�。壅� 要］本文以中海集團風(fēng)險管理實踐為背景，闡述了國有企業(yè)如何運用全面風(fēng)險管理理論，不斷規(guī)避和降低企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略、決策、運營和財務(wù)等風(fēng)險，做大做強主業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的經(jīng)驗和策略。
�。坳P(guān)鍵詞］全面風(fēng)險管理 經(jīng)營風(fēng)險 資金集中管理
一、前言
從某種意義上理解，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險的過程。傳統(tǒng)意義上風(fēng)險主要是指企業(yè)經(jīng)營過程中可能產(chǎn)生的不良和消極影響。但風(fēng)險本身就意味著機會與威脅并存，錯過商機喪失了先機和競爭優(yōu)勢同樣也應(yīng)視作風(fēng)險。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，信息技術(shù)的高度發(fā)展及在商業(yè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，以及金融創(chuàng)新的不斷出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營模式也在不斷變化，經(jīng)營風(fēng)險也成倍增加。全面風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management——an integrated approach）應(yīng)運而生。
20世紀90年代后期以來，全面風(fēng)險管理在眾多跨國公司中得以廣泛運用，即企業(yè)在經(jīng)營中，識別、評估、分析各種可能造成潛在影響的風(fēng)險事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)進行控制和管理，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。其具體表現(xiàn)為認真分析風(fēng)險、有意識地承擔(dān)風(fēng)險、科學(xué)地管理風(fēng)險、穩(wěn)妥地獲取風(fēng)險收益。全面風(fēng)險管理是一個結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)工程，它起源于戰(zhàn)略、決策，落實于經(jīng)營、運作，輔助以資金、財務(wù)及其它相關(guān)控制，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展保駕護航。
二、中海集團全面風(fēng)險管理的實踐
（一）堅持主業(yè)優(yōu)先和程序規(guī)范，從宏觀上規(guī)避和防范戰(zhàn)略和決策風(fēng)險。
全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于從戰(zhàn)略和決策的高度保證公司的正確發(fā)展。系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論成型于20世紀60、70年代，錢德勒和安德魯斯強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)所處環(huán)境而且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。在80年代波特提出了基于企業(yè)靜態(tài)資源分析的競爭戰(zhàn)略理論，提出企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)選擇進入有吸引力的產(chǎn)業(yè)。20世紀90年代以后出現(xiàn)的以哈默為代表的企業(yè)核心能力戰(zhàn)略理論針對全球化、信息化的新形勢，更關(guān)心如何利用企業(yè)現(xiàn)有的資源儲備建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他指出，最大限度開發(fā)有關(guān)外部環(huán)境機會的核心能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉。企業(yè)只有把自己看成是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)，不斷完善自身的決策執(zhí)行程序才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。
