“審批”,就是審查和批準(zhǔn)。根據(jù)其目的,可以細(xì)分為以下幾種情況:
◎“核查細(xì)節(jié)”型的審批。這種“核查細(xì)節(jié)”的工作主要是檢查各種文件和單據(jù)是否有錯誤和疏漏,一般由基層工作人員執(zhí)行就可以了。其重點(diǎn)在“審”,而不在“批”。經(jīng)理人員也可以在審批時對文件和單據(jù)的內(nèi)容進(jìn)行抽查,例如檢查某些欄目的總數(shù)是否正確,來進(jìn)一步驗(yàn)證基層工作人員核查的質(zhì)量。有不少經(jīng)理人員熱衷于花費(fèi)大量時間自己核查全部細(xì)節(jié),這就本末倒置了。
◎“審閱”型的審批。這種審批不需要經(jīng)理人員做出什么決定,僅僅是希望讓經(jīng)理人員了解某些事情。如果經(jīng)理人員認(rèn)為一切正常,簽個字或者圈閱表示知道了就行了。經(jīng)理人員也可以提出問題,提出修改意見,提醒具體經(jīng)辦人要注意的事項(xiàng),或者進(jìn)行其他操作,都取決于經(jīng)理人員自己。
◎“批準(zhǔn)”型的審批。這種審批是需要經(jīng)理人員做出決定的。它需要經(jīng)理人員站在全局的高度,憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和知識進(jìn)行判斷,并且要為這種判斷承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
例如,員工出差后的費(fèi)用報(bào)銷單要經(jīng)過幾道審批程序。其中,會計(jì)人員要進(jìn)行“核查細(xì)節(jié)”型的審批,重點(diǎn)在檢查金額是否正確,發(fā)票是否有問題,費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否符合公司的政策規(guī)定。員工的主管經(jīng)理要進(jìn)行“批準(zhǔn)”型的審批,重點(diǎn)是這次出差以及各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的發(fā)生是否符合業(yè)務(wù)需要。而財(cái)務(wù)經(jīng)理也許根本不需要審批,即使要審批,也是“審閱”型的審批。
實(shí)踐中,很多公司安排審批流程時,僅僅簡單地要求什么樣的單據(jù)或者文件需要經(jīng)過哪幾道審批程序,但并沒有說清楚每一道審批程序的審批重點(diǎn)是什么。換句話說,如果審批出現(xiàn)漏洞該找誰問責(zé)這個問題沒有講清楚。這樣,容易造成要么大家都想讓別人先仔細(xì)審查簽字,這樣自己就可以搭便車;要么大家都在同樣的內(nèi)容上檢查得很仔細(xì),浪費(fèi)了時間。如果事先規(guī)定好每個人審批的重點(diǎn)是什么,大家就既不會重復(fù)檢查,也不會互相推諉了。
總而言之,審批的安排應(yīng)該注意這樣幾點(diǎn):
* 充分利用每位經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)、能力和特長。經(jīng)理人員不要去做核查細(xì)節(jié)的工作;在審閱復(fù)雜的合同時,業(yè)務(wù)經(jīng)理不要過多研究財(cái)務(wù)方面的問題,財(cái)務(wù)經(jīng)理也不要過多研究業(yè)務(wù)方面的問題。
* 充分體現(xiàn)問責(zé)制。誰審批,誰就要對相關(guān)的事情負(fù)責(zé)。如果僅僅根據(jù)級別高低來安排審批,就容易出現(xiàn)總經(jīng)理去批準(zhǔn)某個部門的費(fèi)用而該部門經(jīng)理認(rèn)為不符合本部門的費(fèi)用預(yù)算控制而拒絕接受的情況。
概括成一句話就是:審批流程要體現(xiàn)各司其職和各負(fù)其責(zé)。這其實(shí)也是任何運(yùn)營管理的要求。
上一篇:淺論日本企業(yè)成本管理模式
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