一、不確定性環(huán)境

　　在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，戰(zhàn)略管理的邊界條件和初始條件是基本可控的，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)格局是可以預(yù)見的，變量之間的因果關(guān)系和因果鏈也是較為確定的。那時(shí)，戰(zhàn)略管理的使命和主要任務(wù)就是優(yōu)化，即在既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時(shí)間、最高的效率、最優(yōu)的流程，實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出和最豐的利潤(rùn)。然而，自20世紀(jì)70年代以來，現(xiàn)實(shí)世界在因果律、確定性和必然性之外，卻顯現(xiàn)出更迷亂、更深刻和更普遍的相對(duì)性、無序性和不確定性，戰(zhàn)略管理過程不再是一個(gè)可預(yù)見的、可控的和程序化的過程，而是帶有鮮明的不確定性。

　　什么是不確定性？簡(jiǎn)言之，不確定性是指事先不能準(zhǔn)確知道某個(gè)事件或某種決策的結(jié)果。或者說，只要事件或決策的可能結(jié)果不止一種，就會(huì)產(chǎn)生不確定性。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，不確定性是指對(duì)于未來的收益和損失等經(jīng)濟(jì)狀況的分布范圍和狀態(tài)不能確知。不確定性給企業(yè)帶來的影響有大有小。小而言之，可能影響一次營(yíng)銷活動(dòng)的成??；從大的方面看，則可能使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，破產(chǎn)倒閉。由于不確定性，一些企業(yè)或者不敢放手去做比較長(zhǎng)期的規(guī)劃和投入，或者毫無理性、不顧后果地孤注一擲，把戰(zhàn)略變成一場(chǎng)豪賭?？傮w上，對(duì)不確定性的畏懼是人們的普遍心態(tài)，美國(guó)投資奇才索羅斯就曾言："我什么都不怕，只怕不確定性。"當(dāng)然，不確定性的影響并不總是負(fù)面的，它本身是一柄雙刃劍。實(shí)際上，正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才使得后來居上、脫穎而出成為可能；才使一些企業(yè)，特別是一些后進(jìn)企業(yè)和中小型企業(yè)，有望實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、跨越式的發(fā)展。

　　當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)一體化、經(jīng)營(yíng)虛擬化、生產(chǎn)社會(huì)化、商務(wù)電子化、貿(mào)易自由化、資本國(guó)際化、偏好個(gè)性化、關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)化、需求實(shí)時(shí)化蔚然成風(fēng)，不確定性無處不在，無時(shí)不有，"唯一確定的就是不確定"已漸成共識(shí)。在各地報(bào)刊媒體的報(bào)告中，在各國(guó)政要精英的言辭里，在商界領(lǐng)袖的文件內(nèi)，"不確定性"已成為出現(xiàn)頻率最高的關(guān)鍵詞之一。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，必須充分考慮不確定性，尤其要關(guān)注那些對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大影響、生死攸關(guān)的不確定性。一方面，對(duì)可能造成嚴(yán)重傷害的不確定性，設(shè)法化解與超越，趨利避害，力爭(zhēng)把損失減小到最低；另一方面，把握、利用甚或刻意創(chuàng)造不確定性，以期獲得重大的戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性趕超。

　　既然不確定性如此普遍存在，戰(zhàn)略管理者應(yīng)該習(xí)慣于不確定性，善于與不確定性共舞，并不斷錘煉不確定性思維，將對(duì)客觀世界認(rèn)識(shí)的重點(diǎn)，從確定性轉(zhuǎn)向不確定性。企業(yè)家應(yīng)該樹立"不確定是必然，不確定是常態(tài)"的理念，祛除畏懼或消極應(yīng)對(duì)不確定性的心態(tài)。同時(shí)，由于存在各種不確定性，企業(yè)不可能尋找到一種最好的戰(zhàn)略管理辦法，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求適度管理，以避免出現(xiàn)管理剛性，失去對(duì)不確定性的應(yīng)變能力。企業(yè)應(yīng)該確立這樣的觀念，即管理不確定性將成為企業(yè)家的主要職能；正確地認(rèn)識(shí)不確定性、化解不確定性，乃至創(chuàng)造并利用不確定性，將是企業(yè)家必修的內(nèi)功；駕馭不確定性將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　二、五類不確定性

