�。壅� 要］本文以中海集團風險管理實踐為背景，闡述了國有企業(yè)如何運用全面風險管理理論，不斷規(guī)避和降低企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略、決策、運營和財務等風險，做大做強主業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的經(jīng)驗和策略。
�。坳P鍵詞］全面風險管理 經(jīng)營風險 資金集中管理
一、前言
從某種意義上理解，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營風險、管理風險的過程。傳統(tǒng)意義上風險主要是指企業(yè)經(jīng)營過程中可能產(chǎn)生的不良和消極影響。但風險本身就意味著機會與威脅并存，錯過商機喪失了先機和競爭優(yōu)勢同樣也應視作風險。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，信息技術的高度發(fā)展及在商業(yè)領域的廣泛應用，以及金融創(chuàng)新的不斷出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營模式也在不斷變化，經(jīng)營風險也成倍增加。全面風險管理（Enterprise Risk Management——an integrated approach）應運而生。
20世紀90年代后期以來，全面風險管理在眾多跨國公司中得以廣泛運用，即企業(yè)在經(jīng)營中，識別、評估、分析各種可能造成潛在影響的風險事項，并在其風險偏好范圍內(nèi)進行控制和管理，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。其具體表現(xiàn)為認真分析風險、有意識地承擔風險、科學地管理風險、穩(wěn)妥地獲取風險收益。全面風險管理是一個結構化的系統(tǒng)工程，它起源于戰(zhàn)略、決策，落實于經(jīng)營、運作，輔助以資金、財務及其它相關控制，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展保駕護航。
二、中海集團全面風險管理的實踐
�。ㄒ唬﹫猿种鳂I(yè)優(yōu)先和程序規(guī)范，從宏觀上規(guī)避和防范戰(zhàn)略和決策風險。
全面風險管理的關鍵在于從戰(zhàn)略和決策的高度保證公司的正確發(fā)展。系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論成型于20世紀60、70年代，錢德勒和安德魯斯強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略應當適應所處環(huán)境而且企業(yè)組織結構必須適應企業(yè)戰(zhàn)略。在80年代波特提出了基于企業(yè)靜態(tài)資源分析的競爭戰(zhàn)略理論，提出企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應當選擇進入有吸引力的產(chǎn)業(yè)。20世紀90年代以后出現(xiàn)的以哈默為代表的企業(yè)核心能力戰(zhàn)略理論針對全球化、信息化的新形勢，更關心如何利用企業(yè)現(xiàn)有的資源儲備建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他指出，最大限度開發(fā)有關外部環(huán)境機會的核心能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新業(yè)務發(fā)展的源泉。企業(yè)只有把自己看成是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導向這樣的層次結構，不斷完善自身的決策執(zhí)行程序才能在全球競爭中取得持久的領先地位。
