經(jīng)十屆全國(guó)人大常委會(huì)第十八次會(huì)議表決通過的《公司法》已于2006年1月1日起施行，從財(cái)務(wù)管理的角度來看，新《公司法》在規(guī)范公司對(duì)外擔(dān)保行為、規(guī)范公司對(duì)外投資行為、強(qiáng)化對(duì)公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的監(jiān)管和確立公司財(cái)務(wù)法定審計(jì)制度等方面加強(qiáng)了制度保障，從外部相對(duì)改善了本土CFO在公司內(nèi)的職業(yè)生態(tài)環(huán)境。
組織行為學(xué)的相關(guān)研究表明，公司高層管理團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系更像是一個(gè)配合默契的樂隊(duì)，在追求股東價(jià)值最大化的主旋律下各自扮演著形色各異的角色。本刊曾經(jīng)在《2005中國(guó)CFO生存狀況調(diào)查報(bào)告》中提出，本土CFO階層的全面崛起需要“反求諸法”和“反求諸己”兩大要素。前者充分顯示了硬性的契約精神對(duì)CFO職責(zé)順利履行的重要性，而后者則需要大量軟性的、非制度化的智慧和努力才能實(shí)現(xiàn)。
為此，本刊于2006年新年伊始，選擇了“CEO與CFO的關(guān)系”作為調(diào)查和研究的重要方向，面向200位國(guó)內(nèi)上市公司和部分成長(zhǎng)型企業(yè)的CFO發(fā)放了調(diào)查問卷，最終回收有效問卷96份。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析之后，我們形成了國(guó)內(nèi)第一份全面分析CEO與CFO之間關(guān)系的研究報(bào)告，系統(tǒng)梳理了本土CEO與CFO之間大到公司治理層面、小到私人關(guān)系之間的關(guān)系總譜，力圖尋找CEO與CFO之間的關(guān)系平衡點(diǎn)，為眾多本土CFO的職業(yè)生涯尋求“知彼解己”的成功之道。
在林林總總的經(jīng)濟(jì)學(xué)分支里面，也有所謂的“關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)”。關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)的立論基礎(chǔ)在于，關(guān)系的存在降低了交易的不確定性，并進(jìn)而降低了交易成本。
眾所周知，任何一個(gè)交易必須建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上，一是交易物的產(chǎn)權(quán)是明確的，二是對(duì)交易信息的掌握。而后者對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)的有效運(yùn)行十分關(guān)鍵，一個(gè)面臨信息問題的市場(chǎng)，交易絕不可能繁榮。因此，關(guān)系的經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值在于讓交易雙方能夠充分交流交易信息，而且交易雙方要形成信任基礎(chǔ)。換句話說，所謂關(guān)系的要?jiǎng)?wù)在于“了解”和“信任”兩點(diǎn)。
因此，我們的這項(xiàng)研究也緊緊沿著這兩條主線來梳理CEO與CFO的各種關(guān)系。為了能更清晰地描述，我們更多地按照兩者在公司的主要行為和立場(chǎng)的差異來探求其關(guān)系的本源。
一、聽與說的關(guān)系
絕大多數(shù)受訪CFO認(rèn)為，CFO與CEO必須保持良好的溝通。按照常識(shí)理解，最有效率的溝通方式應(yīng)該是一對(duì)一的對(duì)話交流。那么，CFO在與CEO的對(duì)話中，如何準(zhǔn)確地“聽懂”CEO提出的問題，又如何恰如其分地“說出”自己的答案和建議呢？
以一部《我與你》對(duì)現(xiàn)代對(duì)話理論研究做出巨大貢獻(xiàn)的哲學(xué)家馬丁·布伯（Martin Buber）強(qiáng)調(diào)，真正的對(duì)話是“轉(zhuǎn)向他人”的交流。這并非指一個(gè)人身體的轉(zhuǎn)向，而是要求人帶著自己的心靈和探尋，甚至帶著疑問和惶惑，帶著尊敬和自我尊敬，傾聽他人的意見，看看他人都說了些什么。在對(duì)話中，我們既理解了他人，也重新理解了我們自己。如果沒有這種正常的對(duì)話心理，交流就會(huì)淪為獨(dú)白。布伯極力反對(duì)的正是這種缺少對(duì)話精神的獨(dú)白式傳播。這一思想表明，與對(duì)話相對(duì)立的“獨(dú)白”并非真正意義上的人際交流。“獨(dú)白”是圍繞自我來建立世界的中心。獨(dú)白者過分強(qiáng)調(diào)自我，無視與己不同者的存在，不管他人感覺或反應(yīng)如何。
按照布伯倡導(dǎo)的對(duì)話模式，CFO在和CEO的溝通過程中，要盡力避免出現(xiàn)某一方“獨(dú)白”的情景。事實(shí)上，中國(guó)古代也曾經(jīng)對(duì)如何恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)有過精論：能言而能不言，品流上上；不能言而能不言，亦算中上；能言而言，只算中等；不能言而偏要言，斯為下品。這其中所說的“能不言”就是指不該說的不要說。
實(shí)際上，一個(gè)稱職的CFO會(huì)了解CEO最關(guān)注的企業(yè)問題在什么地方，這樣溝通起來才能更加從容自如，而且也會(huì)提高溝通的效率。
