現(xiàn)金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,其涉及到企業(yè)資金的使用效率問題。任何一家企業(yè)都不能沒有現(xiàn)金,因?yàn)槠髽I(yè)的大多數(shù)支付都需通過現(xiàn)金支付完成。但企業(yè)持有的現(xiàn)金也不能太多,因?yàn)楝F(xiàn)金是一種不能直接帶來收益和價(jià)值的資產(chǎn)。因此,任何企業(yè)在現(xiàn)金管理中都謀求最佳的現(xiàn)金余額。對許多大企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)來說,具有多家子企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)子企業(yè)或者分支機(jī)構(gòu)為了有效使用資金,也具有自身的最佳現(xiàn)金余額。但是,問題在于每個(gè)子企業(yè)或者分支機(jī)構(gòu)的最佳現(xiàn)金余額之和經(jīng)常比作為一個(gè)整體的企業(yè)集團(tuán)的最佳現(xiàn)金余額來得大。因此,為了提高企業(yè)的現(xiàn)金使用效率,最好對現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一集中的管理。
大企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金統(tǒng)一管理的常用做法就是建立內(nèi)部銀行或者結(jié)算中心,以便使得整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金收付在統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)和賬戶上集中進(jìn)行。例如,某美國汽車制造公司為了提升現(xiàn)金管理的效率,建立了一個(gè)高效和經(jīng)過整合的內(nèi)部銀行系統(tǒng)。實(shí)施的第一步著重于建立中央支付系統(tǒng)(一種基于網(wǎng)絡(luò)的結(jié)算中心),并實(shí)現(xiàn)管理的集中化、更高的安全性、一致的內(nèi)部收付關(guān)系以及顯著的對外財(cái)務(wù)費(fèi)用節(jié)省。實(shí)施的第二步著重于建立內(nèi)部銀行,它幫助附屬企業(yè)計(jì)算和借記債務(wù)利息與其他費(fèi)用、準(zhǔn)許各所屬企業(yè)之間的活期存款透支、控制內(nèi)部借貸限額以及為子公司生成銀行報(bào)告。此外,所建立的內(nèi)部銀行系統(tǒng)不僅承擔(dān)了集團(tuán)內(nèi)的支付交易(內(nèi)部支付),而且還承擔(dān)了集團(tuán)企業(yè)對外部合作方的支付(中央支付)以及子公司從外部合作方得到的收益支付,這項(xiàng)收入支付最初貸記在總部的內(nèi)部銀行賬戶上(中央收入支付),然后再劃入子公司的內(nèi)部賬戶上。自從建立了這種集中化的現(xiàn)金管理系統(tǒng),該公司在提高了資金使用效率的同時(shí),還更好地管理了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),并實(shí)現(xiàn)了收支之間的同步平衡。
我國的企業(yè)也已經(jīng)在財(cái)務(wù)管理中關(guān)注現(xiàn)金的集中化管理,內(nèi)蒙古鄂爾多斯集團(tuán)公司便是一例。隨著集團(tuán)事業(yè)的迅猛發(fā)展和快速擴(kuò)張,在財(cái)務(wù)與現(xiàn)金管理方面出現(xiàn)了不利于未來發(fā)展的行為。例如,一些下屬企業(yè)依靠集團(tuán)的“溫床”,只管生產(chǎn)加工,忽視了銷售市場的開拓,片面追求利潤指標(biāo),費(fèi)用攤提不實(shí),成本控制不力,存貨超儲(chǔ)嚴(yán)重,造成資金閑置浪費(fèi),周轉(zhuǎn)不暢,效率低下;全集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象,有的企業(yè)存款閑置浪費(fèi)而不能實(shí)施調(diào)劑使用;財(cái)務(wù)人員單方面聽命于子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮,甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀(jì)違規(guī)、損害集團(tuán)大局利益。為了解決這些問題,從1999年開始,鄂爾多斯集團(tuán)公司創(chuàng)立了以“四統(tǒng)一分”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金管理新機(jī)制。
根據(jù)“四統(tǒng)一分”的原則,鄂爾多斯集團(tuán)公司確立了以內(nèi)部銀行為中心的現(xiàn)金管理體制,其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下,以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞,以現(xiàn)金統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作為核心,各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部銀行接管,內(nèi)部銀行利用總體財(cái)務(wù)收支預(yù)算杠桿,實(shí)施現(xiàn)金流監(jiān)控,調(diào)劑現(xiàn)金余缺,發(fā)揮資金最大效能。
具體地說,鄂爾多斯集團(tuán)公司實(shí)行機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。在機(jī)構(gòu)統(tǒng)一方面,集團(tuán)公司所屬全資、控股企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的派出機(jī)構(gòu);后者對各企業(yè)統(tǒng)一確定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、編制定員。在人員統(tǒng)一方面,集團(tuán)的全資、控股公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)派駐和管理,實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo);財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的工資、獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行安排;財(cái)會(huì)人員實(shí)行崗位輪換制,原則上兩年輪換一次。在制度統(tǒng)一方面,各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式,統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)公司制定,各企業(yè)據(jù)此可制定本企業(yè)實(shí)施細(xì)則,但需上報(bào)審批后方可實(shí)施;集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。在資金統(tǒng)一方面,集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)立內(nèi)部銀行,作為內(nèi)部結(jié)算中心,模擬商業(yè)銀行的運(yùn)作和核算形式,對各全資、控股公司的各項(xiàng)現(xiàn)金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)行,企業(yè)的財(cái)務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個(gè)漏斗進(jìn)出,按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付,從源頭上管理現(xiàn)金的流向。在此基礎(chǔ)上,鄂爾多斯集團(tuán)公司還實(shí)行核算分離,即將各所屬企業(yè)和部門劃分成獨(dú)立核算的成本(費(fèi)用)中心或利潤中心。
實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金的集中化管理后,內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行賬戶,并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部賬戶。當(dāng)然,各企業(yè)的回款仍回到自己的賬戶,只是回到了內(nèi)部賬戶上。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小,統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金,資金由“散存” 變?yōu)椤敖y(tǒng)存”,最大限度發(fā)揮資金“蓄水池”作用,實(shí)現(xiàn)了一個(gè)漏斗進(jìn)出資金,一個(gè)賬戶管住開戶企業(yè)。此舉之后,鄂爾多斯集團(tuán)公司僅在2000年就節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用1653萬元。