正是基于對以上理論的把握和對航運業(yè)深刻的理解，并立足于本企業(yè)資源配置的現(xiàn)狀，中海集團提出了做大作強航運主業(yè)，積極發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略，并配套制定了科學規(guī)范的決策程序，從而充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢，培育了核心競爭力，從宏觀上規(guī)避了同時面對多種風險的不利局面。
1.堅持一業(yè)為主，規(guī)避戰(zhàn)略風險。
集團成立之初，下屬單位涉及業(yè)務多達數(shù)十種，不但有許多與航運并不相關，而且即使屬于航運主業(yè)也存在資源分散，規(guī)模較小的問題；某些優(yōu)勢領域也主要是依靠計劃經(jīng)濟形成的壟斷，企業(yè)核心競爭力十分缺乏。為此集團采取以下措施：一是實行了主業(yè)的專業(yè)化重組，將原來分散在上海、廣州、大連三地的船隊，按專業(yè)化原則整合成油輪、貨輪、集裝箱、客運和特種運輸五大主力船隊，迅速增強了規(guī)模和實力，消除了原來集團內(nèi)部企業(yè)在市場各自競爭的不利局面，統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理；二是對為主業(yè)服務的相關產(chǎn)業(yè)實行專業(yè)化重組，如修船、供應、通訊等，都建立了專業(yè)化公司；三是依托主業(yè)優(yōu)勢，積極發(fā)展了碼頭、物流、船務代理和計算機信息等相關產(chǎn)業(yè)。
集團成立八年多來，從未涉足與航運無關且自身無優(yōu)勢的行業(yè)，集中力量形成了以航運業(yè)為主，相關支持產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結構。實踐證明，主業(yè)優(yōu)先的戰(zhàn)略發(fā)揮了原有資源的優(yōu)勢，有效地減少了企業(yè)面臨的市場風險，保障了集團在正確的方向上大步邁進。 集團2005年總收入超700億，利潤總額超100億，八年內(nèi)分別凈增600億和101.8億元。目前以船舶運輸為主業(yè)的子公司利潤總額占集團利潤總額的90%以上，主業(yè)優(yōu)勢十分明顯。
2.堅持規(guī)范程序，防范決策風險。
經(jīng)營企業(yè)同時就在經(jīng)營風險。規(guī)范且科學的決策程序可以最大限度保證集團重大決策的正確性，避免對企業(yè)可能造成重大損失的風險。中海集團根據(jù)全面風險管理的理念，制定了一套行之有效的決策流程。
（1）制訂了中海集團重大事項決策程序。充分利用每天生產(chǎn)調(diào)度會，每周班子碰頭會、總裁辦公會等實現(xiàn)了信息的及時快速流動，為從宏觀到微觀落實集團領導層的管理權和控制權創(chuàng)造了條件。
�。�2）堅持民主集中決策制度。集團專門成立了專家委員會。凡重大事項，都必須先由集團主管部門遞交可行性報告（決策執(zhí)行的還實行項目后評估制度）；可行性報告須經(jīng)專家委員會集體審議通過，涉及到集團發(fā)展戰(zhàn)略的，還要遞交集團職工代表大會審議；總裁辦公會議作最后決策，不允許個人行為。這從根本上保證了決策的正確性和有效性。
�。�3）建立了靈敏決策的機制，處理好決策程序與決策效率的矛盾。及時高效的情報處理系統(tǒng)、專業(yè)的人才隊伍和相關激勵機制保證了面對稍縱即逝的市場機遇，中海往往都能領先一步。外界稱中海集團決策比民營企業(yè)都要快，事實也是如此。
�。�4）規(guī)范對合資公司的管理。集團規(guī)定，凡聯(lián)營合資公司董事會審議的重大事項，在該公司董事會召開前，先由集團方董事對議案提出意見，集團總裁辦公會議審議后交回集團方董事會上表決，從而確保了集團股東權益和意見在合資公司中得到實施或體現(xiàn)。
正是這套決策規(guī)范保證了成立以來集團重大決策沒有出現(xiàn)失誤，而且有意識的經(jīng)營了風險，抓住了機遇，促進了集團的快速發(fā)展。
�。ǘ﹫猿致鋵嵃l(fā)展戰(zhàn)略和應收運費管理，控制風險，經(jīng)營風險。
