編者按：
傳統(tǒng)觀念認為，財務(wù)部門和人事、行政部門一樣，是不需要承擔為企業(yè)“直接創(chuàng)造利潤”壓力的部門。多年來，在國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)中，財務(wù)部門一直扮演著單純會計部的職能，但實際上，財務(wù)職能應(yīng)該涵蓋會計（依據(jù)會計準則對外提供企業(yè)經(jīng)營報告）、財務(wù)（融資、投資）和管理（預算、控制）三方面的職能。
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和市場競爭的加劇推動了財務(wù)部門職能的發(fā)展和變化。在積極應(yīng)對這種變化和挑戰(zhàn)的過程中，越來越多的財務(wù)部門和財務(wù)管理者全面融入到了業(yè)務(wù)流程中，通過事前計劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財務(wù)管理手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動，并在這個過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造了價值。
通過財務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價值大致有以下三條途徑：
1. 運營層面
改善企業(yè)的運營狀況，提升企業(yè)績效。
財務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合和互動可以極大地改善企業(yè)的績效。在運營層面的預算制訂、稅收籌劃、財務(wù)分析等環(huán)節(jié)，財務(wù)高管都可以通過這些財務(wù)管理手段使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)，以便對企業(yè)經(jīng)營的最終財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生積極影響。
企業(yè)運營的成功最重要表現(xiàn)在財務(wù)上的成功。因此，財務(wù)高管有責任也有權(quán)力通過財務(wù)管理為企業(yè)的運營提供財務(wù)上的專業(yè)支持。
在今天，當從資本市場瞬間獲得超額價值的熱潮漸漸退卻的時候，更多的企業(yè)家和企業(yè)管理者開始冷靜地把企業(yè)盈利的焦點回歸到企業(yè)運營層面上來。
2. 資本層面
毋庸置疑，在企業(yè)運作日益國際化趨勢下，幫助企業(yè)上市或進行投、融資管理是一個成功CFO不可不具備的專業(yè)知識和職業(yè)技能。
很多企業(yè)財務(wù)上的成功均來自于首席財務(wù)官在資本市場上的長袖善舞。隨著國際、國內(nèi)資本市場日漸規(guī)范和企業(yè)競爭全球化的加劇，資本市場為財務(wù)高管為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了另一舞臺。
3. 全面提升企業(yè)競爭力
今天的CFO或財務(wù)總監(jiān)僅僅具備財務(wù)方面的專業(yè)知識顯然是不夠的，財務(wù)高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席財務(wù)官的角色逐漸從幕后走向臺前。他們直接面對媒體、面對股東等的機會越來越多。因此，提升企業(yè)形象、溝通技巧、個人魅力等“軟能力”也漸漸成了首席財務(wù)官們的必備職業(yè)技能。這些看似與財務(wù)職能并不緊密相關(guān)的能力正悄然發(fā)揮著重大作用。在這里，企業(yè)管理者的“個人魅力”凸現(xiàn)出來。
財務(wù)管理的實質(zhì)是在利潤與風險之間尋求完美平衡。因此，本期專題中我們將通過涉及資金管理、成本控制、預算管理等環(huán)節(jié)的案例與大家分享財務(wù)高管通過財務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。
財務(wù)管理創(chuàng)造價值專題 案例一
CFO或財務(wù)總監(jiān)在多數(shù)情況下要付出驚人的努力才能實現(xiàn)預算所描繪的愿景，而預算本身只是其實現(xiàn)價值創(chuàng)造所借助的一個有效工具罷了。預算的作用與CFO或財務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。
預算在整個企業(yè)發(fā)展中起到的銜接戰(zhàn)略和執(zhí)行的重要作用毋庸置疑，作為預算的重要制訂和執(zhí)行者，CFO或財務(wù)總監(jiān)必須全面理解預算在企業(yè)經(jīng)營中的作用，才能借助這個有力的工具在企業(yè)管理上發(fā)揮作用。
預算的功能很多，在此不必贅述，筆者僅結(jié)合CFO或財務(wù)總監(jiān)的職責和角色，與大家分享一些做預算的經(jīng)驗與教訓以及CFO或財務(wù)總監(jiān)如何借助這一工具發(fā)揮為企業(yè)創(chuàng)造價值的體會，供大家參考。
首先，當我們談到預算的時候，實際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢和方向，我們需要借助預算這個工具，這應(yīng)該算是預算最本質(zhì)的功能了。而CFO或財務(wù)總監(jiān)的職責就是要讓這個工具在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。
