與其說運營資金管理是一種財務(wù)行為，不如說是對企業(yè)價值鏈的管理行為。這種對運營資金的管理方法也許還會給企業(yè)提供一個流程再造、提高經(jīng)營管理水平的契機。
春節(jié)前的成都，陰冷而潮濕。如果不是公務(wù)在身，沒人愿意趕在春運期間去外地出差。然而在這特殊的日子里出差的人竟不在少數(shù)，其中不乏趕在年底對賬催款的財務(wù)從業(yè)者�？磥碣Y金的壓力已經(jīng)傳遞到了企業(yè)后臺的職能部門。
盡管企業(yè)并購之類的戰(zhàn)略項目已經(jīng)成為CFO的首要任務(wù)，但這并非天天發(fā)生的事情。維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，還是離不開運營資金的日常管理。
提及運營資金的管理，人們很容易聯(lián)想到企業(yè)的材料采購和日常開支。這些都需要資金的支持，一旦資金回流出現(xiàn)問題，即使是暫時的困難，都將迫使企業(yè)設(shè)法融資彌補，最常見的形式不外乎向銀行借款了。即便是這種最常見的形式，對于很多中小企業(yè)來說，也是可望而不可及的事情。然而，取得了貸款，也并不等于資金管理得好。銀行的貸款也有可能成為企業(yè)發(fā)展的負擔。
A公司是一家通信設(shè)備供應(yīng)商。由于自有產(chǎn)品游離于主體市場之外，令公司發(fā)展緩慢，因此A公司進行了戰(zhàn)略調(diào)整，采取了以O(shè)EM和系統(tǒng)集成為主的經(jīng)營方式，把經(jīng)營目標轉(zhuǎn)向主體市場，建立移動類、接入類、傳輸類三條支柱產(chǎn)品線，開始大規(guī)模投入。OEM方式下產(chǎn)品毛利不高，資金需求量大，而且對技術(shù)的消化吸收乃至創(chuàng)新都需要高額的資金投入。由于企業(yè)的快速擴張和大規(guī)模的產(chǎn)品預(yù)投，導(dǎo)致A公司流動資金周轉(zhuǎn)較慢，其自身經(jīng)營活動已經(jīng)無法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量來支持企業(yè)發(fā)展。為了滿足經(jīng)營需求，A公司開始從銀行大量借款，資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，1998年到2005年間，自有資本占總資產(chǎn)的比例從70%下降到17%，負債融資從9%上升到72%.由于銀行借款大幅增長，導(dǎo)致財務(wù)費用大幅攀升，從2001年到2004年，財務(wù)費用增長了118%。
由于沒有充分認識到市場風險、樂觀估計了自身的實力以及沒有注重研發(fā)能力的培養(yǎng)，A公司連年虧損。而高額的利息費用令經(jīng)營業(yè)績進一步惡化，即使在收入毛利情況較好的2001年和2002年，A公司的息稅前利潤（EBIT）也無法消化利息費用，2003年以后，利息費用令已經(jīng)為負值的EBIT翻番，虧損進一步擴大。原本想用來擴大經(jīng)營規(guī)模的銀行貸款，卻成為企業(yè)沉重的枷鎖和包袱，在推動銷售增長的同時，促成了巨額的虧損。
表面上看來，利息費用是導(dǎo)致A公司虧損的直接原因，但是經(jīng)過仔細分析后不難發(fā)現(xiàn)，虧損的真正原因是A公司過分依賴于貸款而忽視了自身經(jīng)營能力的改善。多年來，A公司一直沒能走上一條健康發(fā)展的道路，營銷能力以及市場判斷能力薄弱，使企業(yè)沒有形成產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。由于經(jīng)營不善，存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率偏低，賬面余額高漲。正因為如此，企業(yè)才反復(fù)地求助于銀行，逐步擴大負債規(guī)模，而負債反過來又加劇了流動性指標的惡化。1998年貸款額占存貨和應(yīng)收賬款總額的比例為12％，到了2001年，這一比率增長到了80％，此后一直維持在這一水平上�？梢夾公司的高速增長是靠銀行貸款支撐的，而高額的貸款卻轉(zhuǎn)化成了存貨和應(yīng)收賬款。