在由IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部、經(jīng)濟(jì)學(xué)家智囊團(tuán)（EIU）和日經(jīng)調(diào)查（Mkkei Research）共同完成的一項(xiàng)名為“現(xiàn)在輪到您來決定：2004年全球CEO調(diào)查”的調(diào)查中，來自歐洲、中東、美洲和亞太地區(qū)的不同行業(yè)的450位CEO的反饋表明，全球CEO們最關(guān)心的三個(gè)主題是：收入增長(zhǎng)、企業(yè)的影響性、企業(yè)內(nèi)部能力的提高。其中，88%的CEO關(guān)注的首要目標(biāo)是“收入增長(zhǎng)”，68%的CEO指出削減成本是其第二大關(guān)注領(lǐng)域。而相對(duì)于其他洲的同行們，亞太地區(qū)的CEO高度重視管理復(fù)雜性，有45%的亞洲CEO認(rèn)為組織構(gòu)架是今后三年里他們的工作重點(diǎn)，相對(duì)來說他們的全球同行只有30%持此種觀點(diǎn)。此外，除日本外的亞太地區(qū)的CEO中，5l%以上都認(rèn)為當(dāng)前重中之重是做出快速反應(yīng)，這一比例比美國(guó)25%和歐洲、中東與非洲地區(qū)28%要高很多；52%的CEO認(rèn)為差異化產(chǎn)品非常重要，相對(duì)他們的美洲同行（42%）和歐洲同行（30%）要高出很多。
而CFO在溝通中當(dāng)然要重視自己恰如其分的表達(dá)如何能令CEO更信服，從人際的角度而言，這更取決于CFO日常的聲譽(yù)積累。有研究表明，決策者經(jīng)常聽從有良好聲譽(yù)者的建議，著名管理學(xué)家明茨伯格非常強(qiáng)調(diào)這一做法：“我發(fā)現(xiàn)CEO經(jīng)常會(huì)面臨復(fù)雜的選擇。他們需要考慮每項(xiàng)決策對(duì)其他決策的影響，而這些決策都對(duì)組織的戰(zhàn)略有影響。他們需要保證，這些決策可以為能夠影響組織的人接受，并要保證這種決策不會(huì)耗用過多的資源。他們還必須清楚有關(guān)建議的可行性，以及相應(yīng)的成本和收益，他們還必須考慮時(shí)間問題。對(duì)于是否采納另一個(gè)人的建議，這些也是必須考慮的。然而，與此同時(shí)，決策的延誤將會(huì)耗費(fèi)時(shí)間�？焖俚呐鷾�(zhǔn)可能會(huì)導(dǎo)致考慮不周，而迅速地拒絕可能會(huì)影響下屬的情緒，因?yàn)橄聦倏赡苁腔ㄙM(fèi)數(shù)月的時(shí)間提出這項(xiàng)建議的。審核和批準(zhǔn)建議的一個(gè)常用方法就是同意人而不是建議。也就是說，管理者對(duì)于下屬的建議，如果是其信賴的人提出的，就予以批準(zhǔn)�！�
從這個(gè)角度來說，適當(dāng)?shù)匕l(fā)展和CEO的私人關(guān)系，不妨是CFO提高CEO對(duì)其信賴程度的一個(gè)中國(guó)式解決方案。
二、黑與白的關(guān)系
幾年前，一項(xiàng)名為“中國(guó)企業(yè)家的商業(yè)倫理指南”的調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有15%能較全面地理解商業(yè)倫理這一觀念。
國(guó)內(nèi)企業(yè)商業(yè)倫理觀念的普遍缺失，是和宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r息息相關(guān)的，并不能簡(jiǎn)單地把責(zé)任推到道德上去。有研究表明，人均GDP和信用關(guān)系有著強(qiáng)烈的相關(guān)性，發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)用血的代價(jià)計(jì)算出：人均GDP在300美元至500美元間，信用往往被視為可有可無；人均GDP在500美元到1000美元間，信用則被大肆破壞；人均GDP在3000美元至5000美元間，是信用重組階段；人均GDP超過5000美元后，信用便進(jìn)入良性循環(huán)。從這一研究來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)信用的普遍好轉(zhuǎn)大約還需要10年左右的時(shí)間。
因此，我們可以看到近年來中國(guó)上市公司的財(cái)務(wù)造假丑聞可謂屢見不鮮，銀廣夏、東方電子、藍(lán)田股份等一個(gè)個(gè)著名績(jī)優(yōu)股前仆后繼地從神壇上摔了下來。而財(cái)務(wù)造假的手法從操縱利潤(rùn)到偽造銷售單據(jù)，從關(guān)聯(lián)交易到大股東占用資金，從虛報(bào)固定資產(chǎn)投資到少提折舊，西方資本市場(chǎng)常見的假賬手段幾乎全部被“克隆”，甚至還產(chǎn)生了不少“有中國(guó)特色”的假賬技巧。
就國(guó)內(nèi)目前的公司治理結(jié)構(gòu)而言，無論是從草根轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)重要組成部分的民營(yíng)企業(yè)，還是仍占據(jù)主流的國(guó)有企業(yè)，由于普遍缺乏有效的董事會(huì)，CEO在企業(yè)中的權(quán)力往往難以受到監(jiān)管和約束。一旦CEO提出某種不合規(guī)的財(cái)務(wù)要求，此時(shí)被視為技術(shù)官僚的CFO時(shí)常面臨非黑即白的“義利之爭(zhēng)”的兩難處境。普華永道在2003年1月公布的第六次全球CEO調(diào)查報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)受訪CEO都表示CFO的正直對(duì)于公司的成功是至關(guān)重要的。在公司治理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于國(guó)內(nèi)的海外成熟市場(chǎng)中得到的這組數(shù)據(jù)更加加重了國(guó)內(nèi)CEO時(shí)時(shí)面臨的道德考驗(yàn)。
