【論文摘要】并購(gòu)成為企業(yè)獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的一種新的重要的戰(zhàn)略手段，如今越來越廣泛地被使用，然而對(duì)于并購(gòu)企業(yè)人力資源的有效整合成為了一個(gè)新的難題。本文從人力資源整合誤區(qū)入手，提出了人力資源整合模型，并就有效實(shí)現(xiàn)模型進(jìn)行了策略探討。

　　一、人力資源整合中的誤區(qū)

　　(一)人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計(jì)劃

　　并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口，二是轉(zhuǎn)化缺口。前者可以通過并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來彌補(bǔ)；而后者需要通過并購(gòu)整合戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。

　　(二)整合手段過于單一，忽略對(duì)文化的整合

　　如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化。并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要。

　　(三)未能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值

　　在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到：企業(yè)最有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。如果那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒有信心的話，那么并購(gòu)方得到的除了品牌之外，也許只剩一個(gè)空殼。

　　二、人力資源整合模型的構(gòu)建

　　在企業(yè)并購(gòu)中，如何形成一一個(gè)整合的人力資源管理戰(zhàn)略是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在?；谝陨纤岢龅娜肆Y源整合思路，我們提出如下人力資源整合模型。此模型以合作伙伴之問的共同愿景為基礎(chǔ)進(jìn)行人力資源整合，將其整合策略劃分為觀念整合、人才配置整合、利益整合以及制度整合四大模塊(如圖1)。

　　三、人力資源整合模型的策略分析

　　(一)人才配置整合

　　1、聯(lián)盟經(jīng)理層整合。如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，一個(gè)新的管理職位～整合經(jīng)理應(yīng)運(yùn)而生了，在整合過程中引入專職的整合經(jīng)理，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)。促進(jìn)社會(huì)交流，保證整合成效。

　　2、留住關(guān)鍵人員。并購(gòu)發(fā)生后，被并購(gòu)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購(gòu)的失敗。所以留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

　　(二)觀念整合

　　l、注重文化整合。在整合過程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。

　　2、加強(qiáng)溝通。在整個(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出觀的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營(yíng)方向等等。

　　(三)制度整合

　　l、盡早開始，制定周密的整合計(jì)劃。在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的整合做打算。組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。

　　2、建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組。交易完成后即進(jìn)入了整合階段，在這個(gè)階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問題。如果這個(gè)問題的處理過于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒ǎ浣Y(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)值降低，甚至失敗。

　　(四)利益整合

　　1、職業(yè)生涯規(guī)劃。為了在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)激勵(lì)管理人員和其他員工，戰(zhàn)略聯(lián)盟的任務(wù)必須與員工未來職業(yè)生涯相關(guān)，并能給他們提供一些工作保障。因此，為了避免戰(zhàn)略聯(lián)盟給員工帶來的各種經(jīng)濟(jì)上的和心理上的負(fù)面影響，針對(duì)聯(lián)盟中的員工設(shè)計(jì)一個(gè)好的職業(yè)生涯規(guī)劃是非常必要的。

　　2、薪酬體系設(shè)計(jì)。為了進(jìn)行晉升、薪酬等決策，就需要對(duì)在聯(lián)盟工作的人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但由于聯(lián)盟是不同公司的合作，評(píng)估方法就不可能完全吻合。所以，要重新建立和式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，通常要避免采用其中某一合作方的評(píng)價(jià)體系，因?yàn)檫@會(huì)給來自其他公司員工帶來相抵觸的文化反應(yīng)。