正是基于對以上理論的把握和對航運業(yè)深刻的理解，并立足于本企業(yè)資源配置的現(xiàn)狀，中海集團提出了做大作強航運主業(yè)，積極發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略，并配套制定了科學(xué)規(guī)范的決策程序，從而充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢，培育了核心競爭力，從宏觀上規(guī)避了同時面對多種風(fēng)險的不利局面。
1.堅持一業(yè)為主，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險。
集團成立之初，下屬單位涉及業(yè)務(wù)多達數(shù)十種，不但有許多與航運并不相關(guān)，而且即使屬于航運主業(yè)也存在資源分散，規(guī)模較小的問題；某些優(yōu)勢領(lǐng)域也主要是依靠計劃經(jīng)濟形成的壟斷，企業(yè)核心競爭力十分缺乏。為此集團采取以下措施：一是實行了主業(yè)的專業(yè)化重組，將原來分散在上海、廣州、大連三地的船隊，按專業(yè)化原則整合成油輪、貨輪、集裝箱、客運和特種運輸五大主力船隊，迅速增強了規(guī)模和實力，消除了原來集團內(nèi)部企業(yè)在市場各自競爭的不利局面，統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理；二是對為主業(yè)服務(wù)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)實行專業(yè)化重組，如修船、供應(yīng)、通訊等，都建立了專業(yè)化公司；三是依托主業(yè)優(yōu)勢，積極發(fā)展了碼頭、物流、船務(wù)代理和計算機信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
集團成立八年多來，從未涉足與航運無關(guān)且自身無優(yōu)勢的行業(yè)，集中力量形成了以航運業(yè)為主，相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。實踐證明，主業(yè)優(yōu)先的戰(zhàn)略發(fā)揮了原有資源的優(yōu)勢，有效地減少了企業(yè)面臨的市場風(fēng)險，保障了集團在正確的方向上大步邁進。 集團2005年總收入超700億，利潤總額超100億，八年內(nèi)分別凈增600億和101.8億元。目前以船舶運輸為主業(yè)的子公司利潤總額占集團利潤總額的90%以上，主業(yè)優(yōu)勢十分明顯。
2.堅持規(guī)范程序，防范決策風(fēng)險。
經(jīng)營企業(yè)同時就在經(jīng)營風(fēng)險。規(guī)范且科學(xué)的決策程序可以最大限度保證集團重大決策的正確性，避免對企業(yè)可能造成重大損失的風(fēng)險。中海集團根據(jù)全面風(fēng)險管理的理念，制定了一套行之有效的決策流程。
�。�1）制訂了中海集團重大事項決策程序。充分利用每天生產(chǎn)調(diào)度會，每周班子碰頭會、總裁辦公會等實現(xiàn)了信息的及時快速流動，為從宏觀到微觀落實集團領(lǐng)導(dǎo)層的管理權(quán)和控制權(quán)創(chuàng)造了條件。
�。�2）堅持民主集中決策制度。集團專門成立了專家委員會。凡重大事項，都必須先由集團主管部門遞交可行性報告（決策執(zhí)行的還實行項目后評估制度）；可行性報告須經(jīng)專家委員會集體審議通過，涉及到集團發(fā)展戰(zhàn)略的，還要遞交集團職工代表大會審議；總裁辦公會議作最后決策，不允許個人行為。這從根本上保證了決策的正確性和有效性。
（3）建立了靈敏決策的機制，處理好決策程序與決策效率的矛盾。及時高效的情報處理系統(tǒng)、專業(yè)的人才隊伍和相關(guān)激勵機制保證了面對稍縱即逝的市場機遇，中海往往都能領(lǐng)先一步。外界稱中海集團決策比民營企業(yè)都要快，事實也是如此。
�。�4）規(guī)范對合資公司的管理。集團規(guī)定，凡聯(lián)營合資公司董事會審議的重大事項，在該公司董事會召開前，先由集團方董事對議案提出意見，集團總裁辦公會議審議后交回集團方董事會上表決，從而確保了集團股東權(quán)益和意見在合資公司中得到實施或體現(xiàn)。
正是這套決策規(guī)范保證了成立以來集團重大決策沒有出現(xiàn)失誤，而且有意識的經(jīng)營了風(fēng)險，抓住了機遇，促進了集團的快速發(fā)展。
�。ǘ﹫猿致鋵嵃l(fā)展戰(zhàn)略和應(yīng)收運費管理，控制風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險。