　　本質(zhì)上，不確定性源自社會(huì)系統(tǒng)本身固有的、內(nèi)在的層次性、開放性、動(dòng)態(tài)性、相干性、非線性性、臨界性、自組織性、自強(qiáng)化性和突變性。根據(jù)不確定性的特點(diǎn)，一般可把不確定性分為五類：

　　1.客觀不確定性。

　　客觀不確定性是指不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在的不確定性。在自然界，在生產(chǎn)生活中，在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，客觀不確定性大量存在，十分普遍。比如：每期體育彩票的中獎(jiǎng)號(hào)碼，拋擲硬幣落地時(shí)的朝向，同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的燈泡壽命等，不管人們的意愿如何，主觀能動(dòng)性怎樣，結(jié)果既不可控，也無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。即使在同樣條件下，多次進(jìn)行同一試驗(yàn)或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果也不完全一樣。概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)研究的對(duì)象，就是這類客觀不確定性。從表面上看，客觀不確定性（或曰隨機(jī)現(xiàn)象）似乎是或然的、隨機(jī)的和雜亂無章的，但實(shí)踐表明，如果同類的隨機(jī)現(xiàn)象大量重復(fù)出現(xiàn)，它的總體就呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性。這種大量同類隨機(jī)現(xiàn)象所呈現(xiàn)的規(guī)律性，即為我們熟知的統(tǒng)計(jì)規(guī)律性。通常，經(jīng)歷越是豐富、閱歷越是深厚、見識(shí)越是寬廣、經(jīng)驗(yàn)越是老道，對(duì)統(tǒng)計(jì)規(guī)律性的認(rèn)知就越深刻。這就是為什么對(duì)做戰(zhàn)略決斷的高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

　　2.主觀不確定性。

　　對(duì)于同一個(gè)客體（事物、事件等），不同的主體，或同一主體在不同的時(shí)刻，會(huì)得出不盡相同的判斷，有時(shí)甚至迥然有別，其差異事先難以預(yù)見，這種不確定性稱為主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在于人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性。除了每個(gè)人遺傳基因先天的差別外，人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值取向、文化特質(zhì)、性格氣質(zhì)、生活習(xí)俗、決策偏好，都是產(chǎn)生主觀不確定性的誘因。特別是"心智模式",恰如彼得·圣吉（PeterSenge）在《學(xué)習(xí)型組織》一書中所言，是"隱藏在暗處的頑石",人們平素習(xí)而不查，渾然不覺，它卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響。人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)，并不象全息照相一樣保真，而是見仁見智，各執(zhí)一詞。一個(gè)方案在某個(gè)委員會(huì)獲一致通過，但很可能被另一個(gè)委員會(huì)全盤否決；一位老總對(duì)某項(xiàng)提議如獲至寶，贊賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

　　3.過程不確定性。

　　顧名思義，過程不確定性是在執(zhí)行、推進(jìn)的過程中發(fā)生的不確定性。即便主體和客體都是確定的，即客觀環(huán)境和任務(wù)是既定的和可預(yù)見的，主體的指令和決策也明白無誤的，但由于普遍存在的隨機(jī)干擾、偶然事件、突發(fā)事變、信息時(shí)滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)主體與客體、愿望與結(jié)果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時(shí)，通過對(duì)環(huán)境的深入研判，盡量減少執(zhí)行過程中或有的"大概率"不確定性（如果"小概率"不確定實(shí)在難以預(yù)見的話），努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力；同時(shí)，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測(cè)。在實(shí)施方案時(shí)，既恪守原則，不折不扣；必要時(shí)又靈活機(jī)動(dòng)，相機(jī)行事。