全面風險管理的核心在于企業(yè)日常經(jīng)營運作中能時時體現(xiàn)風險控制和風險經(jīng)營的精神。對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力是企業(yè)管理水平最直接的體現(xiàn)。中海集團在企業(yè)日常經(jīng)營中堅決貫徹集團的戰(zhàn)略決策，控制風險，經(jīng)營風險，在全面風險管理中發(fā)展壯大。
1.堅持落實集團發(fā)展戰(zhàn)略，適時經(jīng)營風險，獲取風險收益。
中海集團發(fā)展主業(yè)的戰(zhàn)略是：大力發(fā)展集裝箱運輸；積極發(fā)展油輪、貨輪船隊；控制客運發(fā)展的規(guī)模。集裝箱運輸是現(xiàn)代化大生產(chǎn)在海上運輸中的集中體現(xiàn)，代表了現(xiàn)代海運最先進的生產(chǎn)力，具有廣闊的發(fā)展前景。中海集團自成立之日起，就將發(fā)展集裝箱運輸作為主業(yè)發(fā)展的重點。在八年的發(fā)展過程中，集團成功運用反周期策略，在集裝箱運輸?shù)牡凸绕诖罅U張，低成本打造了一支資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、結構合理、船齡年輕的具有世界一流水平的骨干船隊。按照目前的船舶成本計算，即便重返2001年行業(yè)周期最低谷的市場環(huán)境，中海集裝箱船隊仍能保持盈利，抗風險能力大大增強。集團還通過科學的論證分析，細致的調(diào)度分配，牢牢把握住了諸如“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營風險的超額收益。中海的集裝箱運輸白手起家，目前已經(jīng)跨入了中國第一、世界第六大班輪公司之列。中海集運的總收入和總利潤均已超過集團的50%以上，并極大地帶動物流、碼頭等相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為集團的全球化經(jīng)營做出了巨大的貢獻。
2.加強下級子公司控制，規(guī)避集團產(chǎn)業(yè)鏈延長帶來多種經(jīng)營風險。
中海集團根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從制度上嚴格規(guī)范各級子公司的管理。首先對下屬多種經(jīng)營企業(yè)進行清理，從集團起往下算，子公司不得超過三代，增強了管理控制力。目前下屬多種經(jīng)營公司從集團成立初期的近300家，縮減至目前的100多家；對于與主業(yè)無關的企業(yè)堅決關閉；凡是與主業(yè)相關的多經(jīng)企業(yè)實行專業(yè)化歸并。事實說明，管理鏈的縮短和加強，使企業(yè)面對的經(jīng)營風險明顯減少，國有資產(chǎn)的安全性大大加強。
集團還堅持實施對外聯(lián)營合作戰(zhàn)略，先后與神華集團、華能集團、寶鋼集團、中石化、中海油等大貨主建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟；同時與中船集團、中船重工等造船集團建立了牢固的市場合作關系。雙方互惠互信、共同發(fā)展，合作雙方的市場風險都得到有效的控制，達到了雙贏。目前中海與中遠、招商集團還協(xié)手組建了LNG船隊，預計公司將逐步建造20余艘液化氣運輸船，年運輸收入將超過15億，也將成為集團新的利潤增長點之一。
3.加強應收運費控制，科學管理，防范企業(yè)經(jīng)營風險。
針對“長虹巨額應收款壞賬”等經(jīng)營教訓，集團嚴格管理和控制應收運費的規(guī)模，積極防范現(xiàn)金流風險。八年以來，集團應收運費增幅遠低于收入增幅。2005年集團應收運費控制在17.5億元以下，約占總收入的2.4%，僅為集團成立之初20%占比的十分之一強。集團主要采取了以下措施：
（1）核定所屬船公司年度應收運費和應收運費回收周轉天等指標，實行每周動態(tài)跟蹤考核，由集團職能部門進行檢查和匯報；
�。�2）落實責任制，未及時回收的應收運費，由負責該應收運費的人員進行催收，實行離崗催收制度；
�。�3）應收運費納入經(jīng)營者年底考核體系，與分配掛鉤；
