如何重新審視業(yè)績管理在企業(yè)集團發(fā)展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導入合適的業(yè)績管理平臺，已經成為當前中央企業(yè)業(yè)績管理“破冰”之旅的關鍵。
企業(yè)集團屬于企業(yè)組織形式的較高層級，相應地，企業(yè)集團的業(yè)績管理也較為復雜，而國有大中型企業(yè)集團的業(yè)績管理尤甚。
在國務院國資委直接管轄的164家（截止2006年12月統(tǒng)計數(shù)據(jù)）國有大中型企業(yè)（以下簡稱中央企業(yè)，多屬企業(yè)集團性質）中，對業(yè)績管理的認識從傳統(tǒng)的計劃考核、經濟責任考核、績效評價，逐步過渡到業(yè)績評價。近年來，國資委通過開展中央企業(yè)負責人任期和年度考核、分行業(yè)進行綜合業(yè)績評價，逐步開始深化對中央企業(yè)的業(yè)績管理工作。2006年國資委相繼出臺了《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》（國資委第14號令）和《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》，進一步明確了國資委作為國有資產委托人，對中央企業(yè)進行業(yè)績考核的主導地位。
綜合績效評價制度的推行，從“股東”角度為中央企業(yè)提出了新的要求：加強價值管理、面向戰(zhàn)略管理、兼顧財務指標和非財務指標。
目前在中央企業(yè)內部實施的業(yè)績管理制度多屬于以KPI考核為核心的目標管理（MBO）制度，這種考核一般結合了全面預算管理和經營計劃管理體系，全面預算管理制度為財務控制工具，經營計劃管理為經營活動控制工具，作為企業(yè)內部控制的三個方面，它們共同構成的業(yè)績管理體系還處在目標管理的階段。
如何重新審視業(yè)績管理在企業(yè)集團發(fā)展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導入合適的業(yè)績管理平臺，如何看待新的業(yè)績管理工具，如EVA（經濟附加值）、BSC（平衡記分卡）的引入和推行，如何在業(yè)績管理中兼顧財務指標和非財務指標的均衡發(fā)展，已經成為當前中央企業(yè)業(yè)績管理“破冰”之旅的關鍵。
一、業(yè)績管理在企業(yè)集團中的定位思考
原有目標管理模式下，多數(shù)企業(yè)業(yè)績管理的主要表現(xiàn)形式為業(yè)績考核，并且這種考核指標的選取多為財務指標。通過每年年終的業(yè)績考核，確定年終獎金的分配方式（包括子公司/部門的“獎金池”、各崗位人員的年終掛鉤績效工資），通過考核，對各級子公司、各部門的工作業(yè)績做出綜合評價，形成衡量經理人業(yè)績的檔案。再進一步就是通過考核發(fā)現(xiàn)公司經營管理中存在的主要問題，提出業(yè)績改進的具體方向。
正是這種考核導向，經常導致以下問題的出現(xiàn)：
�。�1） 短期經營和利潤操縱行為：由于指標設置的導向性，通過爭取集團給予子公司更多的投資額度，盲目擴大銷售網點和市場促銷力度，加大新生產能力在建項目的投資，削價爭取更大的銷售份額，但與之伴隨的資本負債風險、經營成本擴大、凈利潤下降等問題卻無人負責。通過計提回撥項目、攤銷項目的會計賬務處理，操縱任期內的利潤調整，也能達到業(yè)績提升的目的，但這些短期經營和利潤操縱行為對企業(yè)集團的長期發(fā)展將造成不利的影響，并很容易形成風氣，上行下效。
�。�2） “前人栽樹，后人乘涼”的抱怨：市場競爭決定了企業(yè)的經營管理總有一些需要提前投資，后期收益的項目，如房地產業(yè)的土地儲備、港口業(yè)碼頭布局的完善、金融業(yè)新興金融衍生品的研發(fā)、人力資源的培訓和干部儲備等，這些當期的投資不僅影響企業(yè)的即期利潤，而且收益期難以估算。如企業(yè)集團單純考核財務指標，則愿意做長遠經營考慮的子公司管理層將少之又少。
