預(yù)算管理帶給企業(yè)的憂慮，從預(yù)算的編制開始直到預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果反饋都不盡人意，體現(xiàn)了預(yù)算管理工作是困難的、低效的和復(fù)雜的。
彼得。德魯克在其《動蕩時代的管理》一書中提出，關(guān)于未來我們惟一能確定的就是它是不確定的。戰(zhàn)略管理必須面向未來，這毫無疑問，問題是企業(yè)該如何面對，也就是面對未來的態(tài)度。對此德魯克說：盡管我們不能預(yù)言未來，我們卻可以找出那些已經(jīng)發(fā)生并且將會產(chǎn)生重大而又可預(yù)知的影響的重要發(fā)展。德魯克的方法就是，未來的大趨勢要求我怎么做，我就怎么做。
德魯克的觀點(diǎn)是客觀的，實(shí)事求是的。不確定的未來既是可預(yù)測的，也是不可預(yù)測的，可預(yù)測的是未來發(fā)展的大趨勢，不可預(yù)測的是未來的精確圖景，不確定性既包含著損失的可能，也包含著巨大的盈利機(jī)會，管理不確定的損失之面就是風(fēng)險(xiǎn)管理，而機(jī)會之面就是德魯克意義上的戰(zhàn)略管理。在企業(yè)中推行全面預(yù)算管理，作為CFO，首先要有這樣一個態(tài)度，即德魯克的“管理明天的不確定性”，也就是預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制都受未來的不確定性影響。下面結(jié)合企業(yè)推行全面預(yù)算管理的實(shí)踐，談?wù)勵A(yù)算管理帶給現(xiàn)代企業(yè)管理的歡喜與憂慮。
一、預(yù)算管理系統(tǒng)在企業(yè)管理控制鏈中的定位
張?jiān)仆は壬凇俄敿?a href="http://galtzs.cn/web/rs_cfo" target="_blank" class="bule">財(cái)務(wù)總監(jiān)》一書中認(rèn)為，在企業(yè)管理成長的過程中，戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算是相互補(bǔ)充，相互依存的關(guān)系，構(gòu)成一個不可割裂的管理控制鏈。無論是對于公司經(jīng)理人，還是對于普通員工而言，預(yù)算都算得上是一個耳熟能詳?shù)墓芾砻~。預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃，它以數(shù)字形式反映了企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的所有行動計(jì)劃及其目標(biāo)值，因而是企業(yè)資源分配和績效計(jì)量的重要工具。預(yù)算管理在本質(zhì)上是市場經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃管理。現(xiàn)代管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等職能的一體化。因?yàn)橹挥羞@樣，才能讓所有職能部門的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相趨同。通過預(yù)算管理，將各職能部門的管理工作串聯(lián)起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率。預(yù)算管理內(nèi)在的計(jì)劃和控制職能，決定了它在企業(yè)管理控制鏈中極其重要的位置。
從下圖我們可以很清楚地認(rèn)識到企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性及其在企業(yè)管理控制活動中的意義。預(yù)算是面向未來的、概括性的財(cái)務(wù)計(jì)劃，也是正式的、數(shù)量化的企業(yè)管理計(jì)劃。在企業(yè)的管理控制鏈中，預(yù)算首先是戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化和延伸，它必須服務(wù)和服從于企業(yè)的整體目標(biāo)，并且要緊貼企業(yè)經(jīng)營方式來設(shè)計(jì)和運(yùn)行；同時，預(yù)算系統(tǒng)又聯(lián)結(jié)并支持著績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，從而將公司目標(biāo)與部門利益、員工利益有機(jī)地結(jié)合起來。
二、預(yù)算管理之憂
很多大中型企業(yè)的經(jīng)營管理都有“預(yù)算管理”這個環(huán)節(jié)，但是由于種種原因，導(dǎo)致預(yù)算管理不能在企業(yè)管理控制鏈中發(fā)揮應(yīng)有的作用，無怪乎有人稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀式”，甚至連美國GE公司前CEO韋爾奇也說：“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總�人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制訂最低指標(biāo)。”可見，韋爾奇對預(yù)算的深惡痛絕程度。
預(yù)算管理帶給企業(yè)的憂慮，從預(yù)算的編制開始直到預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果反饋都不盡人意，體現(xiàn)了預(yù)算管理工作是困難的、低效的和復(fù)雜的。
1、缺乏企業(yè)戰(zhàn)略明確指導(dǎo)，僅僅將預(yù)算管理視為一種成本控制工具
目前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。體現(xiàn)在編制預(yù)算前發(fā)布預(yù)算通知，多是告知預(yù)算的編制日程、預(yù)算編制內(nèi)容及其負(fù)責(zé)人，至于企業(yè)的戰(zhàn)略管理說明，基本沒有，即使有的話，也是總經(jīng)理了解，一線經(jīng)理基本不知道。而預(yù)算編制基本采用的是自下而上、再自上而下的多次循環(huán)過程，由于預(yù)算編制前沒有對公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行必要而適當(dāng)?shù)恼f明，自下而上編制出來的預(yù)算數(shù)據(jù)，不僅保守，基本是當(dāng)年經(jīng)營情況的翻版，預(yù)算編制初期的工作基本屬于無用功。這主要是因?yàn)閷㈩A(yù)算管理與計(jì)劃管理混為一談，僅僅將預(yù)算管理視為一種成本控制的工具，而沒有意識到預(yù)算管理在公司戰(zhàn)略實(shí)施和價(jià)值管理中舉足輕重的作用。