盡管巨額利息費用是導(dǎo)致企業(yè)虧損的直接因素，但是這并不等于說虧損是負債經(jīng)營的緣故。A公司在經(jīng)營理念上存在一些偏差。他們認為企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)資金缺口，就需要財務(wù)予以解決，這才是財務(wù)人員“長袖善舞”的時候。于是能否及時借到資金也就自然而然地成為考核財務(wù)部門的一項重要指標。
現(xiàn)實中不少企業(yè)都或多或少地存在著這種意識。倘若一味地遷就，CFO最終將無法再取得貸款，企業(yè)也終將如A公司一般受到拖累。
對運營資金管理的再認識
運營資金管理的確是企業(yè)財務(wù)部門的職責，但并不局限于爭取銀行貸款、企業(yè)資金調(diào)度或使用金融衍生工具之類的事情。企業(yè)對資金的需求一般來自于日常的經(jīng)營活動，這里暫且不論企業(yè)的投資行為對資金的需求。企業(yè)可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產(chǎn)生最大的效用，這應(yīng)該是資金管理的核心問題。而銀行貸款等金融工具只是一種工具或手段，若將資金管理工作的重心放在這些工具或手段上，雖然可以解決企業(yè)一時的燃眉之急，但是卻掩飾了問題，無法幫助企業(yè)改善經(jīng)營，最終還會面臨更大的資金困難。不少財務(wù)經(jīng)理都曾經(jīng)經(jīng)歷過這種險境：臨近幾千萬元的銀行貸款到期之日，公司賬戶里的可用資金只有幾百萬元，資金的壓力令人夜不能寐。后來經(jīng)過公司上下多方努力，在還款日終于收回了一筆大額貨款，總算是渡過了難關(guān)，有驚無險。這樣的境遇沒有人愿意經(jīng)歷，因此如何管理好資金，是財務(wù)管理者不可回避的問題。
在探討如何進行運營資金管理之前，我們不妨先明確一下運營資本（working capital）的概念，以及企業(yè)消耗運營資金的主要方面。
財務(wù)上對運營資本的定義是流動資產(chǎn)與流動負債的差，即：
運營資本＝流動資產(chǎn)－流動負債
在進行財務(wù)分析時，人們經(jīng)常用流動比率和速動比率來考察一個企業(yè)的資金運營狀況。通常認為理想的指標值分別應(yīng)該是2：1和1：1，表示企業(yè)有足夠的流動資產(chǎn)去償還流動負債，企業(yè)的運營狀況比較理想。這些指標對于債權(quán)人和貸款人在評價一個企業(yè)的償債能力的時候很有幫助，高于行業(yè)平均水平的流動比率和速動比率的確有利于企業(yè)獲得銀行的信用，取得貸款，同時也使債權(quán)人和貸款人相信企業(yè)有能力償債。因此人們普遍認為這些比率越高越好。果真如此嗎？對于企業(yè)資金管理者而言，恐怕并非是明智之舉。
從定義可以看出，構(gòu)成運營資本的主要因素是流動資產(chǎn)。除了貨幣資金之外，存貨和應(yīng)收賬款是流動資產(chǎn)的主要內(nèi)容，所以運營資本有相當?shù)牟糠质谴尕浐蛻?yīng)收賬款等流動資產(chǎn)。然而這些流動資產(chǎn)是對企業(yè)運營資金的占用，因此我們不難得出如下結(jié)論：形成運營資本的運營資金大部分是用來采購原材料和為用戶墊付的貨款，還有一部分沉淀在存貨當中。