�。�3） 由于行業(yè)景氣、市場周波、宏觀調控帶來考核指標值設置的不嚴謹：傳統(tǒng)目標管理下的指標值設定具有一定的“剛性”，在缺乏細致戰(zhàn)略分析和企業(yè)內外部資源盤整的背景下，對行業(yè)景氣的預測、對市場周期性波動的估計和對宏觀調控政策的研究都無專門人員和機構執(zhí)行，指標值的設定一般采取簡單加成或指數(shù)平滑法調整，很難真實反映出企業(yè)集團對市場的判斷，必然在執(zhí)行過程中要頻繁調整。
�。�4） 業(yè)績合同簽署中的討價還價：業(yè)績合同的簽署在企業(yè)集團母子公司間已成為每年業(yè)績考核的慣例。由于母子公司間天然的信息不對稱，子公司更貼近市場、更熟悉所屬行業(yè)，更掌握經營過程的細節(jié)，因此企業(yè)集團得到的業(yè)績合同指標永遠是最保守的估測，業(yè)績考核的結果也就變成子公司分享發(fā)展成果的一次“博弈”。
�。�5） 經營風險與戰(zhàn)略風險無人負責：有息負債的財務壓力、長期經營行為欠缺的子公司經營環(huán)境、賬務調整下的利潤操縱等等，共同決定了沒有任何子公司能對這些企業(yè)集團的總體經營風險和戰(zhàn)略執(zhí)行風險負責。
那么，就有必要重新審視業(yè)績管理在企業(yè)集團中應處于什么樣的位置。
圖1是筆者提出的“績效金三角”模型。可以形象地刻畫業(yè)績管理在企業(yè)集團管理體系中所處的位置。
為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，三個因素至關重要：戰(zhàn)略目標與規(guī)劃、組織架構與業(yè)務流程、業(yè)績管理體系的建設。
在對市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境變動趨勢研究分析的基礎上，綜合分析行業(yè)競爭因素、盤整企業(yè)商業(yè)模式和內部資源，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略洞察力。這種洞察力是形成企業(yè)中短期戰(zhàn)略目標、制訂3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，可以直接決定企業(yè)外部競爭的有效性：看的更高，就能走得更遠。
在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，梳理企業(yè)的內部組織架構、管理制度體系，擬定投融資計劃，確定生產管理、HR管理、財務控制和市場營銷活動的基本業(yè)務流程，從而形成了企業(yè)的內部業(yè)務運作體系，可以確保企業(yè)內部競爭的有效性：在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，尋求差異化發(fā)展，創(chuàng)造獨特的核心競爭力，建立保持長遠發(fā)展的核心能力資產和高績效企業(yè)文化。
在以上思想的指導下，對財務指標和非財務指標進行均衡考核，使業(yè)績管理的導向正確影響下屬各子公司的經營管理行為。在確保戰(zhàn)略貫徹的業(yè)績管理原則下，對與績效結合的薪酬機制合理調整，建立內部基于業(yè)績的職務晉升機制，加強知識管理和學習型組織建設，可以確保企業(yè)在市場競爭中的安全性：穩(wěn)定推進戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動實施，不斷通過業(yè)績分析，尋求業(yè)績改進的著力點，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃的調整中，確保消除經營管理風險和戰(zhàn)略失控風險。
二、不同管控模式企業(yè)集團的業(yè)績管理方式選擇