�。�4）建立客戶資質(zhì)檔案，抓緊催收營業(yè)收入。按照客戶信譽區(qū)分等級；對信譽不好的客戶，事前采取預防措施。例如集團組建前，上海海運客戶共欠上億運款，對于這樣的上了黑名單的客戶，集團一律不再與其發(fā)生業(yè)務。
（5）嚴格客票管理。嚴格整頓客輪船隊人情票的頑癥，一手抓制度，制定了規(guī)范的售票、補票、換票等流程；一手抓落實，不定期上船檢查客票執(zhí)行情況，對旅客檢舉的問題，逐一列案處理，雙管齊下整頓客輪人情票問題�？洼喒疽餐ㄟ^加強客票的市場化管理和整治，營業(yè)收入良性上升，扭虧為盈。
（三）資金集中管理，嚴格成本控制，保障公司持續(xù)快速發(fā)展。
加強集團公司資金集中管理和財務上加強成本控制是企業(yè)全面風險管理的重要保證。資金是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源，資金的合理配置和風險控制則是現(xiàn)代企業(yè)集團管理最重要的內(nèi)容。阿爾欽（1969）提出美國通用公司的成功原因在于其內(nèi)部存在著一個投資資金市場。威廉姆森（1975）繼而指出在多元化的大企業(yè)內(nèi)，總部可以“將各條渠道的現(xiàn)金流集中起來投向高收益的領域”，企業(yè)內(nèi)部的資本市場在資本的配置、監(jiān)督和激勵方面，比外部資本市場更有效率。20世紀90年代對發(fā)展中國家研究表明，相對高效率的企業(yè)集團內(nèi)部資本市場十分有效，并且可以提升企業(yè)的信用等級，使得企業(yè)能更靈活地推動積極增長策略，最終促進經(jīng)濟增長，東亞的大企業(yè)集團表現(xiàn)更為明顯。
1.集中統(tǒng)一管理，防范資金風險。
為控制資金風險，提高資金效率，集團積極探索，勇于實踐，制定了一套符合集團實際的資金管理制度和內(nèi)控流程，層層落實資金風險防范責任制，將其融入到集團資金管理的每一個環(huán)節(jié)，通過人員培訓、制度教育、銀行網(wǎng)絡與計算機控制相結合，延長管理的“手”，將規(guī)章制度化，變成硬約束，減少了人為因素干擾，促進了集團資金風險控制體系的日趨完善。
集團資金風險的防范主要涵蓋了三個組成部分，以結算中心為平臺實現(xiàn)資金的集中存儲和結算運作、以網(wǎng)絡銀行系統(tǒng)為依托實現(xiàn)全球現(xiàn)金管理、以總公司為集團統(tǒng)一融資窗口，實現(xiàn)集團信貸資金的統(tǒng)一管理，風險防范的主要措施有：
（1）實行統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結算，統(tǒng)貸統(tǒng)還。集團在成立后，立即成立了中海集團結算中心，規(guī)定集團下屬企業(yè)都必須在集團的結算中心開戶結算，從而使存量資金得以盤活，節(jié)約了財務費用。集團還利用集中的閑散資金適時參與金融市場投資，取得了可觀的效益，也有效的保證了經(jīng)營需要，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻。
�。�2）通過資金的集中管理，提高了中海集團的信用等級，并爭取到了銀行的優(yōu)惠政策，大大降低了集團的財務費用。目前中海集團得到各大銀行的授信額度總計超500億元，為中海的發(fā)展提供了有力的支持。
（3）在貸款結構上，集團根據(jù)利率不斷走低的市場環(huán)境采用新增低利率貸款替換原有貸款的方法，使企業(yè)貸款結構不斷優(yōu)化。
（4）嚴格對外擔保審批程序。將下屬單位的對外擔保權全部回收到集團總部；確實需要對外擔保時，必須同時采取反擔保措施。集團成立至今沒有發(fā)生一起因擔保不當給國有資產(chǎn)造成損失的事件。
�。�5）通過先進的信息技術手段，與國內(nèi)外大銀行合作建立了中海集團全球現(xiàn)金結算網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。該系統(tǒng)操作安全、可實時查看和跟蹤監(jiān)督境內(nèi)外資金情況，不但保障了資金安全，還提高了資金使用效率。