“流動比率越高越好”的認識來自于債權(quán)人或貸款人對運營資本的理解，他們認為高的運營資本是償還債務(wù)的價值儲備。因此企業(yè)也會設(shè)法通過財務(wù)報表向報表閱讀者展示出一個良好的流動性比率。但是，這只是問題的一個方面。正如以上定義所揭示的，運營資本實際上是由企業(yè)投入的資金積累而成，高額的運營資本必然會占用企業(yè)的資金，而這些占用的資金除了產(chǎn)生資金成本之外，并不能給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，也不能給企業(yè)帶來更多的利潤。所以，保留一定的運營資本不見得是一件好事情。構(gòu)成運營資本的流動資產(chǎn)，有可能會制約企業(yè)的經(jīng)營。這些資產(chǎn)對企業(yè)資本回報率（ROE）的貢獻并不明顯，它們只是形成銷售利潤的中間過程，過程越長，資本使用效率越低，占用的資金成本和資金的機會成本越高。這些資產(chǎn)還可能掩蓋存貨因技術(shù)進步和市場需求的變化導(dǎo)致的過時而出現(xiàn)的積壓，以及呆滯的無法收回的應(yīng)收賬款。它們滯留在資產(chǎn)負債表上等待著處置，不會直接給企業(yè)帶來回報。
從A公司的案例中我們可以看出，從1998年到2005年，A公司的應(yīng)收賬款增長了將近5倍，而存貨則增長了19倍，兩項資產(chǎn)合計占到總資產(chǎn)的86％。不僅如此，資產(chǎn)的高速增長還造成了大量的不良資產(chǎn)。截止到2005年6月30日，A公司的不良資產(chǎn)超過了總資產(chǎn)的50%，其中主要是存貨和應(yīng)收賬款。不良存貨占存貨總額的68%，占不良資產(chǎn)總額的72%.這些數(shù)據(jù)很好地揭示了A公司銀行貸款持續(xù)增加的原因：存貨銷售不出去，應(yīng)收賬款難以回收，大量的資金被存貨和應(yīng)收賬款所占用，膨脹的資產(chǎn)實際上對企業(yè)的利潤沒有貢獻。
流程再造，提高資金使用效率
因此，對運營資金的管理，應(yīng)該從降低運營資本規(guī)模著手，減少流動資產(chǎn)對資金的占用，分散企業(yè)的資金壓力。這項工作不可避免地涉及到了企業(yè)的采購、銷售和生產(chǎn)等領(lǐng)域。所以，運營資金的管理并非財務(wù)部門一家之事，財務(wù)人員也必須介入到企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈當中。在這方面，D公司給我們展示了一個典范。
D公司是一家美資PC生產(chǎn)商，其財務(wù)經(jīng)理們對運營資金進行管理，力圖在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)資金的周轉(zhuǎn)。D公司也是負債經(jīng)營，而它的負債是從供應(yīng)商處取得的信用。D公司與為數(shù)不多的供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系，保證供貨的穩(wěn)定性。公司盡量控制原材料的采購，僅在取得銷售訂單并準備開始生產(chǎn)的時候才要求供應(yīng)商送貨，確認對原材料的所有權(quán)，目的在于保持庫存材料的最低持有水平。這樣不僅可以降低存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)，還節(jié)省了材料采購對資金的占用額度。此外，D公司還采用供貨商直接將顯示器送貨到用戶的做法，降低送貨成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率。而產(chǎn)品的銷售和收款則幾乎同時進行，以最大程度地削減應(yīng)收賬款規(guī)模。D公司的資金周轉(zhuǎn)率幾乎是行業(yè)平均水平的2倍。這種資金的管理方式大大地提高了資產(chǎn)的使用效率，資本回報率一直高于行業(yè)平均水平，例如2001年D公司的ROE為37.2％，而同期同行業(yè)的平均水平僅為30％。
以上數(shù)據(jù)顯示，D公司的存貨周轉(zhuǎn)非常快，而收款周期也基本維持在一個月以內(nèi)。因此改善業(yè)務(wù)流程是提高資金周轉(zhuǎn)率的根本所在。如果沒有對PC生產(chǎn)銷售的整個價值鏈進行深入分析，D公司很難取得這樣的成果。