麥肯錫咨詢公司曾總結了企業(yè)集團母公司的三大首要任務：
�。�1）集團公司和投資組合領導。培養(yǎng)集團公司的洞察力，通過重組企業(yè)投資實現(xiàn)增值，并創(chuàng)造共享的價值觀；
（2）企業(yè)單位業(yè)績的提升。給企業(yè)單位制定雄心勃勃但又切實可行的目標，并密切監(jiān)督目標的實現(xiàn)；
（3）集團資源的利用。挖掘企業(yè)單位單獨經營時無法實現(xiàn)的經濟潛力。
按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的戰(zhàn)略目標，輔助其構建不斷提高經營業(yè)績的管理體系，并對業(yè)績管理的過程進行適度監(jiān)控，是所有企業(yè)集團面臨的重要課題。
業(yè)績管理作為企業(yè)管理控制手段，主要目的是實現(xiàn)企業(yè)的管理控制意圖。因而在企業(yè)集團中，它的選擇主要受企業(yè)集團母子公司管控模式的影響。
當然，不同類型的企業(yè)集團，對業(yè)績管理體系有著不同的要求，這主要取決于企業(yè)集團的性質。不同類型的企業(yè)集團由于其管控機制的不同，直接影響其業(yè)績管理的著眼點、需要業(yè)績考評的主要內容以及在考評過程中使用的主要工具和方法。
企業(yè)集團在發(fā)展過程中逐漸演化出以下三種主要管控模式：
（1）財務控制型：母公司將主要注意力集中在財務管理和經營業(yè)績評價上。通過制定財務政策，對集團內部的財務和會計實行嚴格的監(jiān)督和管理。母公司主要關注子公司的盈利和自身的投資回報率等現(xiàn)實收益，對子公司的生產經營過程基本不進行任何干涉，主要適用于以投資為主要運作模式，非核心多元化的企業(yè)集團，如新加坡的淡馬錫集團。
（2）戰(zhàn)略控制型：母公司除了在資產、財務領域對子公司進行嚴格監(jiān)管外，還從戰(zhàn)略導向上對子公司進行指導，如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投融資行為、全面預算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一的研發(fā)項目、在建管理、統(tǒng)一的人事政策等。主要適用于投資公司、控股公司，母公司對子公司的監(jiān)管主要通過各種形式的年度報告和季度報告來實現(xiàn)，如香港華潤集團。
�。�3）經營控制性：經常對下屬企業(yè)的同類管理領域進行組織協(xié)調和集中化管理，充分發(fā)揮母公司作為“集團資源總調度”角色的作用，在企業(yè)集團內部上馬統(tǒng)一的行政辦公、財務信息管理系統(tǒng)，在知識共享、技術研發(fā)和管理創(chuàng)新上發(fā)揮集團總部的集中處理優(yōu)勢。既適合業(yè)務單一、區(qū)域分布廣泛的產業(yè)集團（子公司多以分公司形式出現(xiàn)），也適合以業(yè)務分布為核心多元化的企業(yè)集團，如中國電信、中石化集團等。
從業(yè)績管理的推行方式上看，三種企業(yè)集團主要存在以下不同（見表1）：
表1顯示了三類企業(yè)集團在業(yè)績管理平臺的選擇、主要考核方式、對管理層評價、戰(zhàn)略制定、經營計劃、財務控制、業(yè)績指標選擇和業(yè)績循環(huán)上的主要不同點。表中采用的是業(yè)績考核體系較為規(guī)范的企業(yè)集團的主要做法。
管控方式的不同，決定了業(yè)績管理工具的不同，但業(yè)績管理平臺本身卻并無優(yōu)劣之分。新加坡淡馬錫（TEMASEK）公司一直采取財務監(jiān)控平臺監(jiān)控下屬子公司，采用EVA方法評價下屬子公司的經營業(yè)績；華潤集團采用“6S”體系，以BSC為核心構筑一體化的戰(zhàn)略管理平臺；中國煙草的某些省級公司以實時數(shù)據(jù)采集和業(yè)績分析為基礎，構建自身的過程業(yè)績管理系統(tǒng)。它們都分別在各自領域構筑了獨特的競爭優(yōu)勢。