�。�6）嚴格非生產(chǎn)經(jīng)營資金審批和支付。集團規(guī)定，各單位非生產(chǎn)經(jīng)營性支付都須總部批準，并要由集團領導兩人簽字，銀行驗證簽字正確無誤后方才放款。集團下屬公司對內(nèi)部的資金調(diào)撥，也需要該公司董事長和總經(jīng)理的簽字程序，這些措施確保了資金調(diào)用的合理性和安全性。
2.嚴格控制成本，增強抗周期波動能力。
財務上加強成本控制也是企業(yè)全面風險管理的重要保證。如果成本居高不下，企業(yè)抵抗行業(yè)周期波動的能力就會明顯削弱，經(jīng)驗證明，成本控制是一切成功企業(yè)的共同特質(zhì)。
幾年來集團認真研究加強成本控制，正確處理了開源與節(jié)流的關系，向管理要效益，使集團在總收入大幅增長的同時，有效控制了總成本的增幅。在成本控制上主要采取了以下措施：
第一，人工成本的控制。首先是精簡人員，如集團總部機關成立時編制為200人，目前實際僅為150人左右；其次是提高人員素質(zhì)，保障效率，2004年高級職稱人員占比由成立初期的19%增加到33%；第三，促進人員交流，集團規(guī)定每年10%的總部人員要與下屬單位進行換崗交流，創(chuàng)造了活力；第四，貫徹本土化方針，在集團海外170多個網(wǎng)點中，除總經(jīng)理和財務經(jīng)理等關鍵職位由派出干部擔任外，多數(shù)職位均實行本土化招聘。目前集團境外3000多名員工中，外派員工僅100多名。通過以上措施集團有效壓縮了人工成本，其在總成本中的占比從初期的20%左右下降到目前的10%左右。
第二，加強管理費用的控制。集團管理費用按可控與不可控的費用要素分類，分別采取不同的管理手段。對下屬公司實行嚴格的年度費用指標考核，將可以控制的“辦公費、招待費、會議費、差旅費四項費用作為重點考核項目，并實行周報月報制度進行進度跟蹤。一旦發(fā)現(xiàn)有超支，即要求超支單位進行整改。這就促使各級公司因地制宜制定控制辦法，通過精簡會議，包干費用，限額使用、節(jié)獎超罰等措施，管理費用得到了有效監(jiān)控。集團成立以來，管理費用基本上控制在6-7億元，在總成本比例中不斷下降。2004年每萬元收入管理費用開支0.02萬元，是組建初期的22%.
第三，加強運輸三項成本管理。船舶燃料、潤物料消耗和修理費支出是航運企業(yè)營運成本的重要組成部分，約占運輸成本30%左右。集團開展八項工作強化運輸成本控制：一是在中海集團增收節(jié)支領導小組下設“節(jié)約三項成本工作小組”，研究制定了《關于強化控制措施、節(jié)約燃潤料費和修理費的若干意見》；二是集團所屬單位每周定期向總公司上報上周的三項成本支出報表，由集團監(jiān)督執(zhí)行節(jié)支情況。下屬各公司通過在強化費用控制意識教育的基礎上，將三項成本考核指標直接與部門和個人的獎金掛鉤；三是實施公司實行統(tǒng)一燃油供應，為船舶科學選擇加油港，降低采購和供應成本執(zhí)行；四是優(yōu)化組織，在現(xiàn)有的運力條件下提高船舶載重利用率擴大運輸生產(chǎn)能力，并要求機務人員全面掌握船舶動態(tài)，在確保船期的前提下指導船舶以經(jīng)濟航速航行，倡導節(jié)約能源；五是擴大改善燃油輕重使用比例，大力推廣使用重油，使成本大大降低；六是加強做好船舶維修保養(yǎng)，減少船上跑、冒、滴、漏的浪費損失；六是以不影響運輸生產(chǎn)為原則，嚴格制定、嚴肅執(zhí)行修船計劃，并積極鼓勵船員自修；七是適時對燃油采購鎖定長期供應價格。2004年，中海集運、中海油運和中海貨運對市場油源與油價情況科學分析，分別鎖定了58.50萬噸、5.45萬噸和5.68萬噸油價，減少了燃油成本支出；八是加強船舶物料申領審批手續(xù)，開展船舶清倉查庫，對價值較高的物料實行掛牌建賬，避免重復申領和做到對積壓物料盡量利用或調(diào)劑使用，節(jié)約了潤物料費用支出。2004年實際每萬噸海里燃油費、潤物料消耗和修理費開支分別是1998年同期的129%、52%、45%；每萬元收入燃油費、潤物料消耗、修理費開支分別是1998年同期的67%、27%、23%.集團在物價持續(xù)上漲的情況下三項成本保持了大幅下降，充分表明了集團控制成本成效顯著。