企業(yè)將其總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為長期和短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)構(gòu)成了預(yù)算的基礎(chǔ)。預(yù)算是依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，確定經(jīng)營、分配和籌資活動的明確目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)采取的行動。由此可見，在編制預(yù)算前對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)說明的必要性。企業(yè)戰(zhàn)略說明應(yīng)是層層下達(dá)，在預(yù)算編制前，做個預(yù)算動員會，不能僅僅是預(yù)算編制的通知，而是通過動員會，讓編制預(yù)算的具體責(zé)任人能更清楚地認(rèn)識預(yù)算編制的目的性與重要性，更重要的是能知道企業(yè)來年的經(jīng)營在企業(yè)發(fā)展過程中所處的階段及其應(yīng)發(fā)揮的歷史意義，提升預(yù)算編制責(zé)任人，尤其是一線經(jīng)理人的責(zé)任感。
2、預(yù)算編制過程長，討論會像車輪戰(zhàn)，勞心費(fèi)力
一般企業(yè)每年第三季度結(jié)束就開始發(fā)布預(yù)算編制通知，有的企業(yè)或許更早。接到預(yù)算通知，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理就要開始收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，先是要求部門業(yè)務(wù)員預(yù)測來年業(yè)務(wù)情況。通常業(yè)務(wù)員就把現(xiàn)有客戶的當(dāng)年業(yè)務(wù)情況做個匯總統(tǒng)計(jì)，以此為基礎(chǔ)來預(yù)測客戶明年的業(yè)務(wù)情況。由于一線業(yè)務(wù)部門沒有對市場進(jìn)行必要的分析，也沒有對客戶的業(yè)務(wù)周期進(jìn)行必要的分析，得出的預(yù)算數(shù)據(jù)相對不夠客觀，導(dǎo)致匯總統(tǒng)計(jì)出來的預(yù)算與公司發(fā)展方向不夠趨同，因此必定要進(jìn)行多次修改，預(yù)算討論會一次又一次，像車輪戰(zhàn)，勞心費(fèi)力。
預(yù)算編制是一個既富有技術(shù)含量又充滿矛盾和妥協(xié)的復(fù)雜過程。首先要對公司來年發(fā)展方向結(jié)合公司戰(zhàn)略管理做個定位，然后才能確定業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)與計(jì)劃，再結(jié)合公司現(xiàn)有的具體客戶的業(yè)務(wù)市場情況，做綜合評價(jià)分析，進(jìn)行必要的舍與得，并設(shè)定目標(biāo)客戶拓展計(jì)劃，最終才做經(jīng)營預(yù)算，通過預(yù)算把企業(yè)和市場緊密聯(lián)系在一起，而不是在當(dāng)年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做拍腦袋式的數(shù)字預(yù)測。提高預(yù)算編制過程的科學(xué)性與客觀性，才能有效提高預(yù)算編制效率。
3、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性
對于分支機(jī)構(gòu)比較多的企業(yè)，如物流行業(yè)的企業(yè)，總部對分支機(jī)構(gòu)的日常管理不是很到位的情況下，一般是通過預(yù)算來進(jìn)行管理，由于總部對分支機(jī)構(gòu)所處地區(qū)的市場了解有限，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人所編制的預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營大相徑庭，為了編制預(yù)算而預(yù)算，成為一個數(shù)字游戲，而沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來的預(yù)算是沒有任何指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。
4、預(yù)算編制過程缺少合作與交流
以物流企業(yè)為例，其經(jīng)營項(xiàng)目之間有著密切聯(lián)系，如運(yùn)輸和倉儲業(yè)務(wù)之間可以互動，相互帶給對方業(yè)務(wù)。但由于預(yù)算單位眾多，管理具有多層級性，導(dǎo)致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢，不透明，不僅在一定程度上延長了編制周期，同時在預(yù)算編制過程中，由于缺少合作與交流，各自編制自己的預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算的編制工作重復(fù)、預(yù)算編制數(shù)據(jù)不夠科學(xué)與客觀，同時對日后預(yù)算執(zhí)行與反饋也有著不同程度的影響。這一現(xiàn)象在集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理中尤為普遍。關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)之間沒有預(yù)算編制交流平臺，存在各個利潤中心閉門造車的現(xiàn)象，有些企業(yè)則是采用行政干預(yù)的方式，下達(dá)內(nèi)部業(yè)務(wù)在利潤中心業(yè)務(wù)中所占的比重，而不是客觀分析各個業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展趨勢。
5、執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段