那么，在預算的過程中，CFO或財務(wù)總監(jiān)扮演著一個什么樣的角色呢？本人結(jié)合在多家企業(yè)預算管理的經(jīng)驗和預算的功能來談?wù)勼w會。
戰(zhàn)略執(zhí)行者
企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了。預算的主要作用是幫助我們確立一個可執(zhí)行的明確的目標而非描繪一個愿景或者遠景，這是預算的第一個功能，也就是預算本身具有的計劃功能——戰(zhàn)略目標的分解和具體化、數(shù)字化。
預算的編制頻率通常是一年一次，間隔時間再長就失去意義了。因為競爭的環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)很難預測一年以后將要發(fā)生的事情。無論是技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭的加劇、消費趨勢的變化、制造工藝的改進等企業(yè)內(nèi)部因素，還是自然災害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟的風向變化、世界經(jīng)濟格局的調(diào)整、政府管制的變化等外部因素，都會對企業(yè)自身的經(jīng)營和同行業(yè)的其他企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。這些因素共同作用的結(jié)果就是企業(yè)必須面對未來的不確定性。
因此，為了實現(xiàn)預算真正的作用，筆者所在的諾基亞公司從2001年就開始將預算由原來的一年一次，改為每半年一次。因為諾基亞公司深刻地意識到企業(yè)面臨的競爭環(huán)境經(jīng)常是“計劃沒有變化快”，尤其是在電子消費品和通信這個競爭激烈的行業(yè)，每六個月一次的預算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標，才能使耗費巨大人力、物力和精力維持的預算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。
CFO或財務(wù)總監(jiān)在這個目標的實現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標、采取的步驟和經(jīng)營方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復溝通以取得一致意見，否則制訂出來的計劃就是一個閉門造車的目標，而非企業(yè)可執(zhí)行的目標。
在諾基亞，這個制訂企業(yè)目標并傳達給企業(yè)高層的人有兩個，一個是總裁，一個就是CFO或財務(wù)總監(jiān)，這兩個人會對不同的人，在不同的場合，講述相同的觀點，使公司里所有人都認識到公司的共同目標。而這兩個人也是在各自的業(yè)務(wù)線上，從上層獲得對戰(zhàn)略的共識后，共同確定的目標和方向。在這一點上，CFO或財務(wù)總監(jiān)既是公司藍圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人的工作奠定了基礎(chǔ)，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?/p>
企業(yè)運營控制者
預算被普遍使用的第二個功能應(yīng)該是控制經(jīng)營行為，使企業(yè)運營過程中始終保持與既定的目標方向一致，并不斷地在實現(xiàn)目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析糾正偏差、調(diào)整方向的。
CFO或財務(wù)總監(jiān)可能是企業(yè)里惟一全面關(guān)注和操作這項工作的人。他必須經(jīng)常檢查各項指標的實現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握其原因并督促尋找改進措施，如若是重大變化而必須改編預算，他也必須在適當?shù)臅r候提出來，并盡力減少這種影響。
在諾基亞公司，CFO或財務(wù)總監(jiān)每個月在結(jié)賬后的第一個星期內(nèi)，要與所有部門的領(lǐng)導進行交談，目標就是針對預算執(zhí)行中的偏差，無論是超過預算的，還是沒有達到預算的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理解企業(yè)運營過程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實現(xiàn)目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)走下去，還是要尋求改變以應(yīng)對挑戰(zhàn)進而實現(xiàn)目標？
同時，這種溝通還可以檢驗我們目標的可行性。因為年度預算目標的實現(xiàn)與否，關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。CFO或財務(wù)總監(jiān)這時候成了公司航行在波濤洶涌的商海中的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到了關(guān)鍵作用。
業(yè)績評價主導者
此外，預算也是被用來作為評價業(yè)績的重要工具。通過實際經(jīng)營狀況與預算目標的比較、目標完成情況的分析來衡量業(yè)績，貫徹激勵機制。在大公司里面，如何通過系統(tǒng)性、體系化的評價方法來評估個人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。