傳統(tǒng)的價值鏈一般由零部件供應(yīng)商、PC組裝商、分銷代理商和最終用戶組成，而這一鏈條的流程從零部件供應(yīng)商生產(chǎn)配件開始，經(jīng)過PC組裝商組機、經(jīng)銷商市場推銷、用戶購買，最終截止于PC組裝商的售后服務(wù)。在這一過程中，影響到資金周轉(zhuǎn)的主要環(huán)節(jié)在于PC組裝、市場推銷以及用戶購買。組裝電腦階段涉及到材料采購，可能會出現(xiàn)零部件和原材料的庫存；經(jīng)銷商市場推銷階段可能會形成產(chǎn)品庫存和積壓；最終用戶購買會出現(xiàn)賒銷而產(chǎn)生應(yīng)收賬款。因此，要想通過管理運營資金以提高資金周轉(zhuǎn)效率，以及分解資金壓力，就應(yīng)該從這幾個方面入手，分析制訂相應(yīng)的經(jīng)營策略。D公司正是認識到了這一點，才將資金的壓力分散到上游供應(yīng)商和下游客戶那里，從而大大地提高了資金的周轉(zhuǎn)率以及資本回報率。
例如，為了減少產(chǎn)成品的庫存和積壓，D公司的銷售開始于生產(chǎn)行為之前。他們主動了解用戶的需要，根據(jù)用戶需求制訂配置方案，與用戶簽訂銷售訂單，然后根據(jù)訂單再組織生產(chǎn)。當生產(chǎn)開始時，方從供應(yīng)商處取得零部件，在產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后則直接發(fā)送給用戶。對于顯示器這樣的部件，D公司也是從外部購置，而且要求供應(yīng)商直接發(fā)送給用戶。這樣的變革極大的提高了存貨和資金的周轉(zhuǎn)率，使公司的資金壓力得到了有效疏導(dǎo)，甚至無須為生產(chǎn)和銷售而墊付資金。
商業(yè)模式變化促進資金管理提升
上個世紀傳統(tǒng)商業(yè)模式對企業(yè)的影響根深蒂固。多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用的是一種垂直化的產(chǎn)業(yè)鏈條，這種鏈條使企業(yè)的經(jīng)營活動幾乎涉及到整個經(jīng)濟領(lǐng)域。像通用汽車這樣的大公司，其產(chǎn)業(yè)鏈包容了原材料的生產(chǎn)加工、整車加工組裝、控制分銷商以及銷售渠道等。公司投入大量的資金來維持這一龐大的經(jīng)濟體系。由于市場競爭日益激烈，單筆交易的利潤率逐漸降低，企業(yè)的利潤來源于巨大的銷售量，正如A公司所處的經(jīng)營環(huán)境那樣。如果企業(yè)還是采取依靠資金投入來維持經(jīng)營的傳統(tǒng)的商業(yè)模式，則必然導(dǎo)致A公司那樣的經(jīng)營困境。
針對這樣的外部環(huán)境，一種新的商業(yè)模式應(yīng)運而生，這種商業(yè)模式不需要企業(yè)擁有太多的資產(chǎn)，對運營資金的需求也很少，但是企業(yè)必須有嚴格的成本控制措施，財務(wù)要融入到企業(yè)的運營當中，通過流程再造、業(yè)務(wù)外包和資本預(yù)算等方式減少資金需求，提高資產(chǎn)使用效率。支撐D公司運營資金管理的正是這樣一種新的商業(yè)模式。其中重要的一個因素就是發(fā)展企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
供應(yīng)商持有存貨直至生產(chǎn)需要之時，而且還要保證其質(zhì)量以及可立即投入生產(chǎn)組裝的狀態(tài)，因此，供應(yīng)商應(yīng)該成為運營資金管理的一個參與者。若要與供應(yīng)商建立起這樣的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，還需要企業(yè)加強自身的內(nèi)部管理和生產(chǎn)計劃管理，因為這里蘊涵著“即時庫存”（Just-in-time， JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰當?shù)臅r候送達工廠或生產(chǎn)線，以最大程度地降低閑置原材料的庫存量，減少采購或倉儲費用。JIT的成功實施，離不開精確的生產(chǎn)計劃和強有力的實施計劃的執(zhí)行力。同時嚴格的質(zhì)量控制也必不可少，通過質(zhì)量控制，企業(yè)能夠確定備用材料的最低需求量，或者是最低的安全庫存。