全面風(fēng)險管理的核心在于企業(yè)日常經(jīng)營運作中能時時體現(xiàn)風(fēng)險控制和風(fēng)險經(jīng)營的精神。對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力是企業(yè)管理水平最直接的體現(xiàn)。中海集團在企業(yè)日常經(jīng)營中堅決貫徹集團的戰(zhàn)略決策，控制風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險，在全面風(fēng)險管理中發(fā)展壯大。
1.堅持落實集團發(fā)展戰(zhàn)略，適時經(jīng)營風(fēng)險，獲取風(fēng)險收益。
中海集團發(fā)展主業(yè)的戰(zhàn)略是：大力發(fā)展集裝箱運輸；積極發(fā)展油輪、貨輪船隊；控制客運發(fā)展的規(guī)模。集裝箱運輸是現(xiàn)代化大生產(chǎn)在海上運輸中的集中體現(xiàn)，代表了現(xiàn)代海運最先進的生產(chǎn)力，具有廣闊的發(fā)展前景。中海集團自成立之日起，就將發(fā)展集裝箱運輸作為主業(yè)發(fā)展的重點。在八年的發(fā)展過程中，集團成功運用反周期策略，在集裝箱運輸?shù)牡凸绕诖罅U張，低成本打造了一支資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理、船齡年輕的具有世界一流水平的骨干船隊。按照目前的船舶成本計算，即便重返2001年行業(yè)周期最低谷的市場環(huán)境，中海集裝箱船隊仍能保持盈利，抗風(fēng)險能力大大增強。集團還通過科學(xué)的論證分析，細致的調(diào)度分配，牢牢把握住了諸如“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營風(fēng)險的超額收益。中海的集裝箱運輸白手起家，目前已經(jīng)跨入了中國第一、世界第六大班輪公司之列。中海集運的總收入和總利潤均已超過集團的50%以上，并極大地帶動物流、碼頭等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為集團的全球化經(jīng)營做出了巨大的貢獻。
2.加強下級子公司控制，規(guī)避集團產(chǎn)業(yè)鏈延長帶來多種經(jīng)營風(fēng)險。
中海集團根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從制度上嚴格規(guī)范各級子公司的管理。首先對下屬多種經(jīng)營企業(yè)進行清理，從集團起往下算，子公司不得超過三代，增強了管理控制力。目前下屬多種經(jīng)營公司從集團成立初期的近300家，縮減至目前的100多家；對于與主業(yè)無關(guān)的企業(yè)堅決關(guān)閉；凡是與主業(yè)相關(guān)的多經(jīng)企業(yè)實行專業(yè)化歸并。事實說明，管理鏈的縮短和加強，使企業(yè)面對的經(jīng)營風(fēng)險明顯減少，國有資產(chǎn)的安全性大大加強。
集團還堅持實施對外聯(lián)營合作戰(zhàn)略，先后與神華集團、華能集團、寶鋼集團、中石化、中海油等大貨主建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟；同時與中船集團、中船重工等造船集團建立了牢固的市場合作關(guān)系。雙方互惠互信、共同發(fā)展，合作雙方的市場風(fēng)險都得到有效的控制，達到了雙贏。目前中海與中遠、招商集團還協(xié)手組建了LNG船隊，預(yù)計公司將逐步建造20余艘液化氣運輸船，年運輸收入將超過15億，也將成為集團新的利潤增長點之一。
3.加強應(yīng)收運費控制，科學(xué)管理，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
針對“長虹巨額應(yīng)收款壞賬”等經(jīng)營教訓(xùn)，集團嚴格管理和控制應(yīng)收運費的規(guī)模，積極防范現(xiàn)金流風(fēng)險。八年以來，集團應(yīng)收運費增幅遠低于收入增幅。2005年集團應(yīng)收運費控制在17.5億元以下，約占總收入的2.4%，僅為集團成立之初20%占比的十分之一強。集團主要采取了以下措施：
�。�1）核定所屬船公司年度應(yīng)收運費和應(yīng)收運費回收周轉(zhuǎn)天等指標(biāo)，實行每周動態(tài)跟蹤考核，由集團職能部門進行檢查和匯報；
�。�2）落實責(zé)任制，未及時回收的應(yīng)收運費，由負責(zé)該應(yīng)收運費的人員進行催收，實行離崗催收制度；
（3）應(yīng)收運費納入經(jīng)營者年底考核體系，與分配掛鉤；
