論文摘要：企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)由來(lái)己久的實(shí)踐性課題。本文在分析人力資源整合在并購(gòu)中的重要作用的基礎(chǔ)上，分析了影響企業(yè)并購(gòu)成敗的人力資源整合問(wèn)題，并指出了當(dāng)前的對(duì)策和解決思路。

　　1．人力資源整合是影響企業(yè)并購(gòu)的重要因素

　　企業(yè)并購(gòu)不僅僅是財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過(guò)程，更為重要的是人力資源整合的過(guò)程，人力資源是指能夠?yàn)樯鐣?huì)或者組織創(chuàng)造財(cái)富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指“組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”具有價(jià)值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。企業(yè)并購(gòu)本身是個(gè)復(fù)雜過(guò)程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功，但無(wú)效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購(gòu)失敗。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出:在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。

　　2．人力資源整合中的問(wèn)題

　　2. 1不同企業(yè)本身的文化差異對(duì)一個(gè)原本相對(duì)封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購(gòu)必然引人外來(lái)文化，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進(jìn)行，原本相對(duì)封閉的企業(yè)無(wú)論是被收購(gòu)還是收購(gòu)別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對(duì)的問(wèn)題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對(duì)封閉，無(wú)論是被動(dòng)或主動(dòng)地都必須接受外來(lái)文化。在企業(yè)并購(gòu)中，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強(qiáng)烈的文化沖突。一些企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，或許已經(jīng)意識(shí)到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生猛烈的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。

　　2. 2不同企業(yè)管理模式上的差異企業(yè)并購(gòu)必然帶來(lái)組織機(jī)構(gòu)的變化，原本兩個(gè)獨(dú)立的組織被資本強(qiáng)行結(jié)合在一起，必然造成兩個(gè)獨(dú)立的組織之間的一種震蕩，如何實(shí)施有效的組織整合成為并購(gòu)企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因?yàn)榻M織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來(lái)的，因此，不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購(gòu)企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒(méi)有很好地整合而各自獨(dú)立的話，就會(huì)降低員工的工作效率，使管理出現(xiàn)混亂。

　　2. 3企業(yè)員工心理上的變化企業(yè)并購(gòu)，不管是并購(gòu)企業(yè)還是被并購(gòu)企業(yè)的員工都會(huì)面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購(gòu)計(jì)劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個(gè)層次的員工會(huì)感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能認(rèn)識(shí)到未來(lái)的組織程序、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購(gòu)?fù)蝗话l(fā)生所帶來(lái)模糊感增強(qiáng)和信任度下降，會(huì)使大多數(shù)員工采取自我保護(hù)的態(tài)度和行為。

　　3．人力資源整合問(wèn)題對(duì)策

　　并購(gòu)中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式可以照搬，但有一些共性的知識(shí)可以吸取，對(duì)此，可以在以下幾方面進(jìn)行研究:

　　3. 1采取措施緩解員工壓力并購(gòu)對(duì)員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購(gòu)對(duì)員工帶來(lái)的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來(lái)的大量不確定性以及由此帶來(lái)的不安全感因此，并購(gòu)交易完成后，應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，來(lái)幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務(wù)是通過(guò)各種措施施來(lái)減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對(duì)不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來(lái)說(shuō)，管理者指導(dǎo)和幫助員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，對(duì)自身所面臨的并購(gòu)可能會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生的影響進(jìn)行全面而客觀的評(píng)價(jià)。

　　3. 2留住核心骨干和優(yōu)秀人才并購(gòu)前充分與被并購(gòu)方高管、關(guān)鍵員工進(jìn)行溝通和交流。在并購(gòu)前期和盡職調(diào)查期間，應(yīng)充分與被并購(gòu)方關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，并評(píng)估他們對(duì)并購(gòu)的態(tài)度以及對(duì)并購(gòu)方的態(tài)度，從而做到心中有數(shù)，盡最大努力來(lái)挽留對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用和穩(wěn)定。一般來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)千方百計(jì)挖走本企業(yè)的人才和技術(shù)骨干，因此放棄工作的大都是那些優(yōu)秀的員工。諸如企業(yè)經(jīng)理、高級(jí)財(cái)會(huì)人員、有一技之長(zhǎng)的技術(shù)人員和工人等。

　　3. 3利用好被并購(gòu)方企業(yè)主管人員對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)方取得了被并購(gòu)企業(yè)的控制支配權(quán)。但并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理主要是通過(guò)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)高級(jí)管理人員進(jìn)行的。如果主管人員選派不合適，會(huì)造成被并購(gòu)企業(yè)人才的流失，客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的混亂，進(jìn)而影響整合和最終并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，并購(gòu)?fù)瓿珊?，首先要確定被并購(gòu)企業(yè)主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，新任命的管理者成為被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織整合的核心和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施者，從而把被并購(gòu)企業(yè)納人到并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購(gòu)企業(yè)整合的計(jì)劃、方式和實(shí)施步驟都是由管理者來(lái)運(yùn)做的。