為了保證供應(yīng)商的及時供貨，企業(yè)也可以與供應(yīng)商達成一種協(xié)議，將供應(yīng)商的原材料先寄存在生產(chǎn)企業(yè)，一旦生產(chǎn)啟動則立即確認采購，這種方式能夠有效地降低生產(chǎn)企業(yè)的安全庫存。D公司通過這種方式使其存貨規(guī)模僅為同業(yè)競爭者的1/6.在采購付款方面，企業(yè)應(yīng)該建立一套嚴格的控制體系，不僅要求對原材料的采購簽訂采購合同，而且還要明確付款的條件和比例。在采購人員請求付款的時候，財務(wù)經(jīng)理需要查看發(fā)票、訂單和入庫單，審查是否達到了付款的必備條件，所購置的商品是否符合訂單或合同的要求。不符合條件的拒絕付款，而符合條件的則應(yīng)該按照合同的約定支付貨款，否則將有損企業(yè)的信譽，破壞企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
客戶也是運營資金管理的參與者，因為他們將按照訂單所規(guī)定的日期為其購買的產(chǎn)品和接受的服務(wù)買單，而且是以一個能夠為企業(yè)帶來利潤的價格買單。因此，企業(yè)需要分析客戶的信用狀況，對于信譽狀況不好的客戶，盡量避免與之發(fā)生業(yè)務(wù)往來，或者盡量采取立即付款的方式銷售，避免因賒銷而造成壞賬。
為了盡快回收資金，企業(yè)可以通過銀行保理業(yè)務(wù)將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，支付一定的貼現(xiàn)息將債權(quán)提前轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。一般來說銀行貼現(xiàn)都保有對企業(yè)的追索權(quán)，因此企業(yè)還需要關(guān)注客戶的信用狀況，避免因追索造成損失；另一方面，無論企業(yè)的銷售政策激進還是保守，都或多或少地有一些賬款難以收回。其中有不少賬款金額較小，客戶的所在地又比較遙遠，為了回收這些賬款，企業(yè)可能會支付比債權(quán)還要高的回款費用。對于這種情況，企業(yè)可以將這樣的債權(quán)打包出售給催收賬款的代理公司。這種方式不僅能夠節(jié)省回款費用，還有利于企業(yè)將精力集中到更能創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)上去。
企業(yè)對運營資金的管理，與其說是一種財務(wù)行為，不如說是對企業(yè)價值鏈的管理行為。財務(wù)是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的，脫離了具體業(yè)務(wù)的財務(wù)則無法為企業(yè)創(chuàng)造價值。在一個企業(yè)組織里，沒有哪個部門能夠比財務(wù)部門更全面地掌控企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，因此，企業(yè)價值鏈的管理理應(yīng)成為資金管理的范疇。在這個鏈條中，設(shè)法降低運營資本的規(guī)模，不失為分解資金壓力、提高資產(chǎn)使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業(yè)提供一個流程再造、提高經(jīng)營管理水平的契機。
企業(yè)可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產(chǎn)生最大的效用，這應(yīng)該是資金管理的核心問題。
設(shè)法降低運營資本的規(guī)模，不失為分解資金壓力、提高資產(chǎn)使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業(yè)提供一個流程再造、提高經(jīng)營管理水平的契機。
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