（4）建立客戶資質(zhì)檔案，抓緊催收營業(yè)收入。按照客戶信譽區(qū)分等級；對信譽不好的客戶，事前采取預(yù)防措施。例如集團組建前，上海海運客戶共欠上億運款，對于這樣的上了黑名單的客戶，集團一律不再與其發(fā)生業(yè)務(wù)。
�。�5）嚴格客票管理。嚴格整頓客輪船隊人情票的頑癥，一手抓制度，制定了規(guī)范的售票、補票、換票等流程；一手抓落實，不定期上船檢查客票執(zhí)行情況，對旅客檢舉的問題，逐一列案處理，雙管齊下整頓客輪人情票問題。客輪公司也通過加強客票的市場化管理和整治，營業(yè)收入良性上升，扭虧為盈。
�。ㄈ┵Y金集中管理，嚴格成本控制，保障公司持續(xù)快速發(fā)展。
加強集團公司資金集中管理和財務(wù)上加強成本控制是企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要保證。資金是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源，資金的合理配置和風(fēng)險控制則是現(xiàn)代企業(yè)集團管理最重要的內(nèi)容。阿爾欽（1969）提出美國通用公司的成功原因在于其內(nèi)部存在著一個投資資金市場。威廉姆森（1975）繼而指出在多元化的大企業(yè)內(nèi)，總部可以“將各條渠道的現(xiàn)金流集中起來投向高收益的領(lǐng)域”，企業(yè)內(nèi)部的資本市場在資本的配置、監(jiān)督和激勵方面，比外部資本市場更有效率。20世紀90年代對發(fā)展中國家研究表明，相對高效率的企業(yè)集團內(nèi)部資本市場十分有效，并且可以提升企業(yè)的信用等級，使得企業(yè)能更靈活地推動積極增長策略，最終促進經(jīng)濟增長，東亞的大企業(yè)集團表現(xiàn)更為明顯。
1.集中統(tǒng)一管理，防范資金風(fēng)險。
為控制資金風(fēng)險，提高資金效率，集團積極探索，勇于實踐，制定了一套符合集團實際的資金管理制度和內(nèi)控流程，層層落實資金風(fēng)險防范責(zé)任制，將其融入到集團資金管理的每一個環(huán)節(jié)，通過人員培訓(xùn)、制度教育、銀行網(wǎng)絡(luò)與計算機控制相結(jié)合，延長管理的“手”，將規(guī)章制度化，變成硬約束，減少了人為因素干擾，促進了集團資金風(fēng)險控制體系的日趨完善。
集團資金風(fēng)險的防范主要涵蓋了三個組成部分，以結(jié)算中心為平臺實現(xiàn)資金的集中存儲和結(jié)算運作、以網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)為依托實現(xiàn)全球現(xiàn)金管理、以總公司為集團統(tǒng)一融資窗口，實現(xiàn)集團信貸資金的統(tǒng)一管理，風(fēng)險防范的主要措施有：
�。�1）實行統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)貸統(tǒng)還。集團在成立后，立即成立了中海集團結(jié)算中心，規(guī)定集團下屬企業(yè)都必須在集團的結(jié)算中心開戶結(jié)算，從而使存量資金得以盤活，節(jié)約了財務(wù)費用。集團還利用集中的閑散資金適時參與金融市場投資，取得了可觀的效益，也有效的保證了經(jīng)營需要，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻。
�。�2）通過資金的集中管理，提高了中海集團的信用等級，并爭取到了銀行的優(yōu)惠政策，大大降低了集團的財務(wù)費用。目前中海集團得到各大銀行的授信額度總計超500億元，為中海的發(fā)展提供了有力的支持。
�。�3）在貸款結(jié)構(gòu)上，集團根據(jù)利率不斷走低的市場環(huán)境采用新增低利率貸款替換原有貸款的方法，使企業(yè)貸款結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。
�。�4）嚴格對外擔(dān)保審批程序。將下屬單位的對外擔(dān)保權(quán)全部回收到集團總部；確實需要對外擔(dān)保時，必須同時采取反擔(dān)保措施。集團成立至今沒有發(fā)生一起因擔(dān)保不當(dāng)給國有資產(chǎn)造成損失的事件。
�。�5）通過先進的信息技術(shù)手段，與國內(nèi)外大銀行合作建立了中海集團全球現(xiàn)金結(jié)算網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。該系統(tǒng)操作安全、可實時查看和跟蹤監(jiān)督境內(nèi)外資金情況，不但保障了資金安全，還提高了資金使用效率。
