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與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說績效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績效管理,能為管理者提供管理和考核員工的便利,使績效考核的結(jié)果更具公平性,而作為思想和哲學(xué)的績效管理,則能幫助企業(yè)更加科學(xué)地決策,幫助管理者更加高效率和職業(yè)化地做好管理工作,幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。
本文就來談?wù)効冃Ч芾淼乃枷?。依?jù)專家的論斷和本人工作學(xué)習(xí)中的總結(jié),我認(rèn)為,在績效管理中有以下五個思想值得注意:
一、系統(tǒng)綜合的思想
績效管理首先是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個重要部件組成:
1、績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo);
2、績效溝通與輔導(dǎo);
3、建立員工業(yè)績檔案;
4、績效考核與反饋;
5、績效診斷與提高。
績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成:一是,設(shè)計績效考核量表;一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng),當(dāng)然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,我以為,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。
但凡操作績效管理,無論你是出于什么目的,為了發(fā)放獎金也好,為了把員工分成三六九等也好,為了提高員工績效也好,你都得從系統(tǒng)的觀點出發(fā)來理解和對待績效管理。首先把績效管理視為一個系統(tǒng),然后深刻領(lǐng)悟這個系統(tǒng)的內(nèi)涵及其重要組成部件,在此基礎(chǔ)上來著手進(jìn)行有關(guān)企業(yè)績效管理的決策。
二、持續(xù)溝通的思想
系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后,你用什么方式去使之得到實現(xiàn)?四個字:持續(xù)溝通。
美國績效管理專家羅卜特•;巴克沃給績效管理下的定義是:“績效管理是一個持續(xù)的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”如果用一句話概括這個定義的話,就是,“績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。”在這里,“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終,從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高,整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通,都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達(dá)成。另外,與以暗箱操作為特征的績效考核不同,績效管理中的溝通是雙向的,需要員工的響應(yīng)和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候,經(jīng)常說的一句話是,“績效管理不是經(jīng)理對員工做某事”,的確是這樣,績效管理不是經(jīng)理的專利,也不是經(jīng)理懲罰員工的工具,而是經(jīng)理和員工共同的利益。
在績效管理活動中,經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上”的,即便是考核這樣看起來有些“殘忍”的行為,也被賦予了新的內(nèi)涵,積極的觀點認(rèn)為績效考核是經(jīng)理和員工一個共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會,而不是從反光鏡里往后看,更不是找麻煩,算總賬。這一切的實現(xiàn),都要通過經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通來完成。
所以,持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想值得經(jīng)理認(rèn)真思考并做出積極的改變,經(jīng)理應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧,把績效溝通做好。
三、合作伙伴的思想
還是引用巴克沃先生的定義,在定義中,巴克沃先生說,績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”,由此看來,員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù),也不是經(jīng)理的命令,而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想,這種思想就是績效合作伙伴的思想。
以往績效考核的典型做法是,先由人力資源部設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表,然后發(fā)給經(jīng)理填寫,然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于,考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有征求員工的意見,員工是完全不知情的,甚至有可能永遠(yuǎn)都不知道;另外,由于考核表格的設(shè)計者是不熟悉員工工作的人力資源部,所以往往這些考核表格不具備針對性,沒有針對員工的職位設(shè)計個性化的表格,使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價,不利于調(diào)動員工的積極性;再者,由于直線經(jīng)理沒有參與績效目標(biāo)的設(shè)定,使得他們認(rèn)為這是為了完成任務(wù),于是簡單應(yīng)付,使得考核結(jié)果的真實性大打折扣。
而在績效管理中,作為系統(tǒng)的第一部件:績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo),就不是由人力資源部做的,也不是經(jīng)理一個人做,而是經(jīng)理和員工共同完成的。在這個過程中,經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴(yán)不可接近的長官,而是員工的績效合作伙伴,以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前,以績效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo),并達(dá)成一致。
績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行,要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好,不斷提高員工的績效,就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間,也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,使之落到實處。
四、員工是自己績效的主人的思想
關(guān)于這個思想,我想,可以從三個方面來理解:一是,員工的績效不是考核出來的;二是,員工的績效不是經(jīng)理賜予的;三是,員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨立創(chuàng)造的。
先說第一點。關(guān)于考核,很多管理者有這樣一個誤區(qū),認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是,因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想,所以必須舉起考核這個“大棒”,出臺一些嚴(yán)厲的考核政策,員工做不好就動用懲罰措施,這樣員工就有了畏懼感,就會努力工作,員工的績效就能提高。真的是這樣嗎?給每個員工后面放個老虎,他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施,如果員工的能力得不到提高,工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助,他們所能做就是兩面三刀,人前一套,人后一套,裝裝樣子而已。充其量,這種考核措施只能使員工動起來,至于動起來的結(jié)果,則不言而喻。
再說第二點。這里,我所謂的賜予的意思是,經(jīng)理有的時候喜歡親歷親為,甚至事必躬親,經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來做的工作,有時候,沒等員工準(zhǔn)備好,自己就把工作做了。這表面看來,員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了,而且完成的還不錯,應(yīng)該在績效考核的時候得一個高分。但實際上,員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。
關(guān)于第三點。這才是這個思想的實質(zhì)所在。員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下,經(jīng)由自己的努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中,員工的績效能力也得到了提高,具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力,這個時候,經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作,使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。
五、持續(xù)改進(jìn)的思想
績效管理只有開始,沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運行軌道以后,它就停不下來了,它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。
這一點,從績效管理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。
績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點,起著橋梁作用,通過對前一個循環(huán)的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定改善計劃,放入下一個循環(huán),使之得到改進(jìn),如此循環(huán)往復(fù),永不停息。
我們完全可以斷言,沒有絕對完美的績效管理體系,沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系,這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績效管理,使之不斷得到發(fā)展和提高,成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器!
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