簡介：溝通也是有成本的，可以有三種考查角度。一是直接的時間成本，二是溝通不利的或有損失，三是溝通之于職場發(fā)展的價值

　　任何作為都是有成本的，溝通亦然。

　　時間成本

　　百聯(lián)集團置業(yè)有限公司財務總監(jiān)史敏認為，溝通的最大成本是時間成本。進一步，她介紹了自己每天工作時間的慣常安排，大致平均的情況是，處理事務1小時，開會、討論、布置工作、聽取匯報4小時，瀏覽財經(jīng)類報紙和雜志1小時，剛上班或將下班時瀏覽諸網(wǎng)站新聞半小時�？梢姡�在6個半小時的工作時間內，有一半以上要花在溝通上，其中包括開會、討論、布置工作、聽取匯報等內容。

　　針對如何縮短溝通時間、降低溝通成本、提高溝通效率的問題，史敏總結了自己的三種心得，一是善于學習，二是做好溝通前的功課，三是牢記“短少是美好的”。

　　據(jù)史敏介紹，1992年大學畢業(yè)后，供職的第一家公司的領導是一位口才、筆才都非常好的人�！邦I導每次開會時，都讓我們先說，最后才非常到位地進行點評和總結，并且話不多卻切中要害，成為我們學習的榜樣�！爆F(xiàn)在回憶起來，史敏仍對這位工作啟蒙式老師心懷感激。

　　至于溝通前的功課，史敏認為，首先要明確溝通要達成的目的；其次是知曉達成目的存在的幾種途徑，可以承受的范圍是什么；第三，如果溝通沒有達到目的，彌補的措施是什么�！安贿^，這些說起來容易，做起來不一定容易，因為要花費大量的心思。但如果做不好溝通前的功課，腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，成本自然極高。”史敏強調。

　　盡管溝通前的功課重要，但溝通中的具體把握也不容忽視。

　　“溝通最重要的是，你想說的話說清楚了沒有，你的意思別人理解了沒有。同樣，你是否理解了別人說話的重點。而不在于話的多少。”史敏認為，一發(fā)言就是長篇大論、洋洋灑灑，并不是溝通能力強的體現(xiàn)。

　　當然，一個企業(yè)的管理風格與架構等特點，也會影響到這種溝通的時間成本。據(jù)史敏介紹，百聯(lián)集團合并之初有各級企業(yè)900多家，經(jīng)過四年重組，目前有400多家。這樣，通過整合，管理的層級減少了，溝通的通道也就短了，從而溝通的時間成本大大降低。

　　或有損益

　　“一說到與稅務的溝通，就認為是拉關系之類的活動。其實，這是一種典型的誤區(qū)�！痹谡劦脚c稅務部門溝通問題時，安利（中國）日用品有限公司稅務經(jīng)理蔡磊指出。

　　蔡磊為我們分析了微軟中國曾經(jīng)出現(xiàn)的漏稅問題，來說明稅務溝通不力所導致的損失。

　　2002年，有媒體報道，北京市地稅局對三資企業(yè)等重點稅源戶進行調查，其中查處微軟中國公司應扣個人所得稅案，共查補稅款5100萬元。當時，微軟中國公司新聞發(fā)言人——微軟高級公關經(jīng)理張颯英在接受記者采訪時解釋：“并不是微軟公司不想繳稅，而是公司的部分員工從國外獲得的認股權差價收入沒有交納個人所得稅。這是因為認股權是個新興事物，大家的理解不夠。微軟去年一次性就把5100萬元的稅款繳清了�！�

　　蔡磊認為，微軟中國在此漏稅事件中，不僅僅大大增加了財務部門與其他部門的工作量，同時也造成了巨大的聲譽損失。

　　至于微軟中國出現(xiàn)漏稅的原因，蔡磊認為，一方面是對稅則理解的偏差；另一方面，是與稅務機關的溝通不夠。

　　“當然，最終補繳稅款而沒有出現(xiàn)罰款，是因為與稅務機關進行有效溝通后取得了對方的理解；其中，彰顯出溝通的重要性�！辈汤谘a充說。

　　如果說微軟案例告訴我們溝通之于規(guī)避損失的作用，那么，稅收籌劃過程中的溝通，則更具有建設性與前瞻性。

　　蔡磊認為，與稅務部門的溝通是稅收籌劃的關鍵。籌劃的目的在于付諸實施，再好的籌劃如果不能操作，都將是一紙空文。這就要求在稅收籌劃前、中、后的全過程中，都不能忽視與稅務主管部門的溝通與協(xié)調，從而取得對方的理解和支持。