由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，導(dǎo)致集團(tuán)對各個公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況無法及時有效地獲取，因此無法對實(shí)際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性和深入性，從而導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。
6、預(yù)算作為績效考核的主要指標(biāo)，導(dǎo)致利潤中心責(zé)任人在預(yù)算編制過程中過于保守，一味追求低指標(biāo)
眾所周知，股東一般未參與實(shí)際經(jīng)營，一旦預(yù)算定稿，預(yù)算中有關(guān)營業(yè)收入及經(jīng)營利潤等主要損益項(xiàng)目就成為董事會考核經(jīng)營班子或是利潤中心來年經(jīng)營業(yè)績的主要指標(biāo)。因此在預(yù)算編制過程中，經(jīng)營班子或是利潤中心負(fù)責(zé)人一般會比較保守，甚至夸大經(jīng)營成本壓力來盡量壓低來年的經(jīng)營指標(biāo)。另一方面，在實(shí)際經(jīng)營過程中，一旦實(shí)際業(yè)績超額完成預(yù)算目標(biāo)時，經(jīng)營班子或是利潤中心負(fù)責(zé)人也會想盡一切辦法來隱藏利潤，通過隱藏收入或通過預(yù)估營業(yè)成本費(fèi)用等形式來調(diào)整當(dāng)年損益，為來年做準(zhǔn)備。這樣的預(yù)算編制管理不僅不能促使企業(yè)經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)，提升企業(yè)競爭力，反而阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
三、預(yù)算管理之喜
預(yù)算管理之所以能給企業(yè)帶來歡喜，當(dāng)然是預(yù)算管理能正常發(fā)揮在企業(yè)管理控制鏈中的功能。
1、促使員工對公司整體業(yè)務(wù)情況給予關(guān)注，使各級管理人員重視公司遠(yuǎn)景目標(biāo)
全面預(yù)算管理是針對公司預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的管理活動�！叭妗奔粗浮叭珕T”和“全過程”。對于企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施、企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)理人員工作管理能力的培養(yǎng)、績效計(jì)量客觀基準(zhǔn)的提供以及內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的促進(jìn)，全面預(yù)算管理都起著重要的作用。
預(yù)算編制內(nèi)容包括經(jīng)營計(jì)劃、資產(chǎn)購置計(jì)劃、人力成本計(jì)劃以及現(xiàn)金流量、損益情況與資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)測等等。除了財(cái)務(wù)專業(yè)報(bào)告的預(yù)測外，其他計(jì)劃均需要業(yè)務(wù)部門的配合才能完成，這樣就要求業(yè)務(wù)部門在拓展業(yè)務(wù)時不能有短視行為，要結(jié)合公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，整體提高公司人員的經(jīng)營意識，培養(yǎng)企業(yè)的遠(yuǎn)見和經(jīng)理人員的工作管理能力。
2、有利于完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，促進(jìn)溝通和協(xié)調(diào)
全面預(yù)算管理是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)督為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)主要運(yùn)營環(huán)節(jié)的全過程管理，是企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要組成部分。管理者通過各項(xiàng)計(jì)劃的具體行為，來確定可行的目標(biāo)，同時能促使管理者考慮各種可能的情形。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況對比實(shí)際經(jīng)營，及時發(fā)現(xiàn)差距，查明差異原因，督促責(zé)任部門采取措施。
企業(yè)以預(yù)算的形式向每位員工傳達(dá)了企業(yè)的計(jì)劃，所有員工因此清楚地知道自己在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)中的作用，同時通過自上而下、自下而上、上下交流的方式編制預(yù)算，各級經(jīng)理和員工都明白如何達(dá)到自己的目標(biāo)和目的，也迫使各個部門的經(jīng)營活動與其他部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營活動相配合，保持企業(yè)整體目標(biāo)與分部目標(biāo)的一致性，個人或部門利益服從于企業(yè)的整體利益。
3、有助于業(yè)績評價(jià)，員工激勵
通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測、組織實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式。當(dāng)然，做好業(yè)績評價(jià)，不能拘泥于單一的預(yù)算指標(biāo)，有利于促進(jìn)企業(yè)建立健全和完善業(yè)績考評制度，多元化指標(biāo)全方位的考核，才能充分發(fā)揮預(yù)算的業(yè)績評價(jià)作用。
預(yù)算的過程會促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標(biāo)。隨著預(yù)算管理意識在企業(yè)經(jīng)營過程中的不斷深入，對員工的激勵作用將越來越明顯，結(jié)合合理的業(yè)績考評制度，這種作用將更明顯，最終受益的不僅僅是員工，而是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的動力與基礎(chǔ)。
