對財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理來說資金狀況是他們最為關(guān)注的，甚至在資金壓力面前會如坐針氈。如何緩解資金壓力，保證企業(yè)“血脈暢通”是財務(wù)高管的主要職責(zé)。
現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營者都明白，雖然“利潤至上”，但是“現(xiàn)金為王”。因此，對現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金都倍加關(guān)注。
雖然銷售總監(jiān)更關(guān)注的是銷售額，采購主管則更看重成本，但是他們無不注重現(xiàn)金流量，因為有多少資金可以用來支付給供應(yīng)商？有多少回款可以進(jìn)賬也是他們時刻要思考的問題。而對財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理來說資金狀況就是他們最為關(guān)注的了，因為他們肩負(fù)著緩解資金壓力，保證企業(yè)“血脈暢通”的重要職責(zé)。
為了維持企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理需要籌集和安排采購材料、支付工資以及其他日常開銷的資金。一個健康的資金循環(huán)是以銷售回款來滿足大部分的資金需求，臨時的缺口可以通過銀行貸款來彌補(bǔ)。只要安排好資金計劃，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理便可高枕無憂了。
然而大多數(shù)財務(wù)總監(jiān)面臨的現(xiàn)實的資金管理情況并不樂觀。不可否認(rèn)，大多數(shù)企業(yè)面臨的是一個買方市場，激烈的競爭使銷售工作越來越困難，無形中也使回款更加艱巨，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理不得不設(shè)法彌補(bǔ)越來越大的資金缺口，于是融資便成了他們資金管理工作的核心。
銀行貸款是彌補(bǔ)資金缺口傳統(tǒng)而主要的融資渠道，除此之外，加強(qiáng)資金的集中管理和改善企業(yè)自身“造血機(jī)能”也是提高資金管理質(zhì)量的可行之道，特別是融資租賃更是企業(yè)主動解決資金問題的好辦法，也是財務(wù)總監(jiān)通過財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合的財務(wù)管理創(chuàng)造價值的有效途徑。以下將就上述三點的利弊、損益分別闡述。
傳統(tǒng)途經(jīng)：銀行貸款
從銀行貸款并非總是一帆風(fēng)順。從人民銀行制訂的貸款五級分類體系和最近財政部頒布的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第22號——金融工具的確認(rèn)和計量》來看，銀行對貸款的管理越來越嚴(yán)謹(jǐn)，造成企業(yè)資金缺口的因素，也許正是銀行貸款的風(fēng)險所在。
對于銀行來說，收益并不是一個決定性因素，而資產(chǎn)的安全至關(guān)重要。因此銀行在考慮發(fā)放貸款時，更看重貸款項目未來的現(xiàn)金流量以及企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力。如果一個企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理只是一味地宣講貸款項目的技術(shù)優(yōu)勢、美好的市場前景以及積極的社會價值，而忽略了對未來現(xiàn)金流的合理預(yù)測和對償債能力的客觀評價，要想取得銀行的貸款恐怕難上加難。
優(yōu)亞柯（音譯）是一家美資汽車配件制造商，公司從1995年成立以來由于銷量不足而處于虧損狀態(tài)，1999年因市場需求的擴(kuò)大促使公司銷售額猛增。面對快速增長的中國汽車市場所帶來的機(jī)會，公司決定增加貸款以支持?jǐn)U大生產(chǎn)。經(jīng)市場調(diào)研之后公司提出了如下的銷售預(yù)算，預(yù)計2001年可以突破盈虧平衡。
當(dāng)優(yōu)亞柯以這樣一份銷售計劃向銀行提出信貸申請后，卻遭到了銀行的拒絕，因為銀行對優(yōu)亞柯的現(xiàn)金流量和還款能力產(chǎn)生了質(zhì)疑：