當(dāng)然，這里并不是說CEO思考企業(yè)利益問題的立場(chǎng)一定是黑的，而CFO思考企業(yè)利益問題的立場(chǎng)一定是白的。事實(shí)上，面對(duì)同一組財(cái)務(wù)數(shù)字，合理的邏輯是CEO首先會(huì)想到企業(yè)自身利益，而CFO應(yīng)首先想到其是否合規(guī)，這更多的是職業(yè)特性使然。
從兩個(gè)調(diào)查結(jié)果來看，國(guó)內(nèi)CFO普遍從內(nèi)心意識(shí)到不應(yīng)該對(duì)CEO言聽計(jì)從，但是83%的受訪CFO仍擔(dān)心與CEO的嚴(yán)重沖突會(huì)導(dǎo)致其下課。這就需要外部制度環(huán)境的相應(yīng)改善來維護(hù)本土CFO堅(jiān)守職業(yè)操守的正當(dāng)權(quán)益。
“上市公司做假賬，CFO有責(zé)任，但不能負(fù)主要責(zé)任�！苯K悅達(dá)投資股份公司CFO崔林就曾經(jīng)這樣對(duì)媒體表示，“似乎一說起做假賬，就會(huì)聯(lián)想到是內(nèi)部財(cái)務(wù)的事，可我認(rèn)為輿論不能簡(jiǎn)單地指責(zé)公司財(cái)務(wù)沒有職業(yè)良知、沒有做好參謀。要知道在我們國(guó)家，CFO的職業(yè)自由化氛圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成。當(dāng)企業(yè)決策者即CEO要求如何做、怎樣做時(shí)，CFO多半也只能執(zhí)行�！�
而相比之下，柯達(dá)公司CFO畢盛顯然就腰桿壯了很多：“當(dāng)CEO提出做假賬這一要求時(shí)，我會(huì)覺得處理起來很簡(jiǎn)單，就是向他說‘我不干’。同時(shí)我會(huì)向董事會(huì)，特別是董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告，他們是一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。當(dāng)他們看到我的報(bào)告之后，那個(gè)被炒魷魚的人有可能不是我，而是CEO.我是公司的最后一堵防火墻，當(dāng)然，我也有一個(gè)安全門，就是審計(jì)委員會(huì)。美國(guó)商界有一個(gè)諺語(yǔ)，‘一只手銬是銬四只手的，’寓意是上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性要由CEO和CFO同時(shí)簽署并承擔(dān)責(zé)任。我一輩子也不愿意被戴上手銬，因此我會(huì)毫不猶豫地向假賬說‘不’�！�
在國(guó)內(nèi)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)尚無法支持能夠?qū)EO說“不”的CFO之際，崔林只不過說出了一句壓在眾多本土CFO心底的大實(shí)話而已。而從單純的色彩考慮，或許黑色和白色最終可以在某個(gè)純度比例的灰色達(dá)成平衡。當(dāng)然，隨著外部法律環(huán)境的改善和中國(guó)企業(yè)商業(yè)倫理意識(shí)的增強(qiáng)，CEO與CFO博弈均衡達(dá)成的灰色成份將越來越淡化，直到全部變成白色為止。
三、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系
雖然越來越多的CFO自稱為CEO的商業(yè)伙伴，但就其核心職能而言仍與之相去甚遠(yuǎn)，美國(guó)學(xué)者托馬斯·沃爾森等人所著的《再造金融總裁——從財(cái)務(wù)管理到戰(zhàn)略管理》一書中，不留情面地嘲笑了這一虛弱的自白：“許多CFO宣稱他們是CEO的商業(yè)伙伴，并將他們參加每月一次的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)會(huì)和預(yù)算過程中發(fā)揮的作用當(dāng)作于此的見證。但事實(shí)上，他們中的極少數(shù)能夠成為真正的商業(yè)伙伴，因?yàn)樗麄兒苌倌軌蜻_(dá)到在不同層面上實(shí)現(xiàn)價(jià)值的狀態(tài)。而更多的CFO還停留在簿記記賬和需求控制的傳統(tǒng)角色上�！�
事實(shí)上，不僅僅從職能上，即便從最簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上看，CFO在一個(gè)治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善的體制下仍然面臨董事會(huì)和CEO的雙重領(lǐng)導(dǎo)。由于作為投資人代表的董事會(huì)不可能履行大量的日常管理工作，因此CFO在絕大多數(shù)時(shí)間里要在CEO的絕對(duì)勢(shì)力范圍內(nèi)工作。從這個(gè)意義上說，CEO與CFO之間最常見的工作關(guān)系仍然是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。盡管在我們的調(diào)查中，本土CFO的職位獨(dú)立意識(shí)已經(jīng)全面復(fù)蘇。
絕大多數(shù)受訪CFO仍然把自己發(fā)揮價(jià)值的希望寄托在CEO的身上。這一態(tài)度是非常務(wù)實(shí)的，即便是在美國(guó)，僅1999年就有大約39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO則炒掉了當(dāng)前的CFO.而由于國(guó)內(nèi)企業(yè)形態(tài)各異，不同所有制、不同行業(yè)和不同規(guī)模等因素交織在一起，CEO的人群特征也表現(xiàn)出巨大的差異。