　　4.博弈不確定性。

　　博弈不確定性是指在對(duì)局、博弈和互動(dòng)中所產(chǎn)生的不確定性。由于人都是社會(huì)中的人，企業(yè)都是行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中的企業(yè)，大家彼此關(guān)聯(lián)，相互制約。不管是自然人還是企業(yè)法人，一個(gè)"新人"的入局，或一個(gè)"老人"的出局，都會(huì)顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對(duì)稱、合約不完全、力量非均衡、對(duì)策非典型、局勢(shì)非常態(tài)，且與合作、結(jié)盟等要求交織在一起的時(shí)候，博弈不確定性的增長(zhǎng)更會(huì)高度非線性。博弈不確定性旨在提示，戰(zhàn)略管理者不能單邊思維，而要雙邊思維、多邊思維、換位思維和逆向思維，要跳出以自我為中心的狹隘空間，在多因素、多主體、共時(shí)互動(dòng)的格局中縱橫捭闔，運(yùn)籌帷幄。戰(zhàn)略決策者要充分關(guān)注他人價(jià)值，將自己置于對(duì)手的位置考慮問題，并盡可能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的反應(yīng)提前進(jìn)行反應(yīng)，對(duì)他們的對(duì)策提前加以對(duì)策。企業(yè)在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)，一定要考慮競(jìng)爭(zhēng)的因素，同時(shí)還要考慮合作與結(jié)盟的可能。

　　5.突變不確定性。

　　在自然界和人類社會(huì)活動(dòng)中，除了漸變的和連續(xù)的變化外，突然變化和躍遷現(xiàn)象，如巖石的破裂、橋梁的崩塌、地震、海嘯、細(xì)胞的分裂、生物的變異、人的休克、情緒的波動(dòng)、戰(zhàn)爭(zhēng)、市場(chǎng)變化、企業(yè)倒閉、股災(zāi)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等大量存在，突變不確定性即指這種由突變而引發(fā)的不確定性。突變理論的創(chuàng)始人托姆將突變界定為"系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)的整體性突躍",其特點(diǎn)是過程連續(xù)但結(jié)果不連續(xù)或突然轉(zhuǎn)換。托姆指出，非線性系統(tǒng)從某一個(gè)穩(wěn)定態(tài)（平衡態(tài)）到另一個(gè)穩(wěn)定態(tài)的轉(zhuǎn)化，是以突變形式發(fā)生的。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)由人的因素、技術(shù)的因素、市場(chǎng)因素和環(huán)境因素等構(gòu)成的復(fù)雜非線性系統(tǒng)，因此，其演化模式及其與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系常呈現(xiàn)出突變的特征，著名的蝴蝶效應(yīng)便是其典型表現(xiàn)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，蝴蝶效應(yīng)使越來越多的企業(yè)被莫名其妙地卷入突如其來的危機(jī)旋渦，有些甚至走向崩潰，其原因很可能是一條不引人注目的小道消息，或一些起初看起來并不重要的細(xì)微事件。

　　三、試錯(cuò)、應(yīng)急、學(xué)習(xí)與自適應(yīng)

　　20世紀(jì)70年代以來，動(dòng)蕩的環(huán)境在相當(dāng)程度上動(dòng)搖了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。90年代中后期，隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對(duì)此無能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的呼聲變得越來越高，在這種背景下，以環(huán)境不確定、未來不可預(yù)測(cè)、系統(tǒng)復(fù)雜性和演化動(dòng)態(tài)性為基礎(chǔ)的"后現(xiàn)代"戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運(yùn)而生，其主要代表人物包括林德布羅姆、奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、錢德勒（A.D.Chandler）、哈默爾（GaryHamel）、吉爾斯（WilliamGiles）等。"后現(xiàn)代"戰(zhàn)略管理理論其實(shí)并不是一個(gè)體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為"后現(xiàn)代",是因?yàn)樵谡軐W(xué)和社會(huì)學(xué)中，"后現(xiàn)代"意味著對(duì)理性、必然性和確定性的反叛和解構(gòu)，而新的戰(zhàn)略管理理論所強(qiáng)調(diào)的正是直覺、或然和不確定性。從而，試錯(cuò)、應(yīng)急、學(xué)習(xí)、自組織和自適應(yīng)，成為戰(zhàn)略管理的應(yīng)有之義。