雖然1999年在虧損狀況下，優(yōu)亞柯實現(xiàn)了正的現(xiàn)金凈流量，但是經(jīng)過對優(yōu)亞柯的背景仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這應(yīng)該歸功于其母公司對它的增資，與其銷售狀況無關(guān)。
其現(xiàn)金流量表顯示，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量依然是負(fù)值，銷售毛利的增長只是抬高了應(yīng)收賬款的余額，并不能緩解資金壓力。而在即將到來的2000年，優(yōu)亞柯還將面臨償還到期長期貸款的壓力，若銷售回款不能明顯改善，優(yōu)亞柯很可能會設(shè)法籌集另外一筆貸款來償還到期債務(wù)。
此外，優(yōu)亞柯流動負(fù)債的清償能力也十分薄弱，其流動比率僅為0.5，其中包括上述一年內(nèi)到期的長期貸款。盡管如此，其短期借款的規(guī)模依然龐大。由此可見其負(fù)債的絕大部分是銀行貸款。雖然未來的市場前景令人興奮，但是卻不足以佐證其現(xiàn)金流量能夠得以改善。因此可以斷言，優(yōu)亞柯的負(fù)債運(yùn)營使其償債能力令人憂慮。
盡管事實如此，但在其強(qiáng)大母公司的全責(zé)擔(dān)保下，優(yōu)亞柯還是取得了銀行的信貸。這種情況對于實力雄厚的跨國公司而言是可以實現(xiàn)的，然而對于國內(nèi)的中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，就不可能有這么幸運(yùn)了。
根據(jù)全國工商聯(lián)最近一次統(tǒng)計顯示，目前占國內(nèi)GDP不到40％的國有企業(yè)占有70％的國內(nèi)銀行信貸，另一方面有35％的民營企業(yè)從未得到過銀行的信貸支持。在其對民營企業(yè)的一次問卷調(diào)查中，有58％的受訪者認(rèn)為“融資渠道”是目前非公有制企業(yè)發(fā)展面臨的最大問題。
中小企業(yè)貸款困難的一個主要原因是無法提供令銀行滿意的擔(dān)保。由于這些企業(yè)規(guī)模普遍較小，即便拿出全部的固定資產(chǎn)做抵押，能貸出來的款項也為數(shù)不多，若從擔(dān)保公司取得擔(dān)保，難免又要多支付一筆高昂的融資費(fèi)用。此外，財務(wù)狀況不佳也是中小企業(yè)難以逾越的門檻。
的確，在風(fēng)險管理方面缺乏經(jīng)驗而又致力于降低壞賬比例的各大銀行依舊不敢貿(mào)然發(fā)放小企業(yè)貸款。另一方面，因為有穩(wěn)定且資產(chǎn)質(zhì)量良好的大企業(yè)貸款在手，這些銀行也不會動力十足地去開拓風(fēng)險較高的信貸業(yè)務(wù)。即便是在銀監(jiān)會頒布了《銀行開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見》之后，這一狀況也未明顯轉(zhuǎn)變。因此，擺在財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理面前的一個課題，就是如何說服銀行。
有不少企業(yè)把這種說服銀行的工作叫做“講故事”，這一比喻形象地揭示了企業(yè)在向銀行融資時的一種弊病：“編”故事。也許銀行進(jìn)行信貸審查時所需要的商業(yè)計劃書和企業(yè)“編”故事從形式上看并無明顯的區(qū)別，然而這種救火式的“編故事”做法，并不利于企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理也不能通過它來提升自己對企業(yè)的價值。
如果沒有對市場進(jìn)行深入的調(diào)查研究，對企業(yè)自身的問題沒有清醒的認(rèn)識，即便取得了貸款，也只能應(yīng)一時之急。問題遲早會再度出現(xiàn)。故事也要有結(jié)局，無論是好還是壞。
現(xiàn)實解決方案：資金集中管理
從銀行貸款并不是企業(yè)融資的惟一渠道，更不是財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理的目的所在，它只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展的一個工具，有時是一種不得已而為之的事情。融資的艱辛使企業(yè)深刻地意識到企業(yè)資金管理的重要性。因此，加強(qiáng)資金管理似乎成了規(guī)避貸款的一種直接而有效的解決方案。