通常，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)由于創(chuàng)業(yè)期尚短，其CEO往往是創(chuàng)業(yè)者本人或是家族第二代成員，因此其權(quán)力集董事會(huì)和管理層于一身，此時(shí)的CEO對(duì)CFO處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。如果其所處行業(yè)是勞動(dòng)密集型的話，CEO的絕對(duì)控制欲望和絕對(duì)控制能力相對(duì)更加強(qiáng)烈一些，CFO很可能被置于最原始的“賬房先生”層面；如果其所處行業(yè)是技術(shù)密集型的話，相對(duì)而言CEO的開明程度會(huì)高一些，管理層出現(xiàn)“一言堂”的可能性較低，開始出現(xiàn)一些管理授權(quán)，CFO很可能利用財(cái)務(wù)體系帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升；如果其所處行業(yè)是資金密集型的話，CFO作為CEO商業(yè)伙伴的價(jià)值將有機(jī)會(huì)凸現(xiàn)出來。事實(shí)上，我們看到的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司，恰恰是處于技術(shù)密集型和資金密集型兩類的交集，其CFO往往做得十分出色，如新浪曹國(guó)偉、百度王湛生等。當(dāng)然，由于民營(yíng)企業(yè)的先天特性，CFO時(shí)常挨罵和遭遇難堪倒是一件不得不容忍的事情。比如，據(jù)說在某次中層干部會(huì)議上，華為總裁任正非就毫不客氣地當(dāng)眾對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)說：“你的長(zhǎng)進(jìn)非常大，從水平特別差變成比較差！”
而對(duì)于國(guó)有企業(yè)CEO而言，其追求利潤(rùn)的狂熱程度明顯低于民營(yíng)企業(yè)，而追求資產(chǎn)安全的可能性相對(duì)高于民營(yíng)企業(yè)。對(duì)于這類CEO而言，由于存在任期和行政任命的問題，有時(shí)候CFO面臨的很大挑戰(zhàn)是如何能夠使公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)符合CEO某種奇特的短期要求，比如追求短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速膨脹，以使得CEO能保住現(xiàn)職或躍升到某個(gè)行政級(jí)別，甚至在適當(dāng)時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)任政府高官。此時(shí)CFO將無法完全按照商業(yè)思維來考慮問題，比如可能在資金并不寬裕的條件下操作一系列的并購(gòu)，或者無法清理過期庫(kù)存，因?yàn)橐坏┣謇磉^期庫(kù)存就會(huì)導(dǎo)致凈資產(chǎn)的大規(guī)模損失。
而營(yíng)業(yè)規(guī)模在1億元以內(nèi)的中小企業(yè)、營(yíng)業(yè)規(guī)模在10億元左右的成長(zhǎng)型企業(yè)和營(yíng)業(yè)規(guī)模高達(dá)數(shù)十億元的集團(tuán)企業(yè)，其CEO與CFO的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也是迥異的。在中小企業(yè)里，由于CEO往往可以直接管理到基層，因此可供CFO發(fā)揮的余地很小，往往處于“聽用”狀態(tài)；在成長(zhǎng)型企業(yè)，CEO已經(jīng)意識(shí)到授權(quán)和分權(quán)的重要性，CFO在流程的改善和管理再造等方面有著廣闊的發(fā)揮空間；在集團(tuán)公司內(nèi)，CEO只能通過組織和流程來達(dá)到管理職能的實(shí)現(xiàn)，CFO在此時(shí)應(yīng)該力圖成為CEO最得力的助手，事實(shí)上，我們的調(diào)查結(jié)果也證明了這一點(diǎn)。
沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心主任Michael Useem曾經(jīng)給CFO提出一個(gè)非常實(shí)用的建議——管理好自己的老板。Michael Useem認(rèn)為，CFO需要“讓自己的老板明確知道，什么是應(yīng)該知道且參與其中的，而什么則是不需過問的”。
四、繼承與被繼承的關(guān)系
關(guān)于CFO是否能夠成為CEO的問題，近兩年在國(guó)內(nèi)炒得很熱。我們能看到國(guó)內(nèi)CFO對(duì)于其是否具備成為CEO的條件是持有謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度的，一半的受訪CFO基本同意這一說法，從中可以看出不少勉強(qiáng)的成份。
按照一項(xiàng)廣泛被引用的數(shù)據(jù)所言，在財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)中，大約有1/3的CEO以前做過CFO以及類似的角色。金融時(shí)報(bào)指數(shù)350的公司中，一半以上CFO出身的CEO幫助自己的公司獲得了比證券市場(chǎng)平均業(yè)績(jī)更好的表現(xiàn)。
在這里，我們更關(guān)心的是CFO應(yīng)該具備什么樣的條件才有可能成為CEO的繼任者？根據(jù)我們的研究，主要的約束條件有兩方面，一方面是成為CEO繼任者的CFO應(yīng)該具備CEO的基本素質(zhì)；另一方面CFO應(yīng)該在公司價(jià)值創(chuàng)造上發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的績(jī)效貢獻(xiàn)。
首先來看一下一位出色的CEO應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)。