4、切實(shí)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃
如前所述，預(yù)算是戰(zhàn)略計(jì)劃的細(xì)化和延伸，按照戰(zhàn)略驅(qū)動因素的要求，細(xì)化戰(zhàn)略計(jì)劃并通過績效系統(tǒng)將之與部門、員工聯(lián)結(jié)，才能有力地推動戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。執(zhí)行預(yù)算的過程，也是對戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的過程，預(yù)算的執(zhí)行力反映了戰(zhàn)略達(dá)成的效果。
四、全面預(yù)算管理工作
筆者結(jié)合多年參與公司預(yù)算編制全過程的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對如何有效進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行及監(jiān)督管理，談?wù)勼w會，在此與大家交流。
張?jiān)仆は壬谄洹俄敿壺?cái)務(wù)總監(jiān)》一書中提到，全面預(yù)算管理工作的總體原則就是細(xì)化預(yù)算編制、硬化預(yù)算執(zhí)行和強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。
1、細(xì)化預(yù)算編制
建立必要的制度，如《預(yù)算管理制度》；成立管理機(jī)構(gòu)，如預(yù)算管理委員會
通過建立制度成立管理機(jī)構(gòu)，從企業(yè)管理體制及組織機(jī)構(gòu)上，給予提升和重視，明確預(yù)算編制原則、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)、規(guī)范預(yù)算編制內(nèi)容和要求、預(yù)算編制程序和時間、預(yù)算的實(shí)施與調(diào)整、預(yù)算分析檢查與評價(jià)等。
預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心、所屬行業(yè)或成員公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，組織機(jī)構(gòu)見圖1.
建立支持預(yù)算系統(tǒng)運(yùn)行所必須的平臺和其他必要條件
其他必要條件主要包括企業(yè)文化、經(jīng)營理念和對預(yù)算管理所形成的共識、預(yù)算組織體系和配套管理制度等。在實(shí)際經(jīng)營過程中，作為CFO要把提高對預(yù)算管理的認(rèn)識作為一項(xiàng)基本工作，廣泛宣傳實(shí)行預(yù)算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門共同參與，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門是不可能單獨(dú)完成預(yù)算管理重任的。使每位員工充分認(rèn)識到，實(shí)行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效辦法，預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也使員工的人生價(jià)值得到充分的體現(xiàn)。
2、硬化預(yù)算執(zhí)行
采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的參與性編制方法
由上而下，在確定了年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各利潤中心，各部門根據(jù)其工作計(jì)劃結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)情況，分析市場環(huán)境以及資源需求，經(jīng)過公司不同管理層級和環(huán)節(jié)的充分溝通與動態(tài)平衡，來編制各項(xiàng)預(yù)算（見圖2）。
3、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督
公司應(yīng)制訂嚴(yán)格科學(xué)的預(yù)算考核辦法，與企業(yè)經(jīng)營班子和員工的利益有機(jī)結(jié)合，從而使股東、經(jīng)營班子和員工形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的共同體。強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督主要通過以下方式：
�。�1） 編制各類管理報(bào)表，進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的橫向與縱向?qū)Ρ确治觯?/p>
（2） 對于差異大的指標(biāo)（一般差異幅度在15%以上）進(jìn)行深入分析，專題說明，必要時調(diào)整預(yù)算；
（3） 開展內(nèi)部審計(jì)，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況，對預(yù)算編制基礎(chǔ)及前提假設(shè)進(jìn)行充分考量，預(yù)算編制要結(jié)合市場競爭狀況，而不能僅僅是考慮公司內(nèi)部目標(biāo)；
�。�4） 建立行之有效的業(yè)績考核辦法，以鼓勵經(jīng)理人員在實(shí)際經(jīng)營過程中以積極的態(tài)度發(fā)展業(yè)務(wù)，而不是有意降低業(yè)績預(yù)算，來獲取個人經(jīng)濟(jì)利益。
總之，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性和競爭性不斷增強(qiáng)的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，在企業(yè)管理中推行全面預(yù)算管理是極其必要的，任何事情都是有利有弊，預(yù)算管理帶給企業(yè)的是憂還是歡喜，關(guān)鍵在于企業(yè)能否實(shí)踐出一套相對完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系，而“人的思維與態(tài)度”在預(yù)算管理體系的建立中起著決定性作用。