“現(xiàn)金為王”的理念令財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理注重對資金的管理，他們往往會采用高度集權(quán)的資金集中管理模式，其目的在于使企業(yè)管理層能夠把握資金的流轉(zhuǎn)。許多企業(yè)這樣定義資金集中管理的目的：通過調(diào)節(jié)余缺，提高資金使用效率，降低整體財務(wù)費(fèi)用，控制整體財務(wù)風(fēng)險，追求公司整體利益的最大化。
資金集中管理的原則是通過“收支兩條線”的模式，使成員單位的資金集中到資金管理中心的統(tǒng)一賬號，以實現(xiàn)集中管理。相應(yīng)的實現(xiàn)形式是：建立資金管理中心，依托銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)異地資金監(jiān)控、資金自動劃轉(zhuǎn)到總部；指定專人負(fù)責(zé)資金預(yù)算、資金劃撥、利息結(jié)算等工作。
一家總部位于北京的通信公司采用了資金的集中管理模式，在總部設(shè)立了資金管理中心，其管理職能如下：
這樣一種管理模式對企業(yè)提出了更高的要求。這家公司在總結(jié)實施經(jīng)驗時提到了他們所面臨的一些問題：公司整體資金規(guī)模尚小，資金流水少，銀行很難給予優(yōu)惠條件，結(jié)算中心的運(yùn)行成本相對較高，尚不具有規(guī)模效益；由于資金集中于北京總部，外地子公司資金使用自由度降低，獨(dú)立貸款的積極性下降；對總部集中管理能力提出了很高的要求。
針對這些問題，他們也采取了一些措施予以解決，例如將主要業(yè)務(wù)集中在兩家銀行，盡量增加業(yè)務(wù)量；積極宣傳公司的發(fā)展前景，盡量爭取優(yōu)惠條件；強(qiáng)化分子公司資金預(yù)算管理；公司總部加大融資力度，子公司應(yīng)積極爭取合作銀行的貸款不受影響；招募有經(jīng)驗的管理人才，加強(qiáng)相關(guān)流程建設(shè)，提升管理能力。
不過，資金集中管理模式并不能解決企業(yè)資金來源的問題，企業(yè)融資還是離不開銀行的支持。在資金寬松的情況下，資金集中管理有助于提高資金的使用效率；在資金緊張的時候，最現(xiàn)實的作用無外乎保證企業(yè)能夠按時還款，維護(hù)企業(yè)在銀行方面最基本的信用。盡管如此，資金集中管理模式確實有利于提高企業(yè)的管理水平，它要求管理者定期編制明細(xì)的資金計劃，并進(jìn)行統(tǒng)一的資金預(yù)算和實時監(jiān)控。財務(wù)人員如果不能介入到企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，就無法編制這樣的計劃。因此，這種管理模式也提高了企業(yè)對財務(wù)人員的要求。這正是財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理著手為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個方向。
根本解決之道：結(jié)合業(yè)務(wù)做財務(wù)
當(dāng)前一個熱門的話題就是財務(wù)總監(jiān)甚至財務(wù)經(jīng)理如何參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂中去，很多人認(rèn)為這才是財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該發(fā)揮作用到地方。如果微觀一些來看待這個問題，我們會發(fā)現(xiàn)如何使這些戰(zhàn)略規(guī)劃落地比制訂規(guī)劃更具有現(xiàn)實意義。制訂規(guī)劃并非財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理的日常工作，他們面臨更多的是微觀的能夠決定勝負(fù)的細(xì)節(jié)，其中重要的一項就是如何改善企業(yè)自身的“造血機(jī)能”，擺脫對“輸血”的依賴。