英國(guó)著名心理學(xué)家羅斯·泰勒和另一位人力資源專家約翰·休弗雷在調(diào)查了普華永道、福特、輝瑞制藥等80家全球著名公司的CEO之后，總結(jié)出“CEO職業(yè)成功十誡”，用以詮釋這一頂級(jí)管理職位所具有的最顯著特征。這十誡包括：
◆解決問題
CEO要具備在危機(jī)中解決問題的能力，商業(yè)的成功取決于在那些處境艱難時(shí)仍能保持建設(shè)性和創(chuàng)造性的人。
◆實(shí)現(xiàn)結(jié)果
這其中的關(guān)鍵，一是要以結(jié)果為中心，既確定清楚而明晰的終點(diǎn)；二是要有一種努力達(dá)到終點(diǎn)的緊迫感。
◆渴望成功
那些處于職業(yè)頂峰的人，都有著追求成功的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，并把追求成功本身看作是一個(gè)目標(biāo)。
◆人際能力
CEO能夠做到與自己的客戶和員工保持親近。他們會(huì)花很多時(shí)間來與他人建立良好的關(guān)系，并表現(xiàn)得十分真誠(chéng)，善于與人溝通和富于建設(shè)性。他們也能夠巧妙地對(duì)付那些棘手的人物，并重視幸福的家庭生活。
◆信任團(tuán)隊(duì)
CEO們知道，自己既沒有時(shí)間也沒有能力做到事必躬親，他們高度依賴于找到并保持一個(gè)可靠的團(tuán)隊(duì)。發(fā)現(xiàn)合適的職業(yè)伙伴并充分地信賴他們，這是一條至關(guān)重要的職業(yè)技能。
◆控制壓力
處理工作壓力現(xiàn)在已經(jīng)成為CEO職業(yè)的一個(gè)基本要素。對(duì)壓力的處理有很多種辦法，但關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)到壓力的所在并采取主動(dòng)的姿態(tài)。
◆喜歡變化
CEO們不僅僅喜歡變化，而且更是把自己引發(fā)變化的能力看作是至關(guān)重要的成功因素。
◆自知之明
充滿自信的自知之明是CEO能不斷進(jìn)步的重要前提。
◆達(dá)成交易
CEO需要與合作伙伴和供應(yīng)商達(dá)成雙贏的結(jié)果，他們有構(gòu)建雙贏局面的創(chuàng)造力，也有不放棄自己原則底線的堅(jiān)韌性，還有將談判導(dǎo)向成功的感召力。
◆相信自我
自信似乎是一個(gè)不可缺少的必要條件，因?yàn)镃EO需要為自己辯護(hù)，需要有效地與自己的高層同事爭(zhēng)論，需要讓自己在很多的商業(yè)場(chǎng)合中成為注目的焦點(diǎn)。
而本土CFO如果想在公司的價(jià)值創(chuàng)造上發(fā)揮舉足輕重的作用，除去在上述“CEO職業(yè)十誡”上加強(qiáng)自身修煉之外，還需要公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制和業(yè)務(wù)模式上的外部環(huán)境配合。美國(guó)組織學(xué)家L·E·格雷納研究了928家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)一般經(jīng)歷五個(gè)具有顯著區(qū)別的階段：創(chuàng)業(yè)階段、指導(dǎo)階段、授權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段和合作階段。就本土企業(yè)的組織成熟度和業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展現(xiàn)狀而言，只有處于協(xié)調(diào)階段和合作階段規(guī)模以上企業(yè)的CFO才具備成為CEO的現(xiàn)實(shí)可操作性。在這兩個(gè)階段中，這個(gè)階段的企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品也越來越多，出現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此客觀形式要求企業(yè)進(jìn)一步下放權(quán)力，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位開始出現(xiàn)，企業(yè)組織形式向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變。此時(shí)，公司總部將從單純的管控中心轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心，而財(cái)務(wù)恰恰是投資中心對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理時(shí)最重要的一條線，CFO因而將在高層管理團(tuán)隊(duì)中成為極具實(shí)權(quán)的角色。
同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模急劇擴(kuò)張，其龐大的資本本身也開始孕育巨大的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這其中特別需要指出的是，財(cái)務(wù)公司的出現(xiàn)為CFO直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值提供了極好的工具和環(huán)境。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)被央行賦予了較其他金融機(jī)構(gòu)更寬泛的業(yè)務(wù)范圍和一定程度的混業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括在成員企業(yè)中的資金信貸、同業(yè)拆借、融資租賃、買方和消費(fèi)信貸、票據(jù)貼現(xiàn)、委托貸款與投資、證券投資和股權(quán)投資、承銷企業(yè)債券等。