一、 人才退出機(jī)制的內(nèi)涵

　　企業(yè)人才退出機(jī)制是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時(shí)退出崗位接受教育和培訓(xùn)，等到教育培訓(xùn)結(jié)束后如果達(dá)到企業(yè)的要求就繼續(xù)回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個(gè)緩沖帶，例如內(nèi)部待崗、試用期制和離崗培訓(xùn)等。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

　　二、企業(yè)人才退出機(jī)制的現(xiàn)狀及其建立的必要性

　　1.國企人才退出機(jī)制狀態(tài)。改革開放之前，國有企業(yè)中并沒有人才退出機(jī)制，自從中央政府提出國企減員增效之后，在國有企業(yè)中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業(yè)隱性失業(yè)顯性化，這是中國企業(yè)的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業(yè)中多余的冗員，而人才退出機(jī)制的目的是使企業(yè)人才處于流動(dòng)狀態(tài)，在企業(yè)中營造能進(jìn)能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機(jī)制來給人才以危機(jī)感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

　　2. 私營企業(yè)人才退出機(jī)制的現(xiàn)狀。就業(yè)市場化后，私營企業(yè)利用中國勞動(dòng)力市場總體供大于求的情況，企業(yè)不與勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同，只是當(dāng)企業(yè)需要人才的時(shí)候臨時(shí)到勞動(dòng)力市場上尋找合適的人員，而當(dāng)企業(yè)不需要時(shí)就一腳踢開，從而通過避免為正式雇員提供勞動(dòng)和福利保護(hù)來縮減用人成本。私營企業(yè)尤其是在中國比較普遍的家族企業(yè)中，一方面是頻繁的雇員流動(dòng)，另一方面卻是人才退出的無序性和隨意性，也就是說缺乏規(guī)范科學(xué)的人才退出機(jī)制。當(dāng)家族企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度、超出家族成員所能應(yīng)付的范圍時(shí)，家族成員對(duì)企業(yè)發(fā)展不利影響開始日益顯露，“家族情感”、“家族矛盾”成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”，這個(gè)階段的家族企業(yè)應(yīng)該雇傭非家族的成員來替企業(yè)主從事各種生產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)成長，非家族成員越來越多，企業(yè)內(nèi)的分工也愈來愈細(xì)時(shí)，企業(yè)主必須在“人治”和“法治”之間作出抉擇，如果不能及時(shí)建立家族成員退出機(jī)制，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的日后經(jīng)營甚至?xí)斐善髽I(yè)的衰亡。家族企業(yè)需建立家族成員退出制度，妥善解決家族成員，吸收社會(huì)金融和人力資本是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要條件，在處理這個(gè)問題上的任何不恰當(dāng)?shù)淖龇ǘ紩?huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的中斷，給企業(yè)帶來不小的損失，因此家族企業(yè)必須建立健全人員的退出機(jī)制。[2]

　　3. 建立人才退出機(jī)制的必要性。

　?。?）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的需要。企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動(dòng)的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于一系列功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中人力資源戰(zhàn)略最為重要。[3]圍繞人力資源戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的選取、用、育、留等方面的管理制度，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)人才退出上升到企業(yè)管理的層面，將其作為企業(yè)人力資源的正常職能活動(dòng)，保證人才退出的程序化、規(guī)范化、制度化。

　?。?）實(shí)現(xiàn)人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是指將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對(duì)決定一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，確定其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)。[4]科學(xué)的人才退出機(jī)制可以有效地配合和支持企業(yè)員工職業(yè)生涯計(jì)劃。有了人才退出機(jī)制，一些能力和績效低下的員工就會(huì)退出其占據(jù)的職位，讓那些能力較高的員工有發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、施展才華的機(jī)會(huì)，這必然會(huì)提高企業(yè)效率，提高人力資源的利用率，同時(shí)也激發(fā)后進(jìn)者的工作積極性。這樣就會(huì)為人才開辟寬闊的職業(yè)通道，以更寬的職業(yè)發(fā)展道路留住真正需要的關(guān)鍵人才。

　?。?）提高員工士氣的需要。動(dòng)力來自于壓力，一個(gè)沒有壓力的企業(yè)也就沒有動(dòng)力，沒有動(dòng)力這個(gè)企業(yè)必定是死水一潭。中國企業(yè)過去實(shí)行員工終身雇用制，企業(yè)沒有權(quán)力解雇員工，員工能進(jìn)不能出，因此員工也就沒有任何壓力，工作沒有動(dòng)力。而人才退出機(jī)制使員工處于流動(dòng)狀態(tài)，如果績效不佳就會(huì)面臨降職、降薪、調(diào)崗、解雇的危險(xiǎn)，這就使員工始終處于工作緊張狀態(tài)，不斷地為提高績效而努力。人力資源退出機(jī)制猶如人力資源管理中的“鯰魚效應(yīng)”，對(duì)企業(yè)中的人力資源起到督促和激勵(lì)的作用。通過人才的退出機(jī)制保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人才退出的同時(shí)為企業(yè)注人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

　　四、人才退出機(jī)制的構(gòu)建

　　人才退出的過程是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，因此良好的人才退出機(jī)制也應(yīng)該是各個(gè)環(huán)節(jié)的有效匹配。