�。ㄋ模┘訌娙瞬排囵B(yǎng)，強化信息管理，控制非系統(tǒng)性風險。
企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，管理復雜性相應增強；船舶大型化、規(guī)�；�，專業(yè)化的程度也不斷提高，因而人才機制如何適應發(fā)展需要事關企業(yè)大局。如果人才培養(yǎng)引進機制不能配套發(fā)展，不但會制約企業(yè)的發(fā)展，而且將成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重大風險。集團對人才的培養(yǎng)采取了許多積極有效的措施：
1.人才培養(yǎng)與引進雙管齊下，引入市場分配機制。
集團業(yè)務的全球拓展除了在當?shù)剡x擇雇員外，每年都舉行海外人員培訓班，為海外發(fā)展儲備人才。中海集運采用市場分配機制，集裝箱船船長月收入按1個TEU 1美元計算，使許多國內(nèi)甚至外籍船長都期望到中海集團就職，目前集團16條4000箱以上的集裝箱船均由中海自己的船員駕駛，這在國際航運界也不多見。集團的人才策略有效的化解了集團快速成長帶來的“人才缺血”的風險。
2.專業(yè)化重組人力資源
2004年，集團人力資源改革，進行了專業(yè)化重組，成立以船舶管理、工程技術、教育培訓、勞務外派為主的中海國際船舶管理有限公司。按照國際上通行的做法，中海國際船舶管理公司將承擔整個中海集團的船舶管理和人員的支持保障；并依托集團的優(yōu)勢，不斷向國內(nèi)外兩個市場拓展，努力發(fā)展成為國際上最好的船舶管理公司之一。這也將使得中海的人才優(yōu)勢提升到新的水平，從而提高企業(yè)防范風險的能力。
3.強化信息管理，防范非系統(tǒng)風險。
信息化管理已成為企業(yè)經(jīng)營管理的神經(jīng)系統(tǒng)，全球化的信息網(wǎng)絡，一分鐘的中斷都可能帶來很大的風險。為確保信息系統(tǒng)的安全，集團吸取“9.11事件”的教訓，同時考慮到諸如非典等突發(fā)事件的影響，投入巨資在香港建立了中海集團計算機信息備災系統(tǒng)，與主體計算機系統(tǒng)同步運行，保證緊急情況下香港備災系統(tǒng)可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經(jīng)營的正常。
三、經(jīng)驗總結與展望
中海集團八年的發(fā)展使我們深深體會到全面風險管理是企業(yè)管理永恒的主題。只有始終高度重視企業(yè)風險管理，通過各種有效方式和科學手段，結合企業(yè)的實際需要，不斷規(guī)避和降低企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略風險、決策風險、運營風險和財務風險等，提高企業(yè)控制風險的能力，才能不斷做大做強主業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力。
集團新的發(fā)展目標是，在“十一五”期末，資產(chǎn)超過1000億元，收入超過1100億元；中海集運進入世界班輪公司前三名；油輪船隊建成世界級船隊；貨輪船隊建成國內(nèi)最強，確保沿海煤電運輸?shù)墓歉纱牎＿@就需要我們認真總結“十五”期間風險管理的實踐，繼續(xù)增強風險意識，加強風險管理，吸取各單位風險管理的經(jīng)驗，不斷提高自身風險管理的能力，繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。（收稿日期：2006-03-20）
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[作者簡介] 王大雄，男，1960年12月出生于廣東省廣州市，1983年畢業(yè)于上海海事大學，歷任廣州海運集團有限公司科長、處長、財務部部長、總會計師，現(xiàn)任中國海運（集團）總公司副總裁兼總會計師，高級會計師，兼任中國交通會計學會沿海港航專業(yè)委員會主任委員，上海交通會計學會會長。