三、如何看待新的業(yè)績管理平臺
據(jù)普華永道2004年一份針對中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀的調查報告分析，MBO和以KPI考核為核心的MBO已經成為國內80%以上企業(yè)進行業(yè)績管理的首要工具。MBO對中國企業(yè)業(yè)績管理領域的影響可見一斑。
在國資委新的綜合業(yè)績評價原則下，中央企業(yè)從“目標”管理要逐步轉向“價值”管理和“戰(zhàn)略”管理，EVA（經濟附加值）是價值管理的突破點，BSC是戰(zhàn)略管理的利器。響應國資委系統(tǒng)綜合業(yè)績評價，需要對這兩種業(yè)績管理平臺的優(yōu)劣有個清晰的判斷。
1.面向價值創(chuàng)造的EVA考核體系
Stern與Stewart創(chuàng)立的EVA方法，通過資本加權成本占用的剔除，調整稅后凈利潤，能夠很好地解決傳統(tǒng)ROA、ROE指標忽略資本成本的問題，可真實反映公司的價值創(chuàng)造能力。
EVA理念簡單，但在賬務調整上瑣細復雜，并帶有一定的管理意圖在內。一般采用EVA價值管理導向的業(yè)績考核由以下四個部分組成：業(yè)績考核（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset），簡稱為4M體系，4M體系自成一體。
EVA考核可以通過對企業(yè)集團的各類業(yè)務、各下屬公司、不同產品、不同客戶群、公司各部門的價值創(chuàng)造衡量，明晰公司內部價值創(chuàng)造的真實情況，通過整個行業(yè)與國內外同行的價值創(chuàng)造情況進行對比分析，可以清楚公司的優(yōu)勢與劣勢，制定正確的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略。
建立在EVA基礎上的業(yè)績考核體系，導向明確、簡捷實用，可以清晰衡量不同資本占用情況下各個利潤中心的價值創(chuàng)造情況，避免了通過增加固定資產或流動資產實現(xiàn)銷售和利潤的操縱行為，減少了忽略長期投資的行為，規(guī)范了投資決策機制，促使資產使用效率的提高。同時，由于EVA可對比性明顯，可以更清晰地進行目標分析，尋找業(yè)績改進的關鍵驅動因素。
但使用EVA考核和傳統(tǒng)財務指標考核有著共同的問題：忽略非財務指標的引入，只能實施后饋控制。財務指標只能促進公司有形資產部分的增值，非財務指標則決定了企業(yè)的學習創(chuàng)新能力、業(yè)務流程完善程度、客戶服務水平和響應速度等核心競爭力形成過程中的無形資產增長。同時，由于EVA是綜合財務指標，必須等到考核期結束后，經過復雜的賬務調整才能計算得出，不利于企業(yè)加強過程控制的及時性，也正是這種綜合指標特性，決定了業(yè)績改進方向尋找上的復雜。
2.面向戰(zhàn)略管理的BSC考核體系
羅伯特。卡普蘭和戴維。諾頓提出的BSC體系，歷經BSC卡片、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三個重要發(fā)展階段，三位一體地解決了戰(zhàn)略貫徹中的因果關系循環(huán)，充分體現(xiàn)出對企業(yè)業(yè)績創(chuàng)造全過程的關注，目前在業(yè)績管理領域的使用已經日臻完善。
BSC以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，將客戶滿意、業(yè)務流程、學習創(chuàng)新方面的指標衡量作為財務指標的補充，也是力圖消除短期利潤操縱的行為，促使企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃的思路去謀求業(yè)績的穩(wěn)步增長，而不是偏廢于短期財務利潤的增長。