從1987年國(guó)家批設(shè)了第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司——東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司以來，財(cái)務(wù)公司目前資產(chǎn)總額已近3900億元，共有76家，并涌現(xiàn)了一批巨型財(cái)務(wù)公司。注冊(cè)資本超過10億元的財(cái)務(wù)公司有六家，分別是中石化、中電力、中油、中海油、寶鋼、上汽財(cái)務(wù)公司，其中中石化財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本高達(dá)25億元�？傎Y產(chǎn)百億元以上的財(cái)務(wù)公司有七家，規(guī)模最大的中油財(cái)務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，大大超過一些中小股份制銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)。盡管目前本土財(cái)務(wù)公司在利潤(rùn)創(chuàng)造上還沒有對(duì)整個(gè)集團(tuán)帶來質(zhì)變，但從趨勢(shì)上看，財(cái)務(wù)公司的價(jià)值創(chuàng)造能力將日益顯現(xiàn)。我們看到，通用電器每年一半以上的利潤(rùn)來源于它的財(cái)務(wù)公司，其財(cái)務(wù)公司的盈利能力僅次于花旗銀行集團(tuán)這個(gè)純粹的金融帝國(guó)。而在美國(guó)消費(fèi)貸款市場(chǎng)上財(cái)務(wù)公司所占的市場(chǎng)份額長(zhǎng)期接近20%，僅次于商業(yè)銀行。如果把財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中2/3以上都有自己的財(cái)務(wù)公司這一數(shù)據(jù)和上文提到的財(cái)富500強(qiáng)中1/3CEO曾擔(dān)任過CFO的數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，我們就能清楚地看到，CFO只有能夠切實(shí)介入公司價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)，才有可能向更高的CEO職位進(jìn)軍。比如杰克·韋爾奇的前任通用電器第七任總裁雷吉·瓊斯就是從CFO職位上工作了四年后接任CEO的。從這個(gè)意義上說，這些擁有財(cái)務(wù)公司的CFO們將有更多的機(jī)會(huì)繼任CEO，比如前寶鋼集團(tuán)總會(huì)計(jì)師艾寶俊現(xiàn)任寶鋼股份總經(jīng)理。
此外，在目前所出現(xiàn)的CFO接任CEO的案例中，我們無一例外地發(fā)現(xiàn)，這些公司全部具有治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善的董事會(huì)，這也是CFO與CEO構(gòu)成繼承與被繼承關(guān)系的一個(gè)重要的組織背景因素。
五、權(quán)與責(zé)的關(guān)系
三年前，中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)曾經(jīng)組織了一次“中國(guó)總會(huì)計(jì)師現(xiàn)狀調(diào)查”，這也是自1956年我國(guó)建立總會(huì)計(jì)師制度和國(guó)務(wù)院1990年頒布《總會(huì)計(jì)師條例》以來對(duì)總會(huì)計(jì)師行業(yè)的首次調(diào)查。根據(jù)該調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)，63%的總會(huì)計(jì)師承擔(dān)著管理經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，58%的總會(huì)計(jì)師承擔(dān)著監(jiān)督責(zé)任，45%的總會(huì)計(jì)師承擔(dān)著融資責(zé)任。內(nèi)部（董事會(huì)）受托責(zé)任高于外部（股東）受托責(zé)任。同時(shí)，因各單位性質(zhì)不同，總會(huì)計(jì)師責(zé)任有區(qū)別。行政機(jī)關(guān)及事業(yè)單位和民營(yíng)企業(yè)的總會(huì)計(jì)師以監(jiān)督責(zé)任為主的居多；上市公司、民營(yíng)企業(yè)總會(huì)計(jì)師的內(nèi)部受托（董事會(huì)）責(zé)任、監(jiān)督責(zé)任和管理者經(jīng)營(yíng)責(zé)任“三權(quán)并重”；融資責(zé)任是所有單位總會(huì)計(jì)師的主要責(zé)任�？傮w而言，總會(huì)計(jì)師的職責(zé)范圍與其承擔(dān)的責(zé)任是不匹配的，權(quán)小責(zé)大。
同樣是從CFO職位上轉(zhuǎn)任百安居中國(guó)區(qū)總裁的衛(wèi)哲提出過一個(gè)著名的公式——“CEO=CFO+CHO”，在衛(wèi)哲看來，“一個(gè)好的CEO 必須是半個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)加半個(gè)人力資源總監(jiān)。如果CEO不懂財(cái)務(wù)或者不對(duì)人力資源政策產(chǎn)生影響的話，這個(gè)CEO要么干不好，要么干不長(zhǎng)�！睆倪@個(gè)角度來看，CEO應(yīng)把50%管理重心放在財(cái)務(wù)上面，但CFO無疑要對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字背負(fù)全面的責(zé)任，這樣一來，兩者對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略勢(shì)必存在著一定的分歧和不對(duì)稱。
