摘要：本文將全面預(yù)算管理同內(nèi)部控制體系建設(shè)有機(jī)地結(jié)合起來，以某集團(tuán)作為研究案例，系統(tǒng)地論述如何通過全面預(yù)算管理構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部控制體系。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理控制方法可以很好地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)；內(nèi)部控制；預(yù)算管理

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制作為一種價(jià)值控制和綜合控制，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。如何強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，成為當(dāng)前我國(guó)企業(yè)管理改革和發(fā)展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機(jī)時(shí)代，研究如何建立一套行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　1、某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

　　1.1某集團(tuán)企業(yè)簡(jiǎn)介

　　某管業(yè)集團(tuán)是一家經(jīng)國(guó)家工商行政管理總局批準(zhǔn)注冊(cè)的大型企業(yè)集團(tuán)，組建于1999年。在先進(jìn)的理念引導(dǎo)下，集團(tuán)飛速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的聲譽(yù)。集團(tuán)目前在國(guó)內(nèi)擁有多家生產(chǎn)基地，多家銷售分企業(yè)或辦事處，銷售機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)。產(chǎn)品已成功地打開了國(guó)際市場(chǎng)。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有高素質(zhì)員工萬余名，其中有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)人員百余名。企業(yè)現(xiàn)有高層管理人員均具有大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)每年還選派高級(jí)員工到著名商學(xué)院研修，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法。

　　1.2某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

　　1.2.1法人治理結(jié)構(gòu)不完善

　　在原有管理框架下，縱向多級(jí)法人眾多，權(quán)、責(zé)、利不對(duì)稱，其業(yè)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、資源分配均各行其事，每個(gè)法人單位都有投資權(quán)，加之集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的約束手段，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔(dān)保、亂投資”三亂現(xiàn)象比比皆是，損失巨大。

　　1.2.2集團(tuán)企業(yè)缺乏內(nèi)部控制手段

　　包括資金、信息在內(nèi)的系統(tǒng)資源，在原有法人治理結(jié)構(gòu)情況下很難實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面，各級(jí)法人均擁有融資權(quán)，資金占用與產(chǎn)出回報(bào)不掛鉤，現(xiàn)金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時(shí)卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對(duì)外融資等不合理現(xiàn)象。信息方面，包括客戶、商品等核心業(yè)務(wù)信息封閉。

　　1.3 內(nèi)部控制制度的約束力弱

　　集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，也缺乏以優(yōu)化資源配置為核心的激勵(lì)約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴(yán)格實(shí)施以績(jī)效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機(jī)制，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴(yán)重。正是基于對(duì)上述兩大系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的自覺認(rèn)識(shí)，某集團(tuán)清醒地意識(shí)到，要真正防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的艱難蛻變，必須主動(dòng)、積極地推進(jìn)內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

　　2、某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

　　對(duì)于機(jī)構(gòu)眾多、約束弱化的某集團(tuán)來說，要推進(jìn)內(nèi)部控制體系，必須理順集團(tuán)企業(yè)與各單位的關(guān)系，建立強(qiáng)有力的集團(tuán)企業(yè)管理架構(gòu)，同時(shí)，堅(jiān)決利用資源集中、信息化建設(shè)、人力資源管理等手段，保證集團(tuán)企業(yè)管理理念向下得到切實(shí)貫徹。

　　2.1建立強(qiáng)有力的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制架構(gòu)

　　集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)中心整合過程中，對(duì)過去縱向的多級(jí)法人體系和橫向的盲目多元化進(jìn)行大規(guī)模清理，對(duì)不創(chuàng)造價(jià)值或無發(fā)展?jié)摿Φ臋C(jī)構(gòu)進(jìn)行撤并、重組，對(duì)存續(xù)下來的各級(jí)法人企業(yè)弱化其獨(dú)立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團(tuán)企業(yè)成為戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，并對(duì)財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)垂直管理；各子企業(yè)在承擔(dān)預(yù)算的范圍內(nèi)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行自主決策，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。

　　2.2推行資金集中管理

　　資金管理是內(nèi)部控制管理的重中之重，以前的違規(guī)事件無不與資金管理松懈有關(guān)。2007年起，某集團(tuán)開始推進(jìn)資金集中工作，一方面集中融資權(quán)，取消子公司對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團(tuán)企業(yè)直接對(duì)外融資，防范了亂貸款和亂擔(dān)保，更重要的是，通過資金集中，加強(qiáng)了對(duì)各單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的監(jiān)控；另一方面，突出集團(tuán)企業(yè)資源配置功能，集團(tuán)企業(yè)按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，投入產(chǎn)出水平高、成長(zhǎng)性高的企業(yè)傾斜。