在操作流程上，BSC體系的建立首先是管理理念的重要變革，高層管理人員的推動對BSC的順利實施至關重要：只有較為深入地認同BSC理念，才能在建設戰(zhàn)略中心型組織的過程中不至于迷失方向。戰(zhàn)略地圖的清晰繪制對多元化的中央企業(yè)集團來說，可謂工程浩大，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定到子公司具體業(yè)績指標的選取，并建立彼此合乎經營邏輯的關聯(lián)，需要投入大量的人力和時間。具體到公司、部門、崗位的指標選擇、權重賦值、指標值確定，已經不僅是耗時的問題，還需要采用多元統(tǒng)計分析、線形回歸、專家小組意見等專業(yè)性方法。
不正確實施BSC的企業(yè)也很多，多數(shù)是對BSC的理念沒有完全吃透。有人據(jù)此把BSC的框架說成四個籮筐（Four Buckets with Smorgasbord）。很多企業(yè)，在使用BSC的過程中，首先沒有科學細致的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，其次沒有對四類指標的邏輯關系加以重視，把原有的成型指標（業(yè)務流程沒有很好梳理的公司尤甚）直接分類裝進這四個籮筐中，BSC又有重蹈覆轍的危險。
BSC不是包羅萬象、放之四海而皆準的標準化工具，它并不能自動識別哪些業(yè)務領域、哪些驅動指標會對企業(yè)的財務業(yè)績產生積極貢獻，因而在對指標的選擇上，還需要公司各級管理人員依據(jù)戰(zhàn)略、公司競爭態(tài)勢和內外部環(huán)境進行科學甄別。
如果說要慎重考慮財務指標的使用，那么非財務指標由于已經具備了一定的權重（不少企業(yè)內部已經遠高于財務指標的份量），其使用上應該更為慎重。沒有邏輯關系或邏輯關系不強的指標，在篩選的過程中能不能進入業(yè)績主管機構的視野已經直接決定了BSC推行是否成功的關鍵。
在非財務指標的選取上，需要按照公司戰(zhàn)略計劃中的相關假設和BSC的邏輯結構，建立非財務指標與財務指標之間的邏輯對應關系，確保各主要管理層對導致企業(yè)成功的關鍵因素達成共識，對因果關系的檢驗可以在戰(zhàn)略地圖的繪制中建模驗證，對同一項財務結果達成所需的關鍵非財務指標上，要盡可能多做假設，并在企業(yè)的歷史經營數(shù)據(jù)中尋求答案，在一線關鍵崗位人員的調研中尋求答案。對于非財務指標的目標值選取要合理，并選擇合適的評估方式，例如“客戶滿意度100%”這樣籠統(tǒng)而不負責的提法應力圖避免。
EVA和BSC的使用中突出的問題都是在導入的環(huán)節(jié)中，如何選取適當?shù)姆椒�。對�?zhàn)略目標、子公司利潤中心戰(zhàn)略、各職能部門戰(zhàn)略的持續(xù)研討和溝通是確保導入新型業(yè)績管理平臺的關鍵所在。美孚石油在1997年構建的BSC管理體系中就通過編制人手一冊的宣傳手冊，確保每個運輸司機都能清晰掌握自身的工作對美孚加油站運營效率提升的意義，同時建立公司、部門、崗位三個層面業(yè)績考核結果與浮動薪酬掛鉤的制度也是確保BSC順利推廣的一個重要因素。
EVA與BSC也存在進一步融合的可能：由于BSC的財務指標層考核指標選取可以將ROE、ROA指標替換為EVA，不過這將犧牲過程管理的及時性。
在導入上述業(yè)績管理平臺的時候，需要建立一套高效的過程績效監(jiān)控系統(tǒng)，對項目的實施至關重要。傳統(tǒng)財務報表呈現(xiàn)的結果通常會耗費管理者較多的時間用于消化和分析�；贐I（商業(yè)智能）機制的過程業(yè)績指標分析系統(tǒng)，可以通過關聯(lián)指標的OLAP分析、自建財務模型的分析，及時掌握企業(yè)業(yè)績的異常變動，從中發(fā)掘市場變化的信號，并提出針對性的戰(zhàn)略方案部署。