　　1. 根據(jù)員工的考核結(jié)果決定人才的退出。通常人才的退出機(jī)制是以定期的績效考核為基礎(chǔ)的，通過定期的績效考核，對(duì)員工的近期工作表現(xiàn)進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)，然后以考核的結(jié)果為依據(jù)作出相應(yīng)的人事決策，如降職、降薪、調(diào)崗、退休甚至解雇，這樣就可以定期檢查企業(yè)中人崗匹配程度并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，保持企業(yè)中人員與崗位、崗位與能力的匹配。

　　要做好這一環(huán)節(jié)的工作，緩沖是一個(gè)重要的步驟。所謂緩沖是指員工績效考核達(dá)不到要求并不直接導(dǎo)致退出企業(yè)，企業(yè)要針對(duì)每個(gè)員工績效考核的具體結(jié)果做出恰當(dāng)?shù)姆答?，比如，?duì)于那些本來很有潛力和能力、但是被安置到不適合其發(fā)展的崗位上而失去發(fā)展空間的員工，這時(shí)的退出就是指退出目前的崗位到新的適合其的崗位上去；而對(duì)于那些有學(xué)習(xí)能力，由于缺乏必要的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)而導(dǎo)致績效低下的員工來說，這時(shí)的退出就是離崗培訓(xùn)或在職培訓(xùn)；只有那些績效低下且已經(jīng)沒有潛力和那些與企業(yè)需求不相匹配的員工才會(huì)直接面臨退出企業(yè)的結(jié)果。

　　2. 重視解雇程序的管理。要做到剛性裁員，柔性操作。既然裁員關(guān)系到企業(yè)的生存，就只有理性正視，才能予以解決。裁員本身是較為剛性的，但在裁員過程中如果過于剛性則會(huì)導(dǎo)致矛盾激化，使員工對(duì)企業(yè)失去信心，裁員成本也必然增加。所以，企業(yè)在裁員的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基礎(chǔ)上采取柔性化方式。對(duì)企業(yè)來說，裁員過程中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定系統(tǒng)的裁員計(jì)劃，把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實(shí)施方式保證裁員的良好成效。

　　3. 做好離職員工管理。一些專業(yè)調(diào)查顯示，目前國內(nèi)企業(yè)超過2/3的在職員工并不知道該如何正確辦理自己未來離開公司的離職手續(xù)。目前大多數(shù)跨國公司都建立了一套完善的離職員工管理方法，尤其對(duì)于掌握核心技術(shù)和營銷管理的高級(jí)人員，更有嚴(yán)格的離職管理方法?？煽诳蓸饭镜母邔訂T工離職都有嚴(yán)格的保密協(xié)議。除了“封口”協(xié)議，成熟企業(yè)也通過各種友好方式將離職過程做得更具人性。2000~2003年，朗訊裁員8萬人，花了80億美元來處理善后。在朗訊，被裁員工除了3個(gè)月的高額補(bǔ)償金外，如果員工3個(gè)月內(nèi)還找不到新工作，公司還提供免費(fèi)的就業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

　　4. 建立“回聘”制度。回聘即與業(yè)績良好的離職員工建立長期聯(lián)系，在企業(yè)經(jīng)營狀況轉(zhuǎn)好時(shí)可以考慮重新錄用?，F(xiàn)在很多公司越來越重視招聘離職員工重回公司的方法，關(guān)注那些流失人才也開始成為人力資源部門、甚至CEO直接的工作之一。員工回流在以前是很多企業(yè)家非常忌諱的，但今天的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，感受過外界企業(yè)文化的離職員工通常更能體會(huì)到原企業(yè)文化的精髓，具有更高的企業(yè)認(rèn)同感。一些外界的人力管理調(diào)查機(jī)構(gòu)曾測試過，回流員工再次主動(dòng)離職率非常低，而且由于熟悉企業(yè)內(nèi)部工作流程，能夠更快地進(jìn)入工作狀態(tài)，減少招聘新員工的大量培訓(xùn)支出。特別是裁員過程中離開企業(yè)的員工，其中大部分不是由于員工能力和過錯(cuò)離開的，相反只是由于企業(yè)在實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)或者處在不同的發(fā)展階段為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而舍棄的。在伊利集團(tuán)曾流行這樣一句話：“老板喜歡吃回鍋肉”，意思是指公司招聘了大量離職員工重回“伊利”，這種人才任用現(xiàn)象正是目前很多大企業(yè)流行的做法。

　　5. 注意法律問題。在建立“退出機(jī)制”的同時(shí)，不可避免地還要關(guān)注法律的要求。在和員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，應(yīng)該注意相應(yīng)的解除合同條款，避免在裁員時(shí)出現(xiàn)違法現(xiàn)象。在解除勞動(dòng)合同時(shí)要按相關(guān)法律和公司規(guī)定給予員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，避免由此引發(fā)爭端。首先，退出方法要根據(jù)相關(guān)法律的規(guī)定制定，必要時(shí)要向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門咨詢，甚至可以把退出方法到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門備案，確出方法的合法性。其次，要有書面材料記錄員工相關(guān)行為，使人力資源退出具有充分證據(jù)。最后，在人力資源退出時(shí)，要和勞動(dòng)部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動(dòng)部門的支持，按照勞動(dòng)法規(guī)定，確定補(bǔ)償金額。[5］

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