　　2.2改革人力資源管理體系

　　2007年起，某集團(tuán)開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相分離的體制，實(shí)施了一系列改革，包括取消行政級(jí)別，優(yōu)化用人機(jī)制，關(guān)鍵崗位人員競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗，能上能下，實(shí)施以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業(yè)績(jī)掛鉤等。在建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，加大懲處力度，對(duì)違規(guī)事件嚴(yán)格懲處，視情節(jié)輕重，分別予以責(zé)任人行政處分或行政處理，對(duì)給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失者，實(shí)施經(jīng)濟(jì)處罰，對(duì)涉嫌觸犯法律者，移交司法機(jī)關(guān)追究法律責(zé)任。

　　3、某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系實(shí)施的效果

　　經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，某集團(tuán)基本形成了“點(diǎn)”、“線”、“面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系。在“點(diǎn)線面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系中，全面預(yù)算管理是其內(nèi)部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營(yíng)全過程，涵蓋風(fēng)險(xiǎn)、資金、薪酬等關(guān)鍵指標(biāo)，保證了風(fēng)險(xiǎn)的可知、可控和可承受。

　　3.1 事前管理

　　以戰(zhàn)略規(guī)劃為主線，包含年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算制定和質(zhì)詢。集團(tuán)雖然處于多元化經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)，但每個(gè)戰(zhàn)略單元尤其是大商品中心必須突出主業(yè)、突出經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化，每年必須滾動(dòng)修訂3年戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細(xì)化為可操作的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而數(shù)字化、表格化，形成經(jīng)營(yíng)預(yù)算。同時(shí)，集團(tuán)每年都要對(duì)各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)詢，糾正偏差。在這種機(jī)制下，財(cái)務(wù)預(yù)算不再是拍腦袋，更不再是財(cái)務(wù)人員玩數(shù)字游戲，而是實(shí)實(shí)在在由經(jīng)營(yíng)者謀劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依托，反映企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，反映股東意志。這種管理模式明確了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，劃清了企業(yè)經(jīng)營(yíng)界限，杜絕了企業(yè)偏離主業(yè)、機(jī)會(huì)主義、盲目經(jīng)營(yíng)的問題。交易合同事前管理主要體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和效益預(yù)算；每筆交易合同在簽約前，必須通過風(fēng)險(xiǎn)部、法律部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和財(cái)務(wù)部門收益成本預(yù)算審核，確定是否授信和敞口庫存規(guī)模。事前嚴(yán)格審批合同，有效淘汰了高風(fēng)險(xiǎn)、低收益、交易條件差的業(yè)務(wù)。

　　3.2事中管理

　　某集團(tuán)每月匯總各經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)，分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施出現(xiàn)差異的原因，查找存在的問題，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；每季度召開績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，點(diǎn)評(píng)各單位業(yè)績(jī)，提醒注意問題，要求改進(jìn)；每半年召集關(guān)鍵崗位人員開會(huì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和問題、提出改進(jìn)要求。交易合同的事中管理主要體現(xiàn)在監(jiān)控流程，降低交易風(fēng)險(xiǎn)：前臺(tái)和中后臺(tái)職能分離，合同簽訂后的執(zhí)行工作由獨(dú)立的中后臺(tái)負(fù)責(zé)處理。在提供服務(wù)的同時(shí)，中后臺(tái)負(fù)責(zé)監(jiān)督每筆合同的交易進(jìn)程，監(jiān)控物流和貨權(quán)，監(jiān)控預(yù)算資金的實(shí)際占用規(guī)模及其流向，監(jiān)控授信、敞口庫存和期貨交易等風(fēng)險(xiǎn)暴露程度，分析合同執(zhí)行情況與預(yù)算的差異及其原因。出現(xiàn)異常情況，及時(shí)匯報(bào)并采取諸如保護(hù)貨權(quán)、催收欠款、及時(shí)止損等果斷措施。

　　3.3 事后管理

　　集團(tuán)以價(jià)值管理理念為指導(dǎo)，建立并完善了有特色的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級(jí)考核，形成了“金字塔”式的績(jī)效管理責(zé)任鏈。集團(tuán)每季度對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、內(nèi)涵質(zhì)量、流程管理水平和人力資源開發(fā)等方面進(jìn)行考核，并與年初制訂的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算以及歷史同期水平、同行業(yè)水平進(jìn)行比較，分析差異原因，查找薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)措施，促使各企業(yè)從過去單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。2008年政府相關(guān)單位對(duì)某集團(tuán)的內(nèi)部控制體系給予如下評(píng)價(jià)：有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范控制意識(shí)，管理制度不斷改進(jìn)，經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化不斷提高。投、融資對(duì)外擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制較健全，債權(quán)、債務(wù)管理制度較完善，壞賬比例低，企業(yè)信譽(yù)好。安全質(zhì)量控制制度有效，事故率處于行業(yè)較低水平。

　　總之，某集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)取得了良好成效，其以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系的做法也頗具代表性。

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