從某種意義上說，一個企業(yè)的成功完全是靠人力資源的有效調(diào)動，團隊干勁的充分發(fā)揮來促成的。無論是多么重要的工作還是微不足道的瑣碎事情，都是由人或者一個團隊來完成的。因此，無論企業(yè)的管理是多么規(guī)范，流程多么嚴謹，名氣多大的企業(yè)，都不能忽視個人和團隊的主觀意識和能動性。可以說，誰能有效調(diào)動人的潛能，誰將是最大的贏家。
近年來開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等，越來越多的都是關(guān)注業(yè)績評價方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個系統(tǒng)提供商如Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績評價方面的行家。這些新一代的工具確實有一股取代過去流行的戰(zhàn)略、計劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢。業(yè)績評價管理因此成了許多大企業(yè)的第一要務(wù)。
在這個環(huán)節(jié)中，CFO或財務(wù)總監(jiān)成了執(zhí)行業(yè)績評價功能的不二人選。從某種程度上說，他取代傳統(tǒng)的人力資源主管主導企業(yè)的業(yè)績評價工作更加符合企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。因為在整個過程中，從目標的設(shè)定、指標的選擇、溝通與協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)直到評價結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造進行的，尤其是年度評價都是以預算為基礎(chǔ)的。因此，CFO或財務(wù)總監(jiān)在制訂預算的時候，已經(jīng)為業(yè)績評價的有效進行而將所有相關(guān)因素考慮進去了。而這種職能既是CFO或財務(wù)總監(jiān)的職責，也是其“拿手好戲”，而并非人力資源主管的長項。
CFO或財務(wù)總監(jiān)還必須是一個好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場指標來管理企業(yè)、給組織設(shè)定目標和政策。他必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制訂出切合實際的企業(yè)目標，進而不斷調(diào)動組織的積極性。
諾基亞的評價指標體系來自于財務(wù)總監(jiān)辦公室。有一組人對公司各個產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績進行衡量和評價，進而分解指標給各個團隊的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績評價指標的確定是財務(wù)控制部門與具體的業(yè)務(wù)部門經(jīng)過認真商討后，在雙方都認可的基礎(chǔ)上形成的。雙方商討的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)部門為完成預算目標而需要開展的工作的分解。業(yè)務(wù)需要有目標指導，而在預算目標指導下，預算完成了，自然業(yè)績也就不錯，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。
在實際工作中，有很多企業(yè)是將預算與業(yè)績評價分開來的。雖然在主觀意識上，這些企業(yè)也認可將預算與業(yè)績評價相結(jié)合的原則。但是，在實際運作過程中，客觀行動就使之分離了。比如很多公司都是人事部門負責業(yè)績考核，但是人事部門對預算的理解并不像CFO或財務(wù)總監(jiān)一樣了如指掌，而人事部門在平時工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，卻被列到了業(yè)績評價的首位。人事部門關(guān)注更多的不是預算結(jié)果的實現(xiàn)，而是做工作的過程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經(jīng)過判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造成員工業(yè)績都不錯，就是企業(yè)整體預算沒完成。這種結(jié)果經(jīng)常是，老總無法向董事會交差，而各個部門和員工的獎金卻不能少發(fā)的局面。因此，CFO或財務(wù)總監(jiān)肩負起業(yè)績考核的職責也是符合企業(yè)必須以創(chuàng)造價值為最終目的未來趨勢。
資源配置者
配置資源功能是預算的基本職能。所謂“分配資源”就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡。從配置資源的角度看，預算是在具體的企業(yè)、具體的項目上的“小戰(zhàn)略”了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要的資源。企業(yè)的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡(luò)公司在拼命的“燒錢”，但是在可以預見的時間內(nèi)，人們有理由相信會出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時間的長短，風險大小的問題了。在這種情況下配置資源和確保其未來走向，更是CFO或財務(wù)總監(jiān)作為商業(yè)價值模式架構(gòu)師的決策能力了。