就國(guó)內(nèi)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀而言，全面平衡CEO與CFO的責(zé)、權(quán)、利無疑是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱巨的過程，在制度完善的背后，還有CFO自身意識(shí)的覺醒和心理的準(zhǔn)備。盡管在本次調(diào)查中，受訪CFO普遍認(rèn)可CFO與CEO在企業(yè)內(nèi)應(yīng)當(dāng)擁有同等重要的責(zé)任和定位，而在兩者是否應(yīng)享有同樣多的期權(quán)上則表現(xiàn)出了重大分歧，這也意味著本土CFO們并未從心理上準(zhǔn)備好追求與CEO全面的責(zé)、權(quán)、利平衡。
不過，從中國(guó)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)而言，至少在企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的防范和處理上，本土CFO應(yīng)責(zé)無旁貸地尋求足夠的權(quán)力支撐，畢竟任何一個(gè)企業(yè)的失敗最終將歸咎于財(cái)務(wù)上的失敗，而任何一個(gè)企業(yè)的成功都不會(huì)單純反映在財(cái)務(wù)上的成功。從這個(gè)意義上說，天性保守的CFO職位務(wù)必要在防范企業(yè)重大財(cái)務(wù)危機(jī)的機(jī)制建立和管理上達(dá)成與CEO的權(quán)責(zé)制衡。
目前大多數(shù)規(guī)模以上的中國(guó)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，其面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)大致有以下三個(gè)：
◆外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境處于劇變期
財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。雖然這些因素存在于企業(yè)之外，但對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理都會(huì)產(chǎn)生重大甚至決定性的影響。諸如全球范圍內(nèi)的原材料價(jià)格飆升、石油等能源價(jià)格居高不下、人民幣匯率進(jìn)入長(zhǎng)期升值軌道、利率走向市場(chǎng)化等等，都是本土CFO們應(yīng)當(dāng)考慮建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的背景因素。
◆短期現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)
目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)行業(yè)普遍存在賒銷現(xiàn)象，因此大中型企業(yè)的CFO必須高度重視其短期現(xiàn)金流的波動(dòng)狀況，年內(nèi)各時(shí)段經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入及流出的是否匹配、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流短期內(nèi)是否穩(wěn)定，都是經(jīng)營(yíng)性財(cái)務(wù)危機(jī)的重大誘發(fā)因素。此外，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的盛行，CFO必須對(duì)多元化項(xiàng)目投資對(duì)短期現(xiàn)金流帶來的影響進(jìn)行全面評(píng)估，以此爭(zhēng)得與CEO平衡的話語(yǔ)權(quán)。
◆外部并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
由于市場(chǎng)準(zhǔn)入限制的不斷放開和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)繁榮，越來越多的本土企業(yè)面臨著日益增加的外資并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然本土企業(yè)之間的并購(gòu)數(shù)量也日益增加。就目前公司治理水平相對(duì)較高的上市公司而言，尚沒有普遍建立防止惡意收購(gòu)的反收購(gòu)機(jī)制。而任何一個(gè)公司的持續(xù)發(fā)展都離不開穩(wěn)定的控制權(quán)。
六、思想與執(zhí)行的關(guān)系
通常來講，除去面向董事會(huì)和投資人的部分職責(zé)，CEO在公司內(nèi)部的主要職責(zé)包括：企業(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的設(shè)計(jì)、組織制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)造企業(yè)文化、營(yíng)銷公司形象等。事實(shí)上，這些職責(zé)我們可以用“企業(yè)的思想者”這一概念來整合在一起。
而CFO此時(shí)既是能提供給CEO思想原料（各類財(cái)務(wù)分析報(bào)告），也是能以財(cái)務(wù)預(yù)算來分解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要助手，兩者就工作方式而言，更多地屬于互動(dòng)的思想與執(zhí)行的關(guān)系。而在行為表現(xiàn)上，CEO與CFO則普遍存在著快與慢、虛與實(shí)等反差強(qiáng)烈的行為風(fēng)格。
