隨著越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)知程度的提高，有許多企業(yè)界的朋友來(lái)找我們尋求幫助或合作。與這些企業(yè)界的朋友交流之后，我們發(fā)現(xiàn)，他們可能是更多地看到了平衡計(jì)分卡的好處，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在諸多可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)中，企業(yè)文化可能是最大的障礙。下面的例子可見(jiàn)一斑。
去年底，有一家北京的四星級(jí)涉外酒店的財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理找到了我，希望能幫助他們實(shí)施平衡計(jì)分卡。這位副總經(jīng)理是一位女士，我問(wèn)她對(duì)平衡計(jì)分卡了解多少。
“不瞞你說(shuō)，在來(lái)見(jiàn)你之前，我?guī)缀醪恢朗裁词瞧胶庥?jì)分卡？”她說(shuō)。
我很納悶，接著問(wèn)，“那你為何來(lái)找我？”
她告訴我，“我們董事長(zhǎng)今年已經(jīng)59歲了，明年就要退休。在他的職業(yè)生涯中，他最引以為自豪的就是他的‘管理創(chuàng)新’精神，因此打算在退休之前再做一次管理創(chuàng)新。于是，他讓其秘書(shū)在網(wǎng)上搜索最新的管理理念。經(jīng)過(guò)一番搜索，他的秘書(shū)發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是最為流行的管理理念，于是給董事長(zhǎng)下載了幾篇相關(guān)文章。董事長(zhǎng)閱后，認(rèn)為平衡計(jì)分卡確實(shí)不錯(cuò)，便有意實(shí)施平衡計(jì)分卡。”
我接著問(wèn)，“在實(shí)踐中，平衡計(jì)分卡項(xiàng)目多集中在財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)，你的董事長(zhǎng)為何選中你來(lái)推動(dòng)呢？”
“是這樣，我們單位的總會(huì)計(jì)師兼財(cái)務(wù)部總經(jīng)理最近剛剛辭職，我從大學(xué)畢業(yè)來(lái)到財(cái)務(wù)部已工作了20多年了，老板有意通過(guò)推行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目來(lái)鍛煉和提拔我。”她答道。
“你們是四星級(jí)涉外酒店，總會(huì)計(jì)師為何又會(huì)辭職呢？”我很想知道這個(gè)答案。
“最主要的原因是工資太低�！彼f(shuō)。
“方便告訴我你的工資水平嗎？”我又問(wèn)。
“說(shuō)出來(lái)恐怕你不相信，你先猜猜？”她反問(wèn)我。
我說(shuō)猜不出來(lái)。
“每個(gè)月2600多元”，她說(shuō)。
我很驚訝，又接著問(wèn)，“其他部門(mén)如何呢？”
這一問(wèn)不要緊，她頓時(shí)來(lái)了氣，“我們單位總體工資水平不高，但是我作為財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理沒(méi)死沒(méi)活地干，其他部門(mén)天天看著報(bào)，喝著茶，聊著大天，可工資卻比我多得多，……”
還沒(méi)說(shuō)到如何做平衡計(jì)分卡，她已經(jīng)“不平衡”了。
我告訴她，平衡計(jì)分卡有許多優(yōu)點(diǎn)，可以幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略，促進(jìn)上下級(jí)的溝通，提升量化管理水平等等。但是，實(shí)施平衡計(jì)分卡也有許多風(fēng)險(xiǎn)。由于平衡計(jì)分卡倡導(dǎo)量化管理的理念，而量化又意味著許多事情需要透明化，透明化又意味著現(xiàn)有的利益格局要被打破。因而，在推行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目過(guò)程中，可能遭到一部分人的阻礙。由于推行平衡計(jì)分卡不是一朝一夕的事情，明年你現(xiàn)任的董事長(zhǎng)退休以后，新董事長(zhǎng)上任后，保不準(zhǔn)又推行更新的管理理念。同時(shí)，項(xiàng)目前期遇到的阻礙可能會(huì)使你很被動(dòng)，不要說(shuō)升任財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，可能連副總經(jīng)理也難當(dāng)了。
這么一講，她似乎有些緊張。問(wèn)我下一步應(yīng)該怎么辦。
我接著說(shuō)，此項(xiàng)目應(yīng)做長(zhǎng)期打算，可以由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)，其他部門(mén)積極參與。否則，你辛辛苦苦為每個(gè)部門(mén)都開(kāi)發(fā)出了一張平衡計(jì)分卡，別人根本就不承認(rèn)，這豈不是吃力不討好嗎？最好是先從務(wù)虛開(kāi)始，你自己先學(xué)，再與老板討論，讓他充分了解推行平衡計(jì)分卡的利與弊。如果老板能夠抵御推行過(guò)程中的種種風(fēng)險(xiǎn)，那么便可以考慮推行。即使推行，也要先從各部門(mén)的培訓(xùn)開(kāi)始，讓大家充分了解平衡計(jì)分卡。
聊了將近一個(gè)下午，告辭時(shí)，她說(shuō)回去詳細(xì)學(xué)習(xí)之后再?zèng)Q定如何做。過(guò)了一段時(shí)間，她打電話告訴我，決定先從務(wù)虛開(kāi)始。
其實(shí)，我對(duì)這家企業(yè)的建議就是讓他們逐步提高“無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”。按照卡普蘭和諾頓的建議，企業(yè)的文化必須與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致。平衡計(jì)分卡倡導(dǎo)“無(wú)法量化，就無(wú)法管理”的企業(yè)文化理念，最終會(huì)使企業(yè)以客戶為導(dǎo)向，按業(yè)績(jī)付酬。這在與前例類(lèi)似的部分國(guó)有企業(yè)中目前尚不具備，或曰無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度太低。在平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)庫(kù)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，塑造企業(yè)文化是出現(xiàn)頻率最多的目標(biāo)。近年來(lái)許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中，通過(guò)資本運(yùn)作方式兼并收購(gòu)大量企業(yè)，但是由于“文化不兼容”導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)并未產(chǎn)生。因此，為了新戰(zhàn)略的成功，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須在所有員工中導(dǎo)入新的態(tài)度和行為，即文化變革。一般來(lái)講，奉行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，會(huì)開(kāi)展持續(xù)成本降低的文化；而那些努力保持產(chǎn)品領(lǐng)先的公司則希望打造一種創(chuàng)新文化；轉(zhuǎn)向全面客戶解決方案戰(zhàn)略的公司則會(huì)強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向文化。
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