企業(yè)最主要的資金來源，莫過于銷售回款。財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該花更多的時間和精力去考慮如何提高銷售回款的速度和效率，這遠(yuǎn)比斡旋于企業(yè)與銀行之間更有價值。因此，財務(wù)人員要不同程度地參與到企業(yè)銷售行為中去，協(xié)助銷售人員分析和規(guī)劃銷售回款。不僅如此，財務(wù)人員還要深入到采購行為中，因為只有財務(wù)人員才能夠?qū)①Y金的來龍去脈聯(lián)系到一起，能夠比較宏觀地審視現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)，因此也就可以根據(jù)上下游企業(yè)的具體情況設(shè)計采購付款和銷售回款的模式和條件，最大程度地降低經(jīng)營活動占用企業(yè)資金的規(guī)模和時間。甚至可以說，財務(wù)人員可以完全左右銷售的模式，以實現(xiàn)更有效率的資金流轉(zhuǎn)。
一家不超過300人，總資產(chǎn)不超過4億元人民幣的無線公用商話終端設(shè)備制造商，在向電信運(yùn)營商提供終端產(chǎn)品的時候遇到了這樣一個難題：由于電信行業(yè)競爭態(tài)勢的加劇，促使各個電信營運(yùn)商為占領(lǐng)市場份額抓住一切可以盈利的機(jī)會，不斷地推出滿足用戶需要的新業(yè)務(wù)，以增加現(xiàn)有電信網(wǎng)絡(luò)的利用率并希望盡量減少設(shè)備資金的投入量。一句話，就是要“先賺錢，后付錢”。對于同樣面臨激烈競爭的這家供應(yīng)商來說，如果放棄這一市場機(jī)會則將面臨生存的問題，如果供貨則必須滿足運(yùn)營商的苛刻要求，為其墊付大量的資金，其結(jié)果必然會導(dǎo)致自身的資金困難。
為了解決這一進(jìn)退兩難的問題，公司的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理研究出一個方案：借鑒投資中常用的“融資租賃”模式，將產(chǎn)品銷售給租賃公司，再由租賃公司以融資租賃的方式出租給運(yùn)營商，運(yùn)營商每月向融資租賃公司支付租金，租賃期滿后設(shè)備歸電信運(yùn)營商所有。這樣一方面既滿足了電信運(yùn)營商分期付款的要求，又確保了供應(yīng)商銷售產(chǎn)品后可一次性從融資公司獲得貨款，避免了形成壞賬的風(fēng)險。在傳統(tǒng)的銷售模式下貨款一般要分四次回收，即預(yù)付款、到貨款、驗收款和質(zhì)�？�，這一過程一般要?dú)v時1～2年。
這種銷售模式是銷售人員從來沒有操作過的，尤其是定價方法令其難以把握。因此財務(wù)人員出面與租賃公司洽談，測算出一個雙方都能滿意的價格。例如傳統(tǒng)銷售模式下一單合同定價為333萬元，若以36個月的期限5.49％的利率租給運(yùn)營商，在確保原有銷售利益不受損失的條件下，銷售價格該是多少呢？該公司的財務(wù)人員運(yùn)用年金現(xiàn)值法進(jìn)行測算，計算出運(yùn)營商每個月的固定租金為10.05萬元，36個月累計為362萬元，與原始定價的差額為貼現(xiàn)息，亦即租賃公司的收益。供應(yīng)商只需向租賃公司支付一筆手續(xù)費(fèi)，只要費(fèi)律不高于其所能獲得的最低的同期銀行貸款利率，項目就是可行的。
對企業(yè)來說，這無疑也是一種融資渠道。確實，融資租賃在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)是僅次于銀行信貸的金融工具，目前全球1/3的投資是通過這種方式完成，成為大量企業(yè)實現(xiàn)融資的一個很重要和有效的手段。然而它和傳統(tǒng)意義上的融資又有本質(zhì)的區(qū)別：因為在這個過程中，財務(wù)不再是一個服務(wù)職能，財務(wù)人員也不再是企業(yè)的后勤人員。他們走到了市場銷售的最前線，出謀劃策，以細(xì)節(jié)策劃來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)該說這是財務(wù)人員一個質(zhì)的飛躍，也是財務(wù)工作的本質(zhì)所在。
如果我們用一種發(fā)散的思維，一種戰(zhàn)略的眼光將財務(wù)上的概念和工具與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)結(jié)合起來，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，在一定程度上還能降低企業(yè)的融資成本。也許這就是財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理為企業(yè)所創(chuàng)造的價值之一吧。
�。ㄗ髡邽橹袊y行股份有限公司財務(wù)分析師，ACCA）