作為資源配置者，CFO或財務(wù)總監(jiān)更多的是在參與“進入”與“退出”、“取”和“舍”、“做”與“不做”的決策過程。企業(yè)的CEO可以最終“拍板”，而在這之前，CFO或財務(wù)總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來佐證這些決策。從這一點上看，CFO或財務(wù)總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他必須了解行業(yè)、了解商業(yè)運營模式、了解項目風險與可行性、了解消費者價值取向和市場競爭情況、了解企業(yè)的資源整合能力、了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個領(lǐng)域的具體服務(wù)或者產(chǎn)品的市場份額。雖然是看似簡單的幾件事：錢投入何方？給誰來花？為什么而花的？但是，做出決定則需要CFO或財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益胸有成竹。
在諾基亞公司，CFO或財務(wù)總監(jiān)在這一點上有絕對的否決權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理無法找到合適的業(yè)務(wù)增長點來使用公司的資源，CFO或財務(wù)總監(jiān)將不會僅僅因為“要做事”而投入資源。他寧愿不做也不會讓企業(yè)承擔風險。比如2002年在全球3G市場不明朗時，在戰(zhàn)略未確定時，諾基亞公司就是用賬面的幾十億美元現(xiàn)金回購股票，將價值還給股東，而沒有貿(mào)然投入到當時風險極高的3G領(lǐng)域，在需要資金投入的時候，諾基亞公司又會通過股票市場從股東手里獲得一些融資，這“一還一借”的意義是完全不同的。
部門關(guān)系協(xié)調(diào)者
預算的最后一個重要的作用是協(xié)調(diào)部門關(guān)系，即溝通與協(xié)調(diào)功能。諾基亞認為明確自身和相關(guān)部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識。
預算就像一條線，拉直了伸向遠方。遠方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條“生命線”堅定不移地走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你將錯過所有的風景和榮耀而一無所獲，這就是市場競爭的游戲法則。
企業(yè)是一個龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐。CFO或財務(wù)總監(jiān)利用預算的作用協(xié)調(diào)、溝通并潤滑了各個部門的關(guān)系，整合了每一名員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它必須讓人們相信它的終極目標，讓人們相信它是捷徑。惟此，所有人才能自愿地朝它看齊，圍繞它，并根據(jù)它而相互配合，甚至放棄自己的暫時利益。
預算本身只是一些信息而已，業(yè)務(wù)經(jīng)理們很難自覺自發(fā)地認識和認同所有的任務(wù)和目標，因此很難在如此廣泛的層面上取得真正的一致。因此，CFO或財務(wù)總監(jiān)就必須為這個“一致”的目標而煞費苦心，奔走協(xié)調(diào)。只有CFO或財務(wù)總監(jiān)對其角色的領(lǐng)悟和徹底的執(zhí)行，預算作為綱領(lǐng)指引和協(xié)調(diào)具體業(yè)務(wù)的功能才能得以真正的發(fā)揮。
在諾基亞公司，預算工作對于CFO或財務(wù)總監(jiān)來說是要 “扒層皮”的苦差使。因為與如此多經(jīng)理、部門、業(yè)務(wù)單元、高層主管溝通、協(xié)調(diào)、取得一致并將之貫徹執(zhí)行的難度是可想而知的。CFO或財務(wù)總監(jiān)要讓各個部門清晰掌握自己應(yīng)該在什么時間、什么情況下、完成什么任務(wù)，如何為另外的部門完成預算中的任務(wù)而鋪平道路。
同時，也必須清楚自己要完成的預算目標需要在什么時間、由哪個部門或者團隊來協(xié)助，需要在什么時間提醒其注意。每一個部門和經(jīng)理都必須首先主動為其他人完成預算提供協(xié)助或者履行職責、開綠燈。沒有預算的穿針引線，龐大的組織，復雜的業(yè)務(wù)線是很難協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的，更不用說配合默契發(fā)揮效率了。
預算本身無法發(fā)揮什么神奇的作用， CFO或財務(wù)總監(jiān)在多數(shù)情況下還要付出驚人的努力才能實現(xiàn)企業(yè)的目標和愿景。與其說是預算在規(guī)劃企業(yè)未來、整合企業(yè)資源和實現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值中發(fā)揮了作用，不如說是CFO或財務(wù)總監(jiān)的作用，預算只是其借助的一個有效工具罷了。
當然，要實現(xiàn)上述功能，CFO或財務(wù)總監(jiān)還需要在企業(yè)內(nèi)部履行一個“布道者”的專業(yè)人員角色。就是在企業(yè)內(nèi)部不斷的灌輸預算意識、建立預算體系并身體力行以確保預算實現(xiàn)�？傊A算的作用與CFO或財務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。
