集團管控的三種具體模式

來源: 牛津管理評論編輯： 2011/06/10 10:43:34　　字體：大小

　　根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

　　1.操作管理型：

　　總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

　　2.戰(zhàn)略管理型：

　　集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠?zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

　　3.財務(wù)管理型：

　　集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠?zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

　　操作管理型和財務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實際運用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作--崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。

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