�。�6）嚴格非生產(chǎn)經(jīng)營資金審批和支付。集團規(guī)定，各單位非生產(chǎn)經(jīng)營性支付都須總部批準，并要由集團領(lǐng)導(dǎo)兩人簽字，銀行驗證簽字正確無誤后方才放款。集團下屬公司對內(nèi)部的資金調(diào)撥，也需要該公司董事長和總經(jīng)理的簽字程序，這些措施確保了資金調(diào)用的合理性和安全性。
2.嚴格控制成本，增強抗周期波動能力。
財務(wù)上加強成本控制也是企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要保證。如果成本居高不下，企業(yè)抵抗行業(yè)周期波動的能力就會明顯削弱，經(jīng)驗證明，成本控制是一切成功企業(yè)的共同特質(zhì)。
幾年來集團認真研究加強成本控制，正確處理了開源與節(jié)流的關(guān)系，向管理要效益，使集團在總收入大幅增長的同時，有效控制了總成本的增幅。在成本控制上主要采取了以下措施：
第一，人工成本的控制。首先是精簡人員，如集團總部機關(guān)成立時編制為200人，目前實際僅為150人左右；其次是提高人員素質(zhì)，保障效率，2004年高級職稱人員占比由成立初期的19%增加到33%；第三，促進人員交流，集團規(guī)定每年10%的總部人員要與下屬單位進行換崗交流，創(chuàng)造了活力；第四，貫徹本土化方針，在集團海外170多個網(wǎng)點中，除總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理等關(guān)鍵職位由派出干部擔(dān)任外，多數(shù)職位均實行本土化招聘。目前集團境外3000多名員工中，外派員工僅100多名。通過以上措施集團有效壓縮了人工成本，其在總成本中的占比從初期的20%左右下降到目前的10%左右。
第二，加強管理費用的控制。集團管理費用按可控與不可控的費用要素分類，分別采取不同的管理手段。對下屬公司實行嚴格的年度費用指標(biāo)考核，將可以控制的“辦公費、招待費、會議費、差旅費四項費用作為重點考核項目，并實行周報月報制度進行進度跟蹤。一旦發(fā)現(xiàn)有超支，即要求超支單位進行整改。這就促使各級公司因地制宜制定控制辦法，通過精簡會議，包干費用，限額使用、節(jié)獎超罰等措施，管理費用得到了有效監(jiān)控。集團成立以來，管理費用基本上控制在6-7億元，在總成本比例中不斷下降。2004年每萬元收入管理費用開支0.02萬元，是組建初期的22%.
第三，加強運輸三項成本管理。船舶燃料、潤物料消耗和修理費支出是航運企業(yè)營運成本的重要組成部分，約占運輸成本30%左右。集團開展八項工作強化運輸成本控制：一是在中海集團增收節(jié)支領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)“節(jié)約三項成本工作小組”，研究制定了《關(guān)于強化控制措施、節(jié)約燃潤料費和修理費的若干意見》；二是集團所屬單位每周定期向總公司上報上周的三項成本支出報表，由集團監(jiān)督執(zhí)行節(jié)支情況。下屬各公司通過在強化費用控制意識教育的基礎(chǔ)上，將三項成本考核指標(biāo)直接與部門和個人的獎金掛鉤；三是實施公司實行統(tǒng)一燃油供應(yīng)，為船舶科學(xué)選擇加油港，降低采購和供應(yīng)成本執(zhí)行；四是優(yōu)化組織，在現(xiàn)有的運力條件下提高船舶載重利用率擴大運輸生產(chǎn)能力，并要求機務(wù)人員全面掌握船舶動態(tài)，在確保船期的前提下指導(dǎo)船舶以經(jīng)濟航速航行，倡導(dǎo)節(jié)約能源；五是擴大改善燃油輕重使用比例，大力推廣使用重油，使成本大大降低；六是加強做好船舶維修保養(yǎng)，減少船上跑、冒、滴、漏的浪費損失；六是以不影響運輸生產(chǎn)為原則，嚴格制定、嚴肅執(zhí)行修船計劃，并積極鼓勵船員自修；七是適時對燃油采購鎖定長期供應(yīng)價格。2004年，中海集運、中海油運和中海貨運對市場油源與油價情況科學(xué)分析，分別鎖定了58.50萬噸、5.45萬噸和5.68萬噸油價，減少了燃油成本支出；八是加強船舶物料申領(lǐng)審批手續(xù)，開展船舶清倉查庫，對價值較高的物料實行掛牌建賬，避免重復(fù)申領(lǐng)和做到對積壓物料盡量利用或調(diào)劑使用，節(jié)約了潤物料費用支出。2004年實際每萬噸海里燃油費、潤物料消耗和修理費開支分別是1998年同期的129%、52%、45%；每萬元收入燃油費、潤物料消耗、修理費開支分別是1998年同期的67%、27%、23%.集團在物價持續(xù)上漲的情況下三項成本保持了大幅下降，充分表明了集團控制成本成效顯著。
�。ㄋ模┘訌娙瞬排囵B(yǎng)，強化信息管理，控制非系統(tǒng)性風(fēng)險。