　　現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略往往不是理性和計(jì)劃的結(jié)果，而是不斷試錯(cuò)的結(jié)果，環(huán)境的不確定必然導(dǎo)致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對(duì)策，這些應(yīng)試對(duì)策的逐步積累就形成了戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)我們的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)無法應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜的環(huán)境時(shí)，從試錯(cuò)中尋找解決方案成為一種不錯(cuò)的選擇。麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院的奎因就認(rèn)為，戰(zhàn)略是在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)所作的許多小型決策的結(jié)果，戰(zhàn)略其實(shí)并沒有一定之規(guī)。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果都應(yīng)該和現(xiàn)實(shí)緊密相連，以適應(yīng)市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化，戰(zhàn)略管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略柔性。錢德勒也有"組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變（StructurefollowsStrategy）"的觀點(diǎn)，即企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。一個(gè)好的戰(zhàn)略其實(shí)應(yīng)該能夠給企業(yè)多種選擇，可以對(duì)這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時(shí)也配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。為了提高應(yīng)急能力，企業(yè)應(yīng)該把自己錘煉成為"自組織"、"自適應(yīng)"的組織。1990年代后期許多企業(yè)管理論著徹底放棄了機(jī)械式的戰(zhàn)略模式和組織模式，代之以更激動(dòng)人心和革命性的有機(jī)模式--自組織模式。這些理論認(rèn)為，組織的自發(fā)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，可以使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。

　　吉爾斯、納匹瑞（Lapierre）認(rèn)為，既然外部世界如此復(fù)雜多變，高層管理者的職責(zé)不是制定戰(zhàn)略，而是管理組織學(xué)習(xí)，企業(yè)家在一種漸進(jìn)式的學(xué)習(xí)過程中創(chuàng)建出企業(yè)的戰(zhàn)略。通過學(xué)習(xí)尤其是組織學(xué)習(xí)（OrganizationalLearning），企業(yè)才能應(yīng)對(duì)不確定性。新世紀(jì)以來的學(xué)習(xí)型組織理論進(jìn)一步認(rèn)為，只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)是不夠的，必須創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)。為此，彼特·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。通過這些修煉，將企業(yè)打造成為有機(jī)的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續(xù)發(fā)展組織。

　　四、激活右腦

　　過去近30年來，人們似乎逐漸接受了這樣的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理是一個(gè)邏輯化的分析過程和控制過程，只涉及人的左腦部分。事實(shí)上，許多決策者在做決策時(shí)，緊盯數(shù)字和市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，迷信量化模型，不自覺地為各種定量分析管理工具所囿。殊不知現(xiàn)在信息爆炸，資訊泛濫，且真?zhèn)坞y辨；調(diào)研報(bào)告中有意無意混雜了大量偽事實(shí)的錯(cuò)誤假設(shè)，陷阱防不勝防；再則，很多數(shù)據(jù)彼此矛盾，即便是同樣的數(shù)據(jù)，也可能得出相反的判斷；此外，模型畢竟是一種抽象和近似，難免有結(jié)構(gòu)性的缺陷。在剔除冗余信息糾正明顯偏差時(shí)，直覺扮演了不可或缺的角色，對(duì)那些僅憑理性和分析無法解決的問題，直覺尤其能發(fā)揮獨(dú)到的作用。直覺的偉大在于，不拘泥過程和細(xì)節(jié)，撇開表象和繁復(fù)的因果鏈，直指問題的本質(zhì)和核心。

