采用平衡計分卡系統(tǒng)進行業(yè)績評價的企業(yè)自然會考慮將評價結(jié)果與激勵進行掛鉤。心理學(xué)家將激勵分為內(nèi)在激勵與外在激勵兩種形式。盡管心理學(xué)家通常會鼓吹內(nèi)在激勵要優(yōu)于外在激勵，但是多數(shù)企業(yè)認(rèn)為上述兩種激勵方式是相輔相成，并不矛盾的。下面我們分別從兩個方面來分析平衡計分卡理論中的激勵理念。
通過溝通和培訓(xùn)創(chuàng)造內(nèi)在激勵
卡普蘭和諾頓在最新出版的《協(xié)調(diào)一致》一書中舉了一個大家所熟知的例子。每年的春秋兩季，在波士頓和坎布里奇兩座城市之間的查爾斯河上，哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院兩所學(xué)校會進行賽艇比賽。每位運動員都會為了在比賽中獲勝而做出巨大的犧牲，他們冬練三九，夏練三伏，每天都會在課余抽出幾個小時用于訓(xùn)練。那么他們能夠得到多少錢呢？沒有錢。這些運動員之所以犧牲休息時間并勤奮鍛煉，是因為他們能夠享受積極備戰(zhàn)、與隊友合作，進而贏得比賽的樂趣。我們不妨想像一下，如果一個企業(yè)能夠使其員工獲得相似的激勵——每個人都勤奮工作并且同心協(xié)力地幫助企業(yè)創(chuàng)造佳績，這將釋放出多大的能量�。吭趯�施平衡計分卡的企業(yè)中，對遠景、使命和戰(zhàn)略的溝通是在員工中創(chuàng)造內(nèi)在激勵的第一步。管理者能夠運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡溝通戰(zhàn)略。平衡計分卡從財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)描述了那些提供資金的實體（股東和客戶）期望獲得的成果。內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)描述了員工、供應(yīng)商和技術(shù)是如何以關(guān)鍵流程為中心進行協(xié)調(diào)一致，從而為客戶、股東傳遞卓越的價值主張，同時也滿足社會的期望。將上述所有目標(biāo)和衡量指標(biāo)有機組合，為企業(yè)的價值創(chuàng)造活動提供了一幅全景圖。在戰(zhàn)略溝通過程中，管理者可以通過下列多種渠道來傳遞信息：演講、新聞簡報、宣傳手冊、黑板報、互動式大會、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、月度總結(jié)、培訓(xùn)項目和在線培訓(xùn)課程。有位管理者說，管理層應(yīng)采用七種不同方式來將新戰(zhàn)略溝通七次。
將強化刺激和薪酬獎勵與外在激勵聯(lián)系
如果企業(yè)能夠嫻熟地將內(nèi)在激勵與外在激勵融合在一起，那么平衡計分卡項目的實施將會取得極大的成功。假如企業(yè)因為員工的努力奮斗而取得成功，那么企業(yè)應(yīng)該拿出一部分新創(chuàng)造的增加值與員工分享。然而，當(dāng)企業(yè)僅僅強調(diào)外在激勵時，平衡計分卡項目的實施將會以失敗而告終。這些企業(yè)僅僅通過增加非財務(wù)指標(biāo)（如客戶、流程和人力資源）補充財務(wù)指標(biāo)來改變他們的薪酬激勵系統(tǒng)。但是新的薪酬激勵方案至多是一個衡量指標(biāo)清單，并非新戰(zhàn)略的反映。管理層從來不溝通這些衡量指標(biāo)的來龍去脈，也從不將這些指標(biāo)融入到連貫一體的戰(zhàn)略框架中，例如將戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)貫穿于平衡計分卡四個層面的戰(zhàn)略地圖。
企業(yè)通常運用兩種基本工具來創(chuàng)造外在激勵。首先，他們將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。有些企業(yè)還創(chuàng)建了個人計分卡。當(dāng)然，制訂個人目標(biāo)并不是新鮮事。目標(biāo)管理（MBO）已經(jīng)產(chǎn)生幾十年了。但是，目標(biāo)管理不同于平衡計分卡導(dǎo)向下建立的員工目標(biāo)。傳統(tǒng)的MBO系統(tǒng)中的目標(biāo)是在小單位的組織框架中建立的，強化了眼光短淺的職能思維。相反，當(dāng)員工通過溝通、教育和培訓(xùn)開始理解他們的部門和企業(yè)戰(zhàn)略，他們能夠開發(fā)跨職能的、長期的、戰(zhàn)略性的個人目標(biāo)。每年員工在上司和人力資源專家的幫助下確定他們的個人戰(zhàn)略目標(biāo)。有些企業(yè)甚至已經(jīng)鼓勵員工開發(fā)個人平衡計分卡，每個員工制訂目標(biāo)值，改善成本或收入數(shù)值，提升內(nèi)部和外部客戶價值，改善1～2個流程來傳遞客戶和財務(wù)價值，同時提高員工能力來驅(qū)動流程改善。
當(dāng)公司將薪酬激勵方案與目標(biāo)計分卡指標(biāo)連接起來時，外在激勵的第二個源泉被釋放出來了。激勵計劃因企業(yè)不同而不同。但是，該計劃通常包括個人要素、部門要素和企業(yè)要素。僅僅基于部門和企業(yè)業(yè)績來計算獎金的激勵計劃傳遞了團隊合作和知識分享的重要性信號，但是這也可能會鼓勵個人推卸責(zé)任和免費搭車問題。當(dāng)然，僅僅基于個人業(yè)績來計算獎金的激勵計劃會產(chǎn)生強烈的員工激勵來改善他們的個人業(yè)績指標(biāo)，但是這將妨礙員工跳出自己的一畝三分地進行團隊合作、知識分享和提出合理化建議。因此，典型的薪酬激勵方案包括2～3種獎金：⑴個人獎金：根據(jù)每個員工的年度目標(biāo)值實現(xiàn)程度確定；⑵部門獎金：根據(jù)員工部門業(yè)績確定；⑶企業(yè)獎金：根據(jù)分部或企業(yè)業(yè)績確定。
（作者工作單位：中央財經(jīng)大學(xué)）