　　“這樣做的優(yōu)點有兩方面，一是便于籌劃方案的完善，比如，有些政策存在模糊性條款，通過及時溝通可以修改不妥之處；二是便于實施，征得稅務部門的同意，也就取得了他們的支持和理解，籌劃成功率自然就高�！辈汤趶娬{。

　　其實，與稅務部門的溝通只是企業(yè)財務層面對外溝通的一個方面。企業(yè)的投資者、債權人等其他相關利益者也同樣非常關心企業(yè)的經(jīng)濟效益，也存在溝通的必要性與改進的空間。

　　一位多年負責對工業(yè)企業(yè)貸款的銀行業(yè)人士認為，企業(yè)經(jīng)常主動與銀行交流生產(chǎn)經(jīng)營及資金使用情況，甚至探討企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題等，是對銀行工作的尊重和支持；同時，會潛移默化地向對方傳遞一種信號：經(jīng)常主動并樂于溝通信息的企業(yè)較有誠信，一般不會有大問題，即使有問題也便于研究解決。

　　職場機遇

　　一位財務經(jīng)理抱怨說：“從我公司的情況看，財務人員的溝通和表達能力不怎么好，別的部門也說我們是最不擅長溝通交流的部門。就連我們的頂頭上司——財務總監(jiān)，我們也很難與他溝通。也許是財務總監(jiān)太過嚴厲了，他對我們的批評往往多于鼓勵，造成了部門內部不能形成一種輕松的溝通氛圍。”

　　應該說，從某種意義上講，實際工作中的財務人員經(jīng)常加班加點地埋頭于報銷、記賬、錄入憑證、編制各種報表、財務分析、財務預算等事務性工作，很少意識到溝通的重要性。然而，就個人而言，溝通卻是關系到自身職場發(fā)展的一個大問題。

　　有這樣一個案例。一位財會人員，因工作需要，被總部財務部門委派至二級單位工作。月底，總部向該二級單位的經(jīng)理發(fā)放考評表，需要對這位財會人員的工作給予打分考評。于是，二級單位經(jīng)理拿著考評表來找這位財會人員：“我都不知道你整天在忙些什么，怎么打分？”而實際上，這種財會人員工作盡心盡職，任勞任怨，只是缺少與領導的有效溝通。

　　還有這樣一位財務同行，在公司里是主辦會計，后來換了一個外行人來做財務科長，成為他的頂頭上司。由于這位同行認為財務科長非財會專業(yè)出身，便疏于溝通請示，很多工作由自己直接處理。慢慢的，財務科長認為這位同行自高自大、目中無人，不滿之情漸生。后來，財務科長借崗位輪換的機會，將這位同行從主辦會計崗位上調整下來。

　　每個人都渴望職場成功，眾多財會工作者亦然。正確理解上下級之間的關系，進而修正自己溝通方面的諸多習慣，則成為職場升遷途中的必修課。

　　應該強調的是，財會工作者在提高財務專業(yè)水平、拓寬知識面及處理各方面事務的同時，要樹立一種有能力獨立解決問題的人格；而樹立的過程，往往就是溝通的過程。

　　比如，財會人員往往會關注到資金管理、資產(chǎn)運營、內部控制等方面存在的一些漏洞或過失，并及時向上級發(fā)出危險提示。然而，發(fā)現(xiàn)問題重要，解決問題更加重要。如果在發(fā)現(xiàn)問題而未找到解決措施時，便匆匆去上級領導，即使匯報了有關問題，但時間長了，在上級領導的心目中，你的名字與“麻煩”已經(jīng)自然聯(lián)系在一起了。

　　也就是說，探討并勇于解決問題，而不只是發(fā)現(xiàn)問題，能提升外人對自己的認同度。而這種認同，是職場發(fā)展的階梯。