企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，管理復(fù)雜性相應(yīng)增強；船舶大型化、規(guī)�；�，專業(yè)化的程度也不斷提高，因而人才機制如何適應(yīng)發(fā)展需要事關(guān)企業(yè)大局。如果人才培養(yǎng)引進機制不能配套發(fā)展，不但會制約企業(yè)的發(fā)展，而且將成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重大風(fēng)險。集團對人才的培養(yǎng)采取了許多積極有效的措施：
1.人才培養(yǎng)與引進雙管齊下，引入市場分配機制。
集團業(yè)務(wù)的全球拓展除了在當(dāng)?shù)剡x擇雇員外，每年都舉行海外人員培訓(xùn)班，為海外發(fā)展儲備人才。中海集運采用市場分配機制，集裝箱船船長月收入按1個TEU 1美元計算，使許多國內(nèi)甚至外籍船長都期望到中海集團就職，目前集團16條4000箱以上的集裝箱船均由中海自己的船員駕駛，這在國際航運界也不多見。集團的人才策略有效的化解了集團快速成長帶來的“人才缺血”的風(fēng)險。
2.專業(yè)化重組人力資源
2004年，集團人力資源改革，進行了專業(yè)化重組，成立以船舶管理、工程技術(shù)、教育培訓(xùn)、勞務(wù)外派為主的中海國際船舶管理有限公司。按照國際上通行的做法，中海國際船舶管理公司將承擔(dān)整個中海集團的船舶管理和人員的支持保障；并依托集團的優(yōu)勢，不斷向國內(nèi)外兩個市場拓展，努力發(fā)展成為國際上最好的船舶管理公司之一。這也將使得中海的人才優(yōu)勢提升到新的水平，從而提高企業(yè)防范風(fēng)險的能力。
3.強化信息管理，防范非系統(tǒng)風(fēng)險。
信息化管理已成為企業(yè)經(jīng)營管理的神經(jīng)系統(tǒng)，全球化的信息網(wǎng)絡(luò)，一分鐘的中斷都可能帶來很大的風(fēng)險。為確保信息系統(tǒng)的安全，集團吸取“9.11事件”的教訓(xùn)，同時考慮到諸如非典等突發(fā)事件的影響，投入巨資在香港建立了中海集團計算機信息備災(zāi)系統(tǒng)，與主體計算機系統(tǒng)同步運行，保證緊急情況下香港備災(zāi)系統(tǒng)可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經(jīng)營的正常。
三、經(jīng)驗總結(jié)與展望
中海集團八年的發(fā)展使我們深深體會到全面風(fēng)險管理是企業(yè)管理永恒的主題。只有始終高度重視企業(yè)風(fēng)險管理，通過各種有效方式和科學(xué)手段，結(jié)合企業(yè)的實際需要，不斷規(guī)避和降低企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險、決策風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，提高企業(yè)控制風(fēng)險的能力，才能不斷做大做強主業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力。
集團新的發(fā)展目標(biāo)是，在“十一五”期末，資產(chǎn)超過1000億元，收入超過1100億元；中海集運進入世界班輪公司前三名；油輪船隊建成世界級船隊；貨輪船隊建成國內(nèi)最強，確保沿海煤電運輸?shù)墓歉纱�。這就需要我們認真總結(jié)“十五”期間風(fēng)險管理的實踐，繼續(xù)增強風(fēng)險意識，加強風(fēng)險管理，吸取各單位風(fēng)險管理的經(jīng)驗，不斷提高自身風(fēng)險管理的能力，繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。（收稿日期：2006-03-20）
參考文獻：
[1] 卓繼民。現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理審計[M].北京：中國財經(jīng)出版社，2005.
[2] 李羽中。論跨國公司資金融通的內(nèi)部化[J].國際金融研究，2004（3）： 28-32.
[3] 小艾爾弗萊德。D.錢德勒 [美].看得見的手—美國企業(yè)的管理革命（中譯本）[M].北京：商務(wù)印書館出版，1997.
[4] 李鳳鳴。企業(yè)風(fēng)險管理[J].審計與經(jīng)濟研究，2003.
[作者簡介] 王大雄，男，1960年12月出生于廣東省廣州市，1983年畢業(yè)于上海海事大學(xué)，歷任廣州海運集團有限公司科長、處長、財務(wù)部部長、總會計師，現(xiàn)任中國海運（集團）總公司副總裁兼總會計師，高級會計師，兼任中國交通會計學(xué)會沿海港航專業(yè)委員會主任委員，上海交通會計學(xué)會會長。