首先，思想的快和執(zhí)行的慢是一種比較常見的矛盾。前AT&T董事長(zhǎng)兼CEO邁克爾·阿姆斯特朗曾經(jīng)痛批過決策和執(zhí)行慢的問題：“過去AT&T在采取一項(xiàng)新的行動(dòng)之前總是想‘把事情做對(duì)’。經(jīng)理人員大量寶貴的時(shí)間和精力都花在無休止的信息收集、分析和討論上，他們企圖使不確定性最小化。然而，當(dāng)這些經(jīng)理們搞清楚了所需要的一切信息，可以拿出一個(gè)有百分之百把握的解決方案時(shí)，一切已為時(shí)晚矣，因?yàn)榍闆r已經(jīng)發(fā)生了變化，市場(chǎng)已不再是當(dāng)初開始分析時(shí)的那個(gè)市場(chǎng)了。及時(shí)決策遠(yuǎn)比在一些報(bào)告上勾畫、推敲來得重要。你必須憑借著信息行事，也要靠直覺。你必須準(zhǔn)備面對(duì)某些失誤，沒有誰能夠保證決策絕對(duì)不失誤。但從長(zhǎng)期看，經(jīng)常性延誤決策比偶爾決策失誤給公司帶來的損失更大�！�
而相比之下，CFO由于大多數(shù)時(shí)候處于給CEO決策提供信息支持的角色，其分析往往務(wù)求詳盡和準(zhǔn)確，把決策過程中涉及到的方方面面都覆蓋到了，因此勢(shì)必存在相對(duì)滯后的問題。平衡這一矛盾，可以借鑒市場(chǎng)調(diào)查中常用的定性分析和定量分析來解決。在市場(chǎng)調(diào)查中，定性調(diào)查可以指明事物發(fā)展的方向及其趨勢(shì)，但卻不能表明事物發(fā)展的廣度和深度；定性調(diào)查可以得到有關(guān)新事物的概念，但卻無法得到事物規(guī)模的量的認(rèn)識(shí)。定量調(diào)查恰好彌補(bǔ)了定性分析這一缺陷，它可以深入細(xì)致地研究事物內(nèi)部的構(gòu)成比例，研究事物規(guī)模大小以及水平的高低。
既然定性分析和定量分析是互為補(bǔ)充的關(guān)系，那么CFO應(yīng)該在第一時(shí)間抽取供CEO決策時(shí)定性的幾個(gè)核心要素提供信息支持，而如果CEO有更多決策信息的需求時(shí)再來提供類似于定量分析的全面數(shù)據(jù)支持。
其次，思想的虛和執(zhí)行的實(shí)也是一組較為隱蔽的矛盾。就國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略而言，普遍存在著虛和軟的問題，一來面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，龐大而宏觀的企業(yè)戰(zhàn)略太過虛渺；二來戰(zhàn)略通常只是指導(dǎo)性的，不具有規(guī)定性、強(qiáng)制性，難以確保實(shí)施。
霍尼韋爾公司CEO拉里·博西迪所著的《執(zhí)行》一書在國(guó)內(nèi)工商業(yè)界掀起了持久不衰的暢銷熱潮。其深層原因，無外乎是國(guó)內(nèi)的工商業(yè)界人士和管理學(xué)界已經(jīng)把目光從各種管理理念的導(dǎo)入逐漸轉(zhuǎn)移到更為務(wù)實(shí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面上來。工商業(yè)界和管理學(xué)界都知道“戰(zhàn)略是執(zhí)行出來的”這句名言，但是中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行需要怎樣的工具保證和系統(tǒng)支持，卻是一個(gè)值得探討的問題。這其中主要涉及兩個(gè)方面，一方面企業(yè)如何把時(shí)常帶有玄虛色彩的戰(zhàn)略和思想變成從CEO到普通Sales都能把握的企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的常態(tài)，另一方面企業(yè)要厘清戰(zhàn)略管理與基于運(yùn)營(yíng)層面的一些現(xiàn)代企業(yè)管理工具之間的關(guān)系。目前國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出大量的企業(yè)管理軟件公司和技術(shù)工具都聲稱可以使企業(yè)戰(zhàn)略落地，但無論其軟件如何架構(gòu)和實(shí)施，究其根本上，大多數(shù)還是要通過反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體預(yù)算的分解實(shí)現(xiàn)來完成的。因此，CFO在防止企業(yè)戰(zhàn)略“務(wù)虛”的問題上，應(yīng)該扮演核心的角色，畢竟企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心流程和信息最終都將映射到財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)。
就像偉人毛澤東在50年前著名的《論十大關(guān)系》一文的結(jié)尾中所說的那樣：“世界是由矛盾組成的。沒有矛盾就沒有世界。我們的任務(wù)，是要正確處理這些矛盾。這些矛盾在實(shí)踐中是否能完全處理好，也要準(zhǔn)備兩種可能性，而且在處理這些矛盾的過程中，一定還會(huì)遇到新的矛盾，新的問題。但是，像我們常說的那樣，道路總是曲折的，前途總是光明的�！睆倪@個(gè)意義上說，本土CEO和CFO之間錯(cuò)綜糾纏的角色關(guān)系并不會(huì)因?yàn)槟稠?xiàng)法案的出臺(tái)而“雄雞一唱天下白”，而是將伴隨著本土企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷變換存在形式和矛盾的焦點(diǎn)，這也正是一個(gè)健康的公司治理結(jié)構(gòu)所追求的“制衡”精神所在。