　　歷史有時(shí)會(huì)驚人地重現(xiàn)，更恰當(dāng)?shù)恼f法是，歷史會(huì)螺旋式地前進(jìn)。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代之前，企業(yè)家是靠經(jīng)驗(yàn)和直覺打理企業(yè)。當(dāng)時(shí)代進(jìn)入二十一世紀(jì)，企業(yè)家的直覺力、洞察力、悟性、潛意識(shí)又重新煥發(fā)光芒，從被科學(xué)至上、理性至上、邏輯至上而邊緣化的狀況，重新回歸到顯在地位，并將在戰(zhàn)略管理中日益顯示其重要性。誠(chéng)然，戰(zhàn)略管理離不開理性和知性，離不開事實(shí)與數(shù)據(jù)，但戰(zhàn)略決策者要始終注意保持決策直覺與決策質(zhì)感，注重激活右腦，強(qiáng)調(diào)科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合，理性與感性的結(jié)合，悟性和靈性的張揚(yáng)。之所以如此，是因?yàn)樵谛碌纳虡I(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略的本質(zhì)已演變?yōu)閷?duì)不確定性的駕馭；企業(yè)家能力的高低，很大程度上取決于對(duì)不確定性或者對(duì)變革的管理。在這種情況下，舍直覺其誰？

　　"戰(zhàn)略是一種意圖"是哈默爾和普拉哈拉德提出的一個(gè)論斷，該論斷在當(dāng)時(shí)并未受到足夠的重視。其實(shí)，哈氏所謂的意圖是指最終追求的一種目標(biāo)，本質(zhì)上是直覺。然而，恰如明茨伯格曾經(jīng)尖銳指出的那樣："管理領(lǐng)域出現(xiàn)的奇特現(xiàn)象是，管理人員普遍收入豐厚而影響巨大，但嚴(yán)重缺乏常識(shí)和直覺".管理實(shí)踐不斷表明，"意圖"雖然僅僅是一種直覺，并不具體明晰，當(dāng)然就更不完善，但它卻扮演了"羅盤"的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，在變化越來越快的市場(chǎng)上，不管戰(zhàn)略有多么英明正確，多么清晰周全，也不可能具體到所有的細(xì)節(jié)，總會(huì)遇到或有的始料未及的突發(fā)情況，總會(huì)碰到一些模棱兩可的灰色問題，在實(shí)際執(zhí)行過程中也難免發(fā)生一些偏差。換言之，即使是最好的戰(zhàn)略也不能給企業(yè)一個(gè)完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導(dǎo)航的羅盤，遠(yuǎn)比具體而詳盡的"地圖"重要得多。好的戰(zhàn)略家能夠根據(jù)長(zhǎng)期錘煉的直覺質(zhì)感，在意圖的牽引下，既能掌握經(jīng)營(yíng)環(huán)境的非線性改變，又能同時(shí)在多維度上考慮問題，統(tǒng)攬全局。

　　五、反梯度推移、突變性變革與創(chuàng)新

　　進(jìn)入新千年以來，戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)變革與創(chuàng)新。然而，企業(yè)在推行變革和創(chuàng)新的時(shí)候，往往會(huì)碰到兩難抉擇：是漸進(jìn)式還是突變式？是改良還是改革？企業(yè)往往偏好前者，很多情況下會(huì)力主和風(fēng)細(xì)雨式的漸進(jìn)變革，其理由似乎很充足：企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，切忌急功近利、急躁冒進(jìn)，應(yīng)盡量避免出現(xiàn)大幅變化的"巨漲落"1473要穩(wěn)中求變，循序漸進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，凡事控制在平衡態(tài)，不可操之過急，否則欲速則不達(dá)，甚至嘩變。再則，還有路徑依賴一說，即事物演化對(duì)其發(fā)展道路和適用規(guī)則的選擇有依賴性，一旦選擇了某種道路就很難改弦易轍。

　　然而，上述理由似是而非。漸進(jìn)式的變革有一個(gè)根本的假設(shè)前提，那就是企業(yè)的發(fā)展方向是正確的，對(duì)大格局的研判是準(zhǔn)確的，否則會(huì)南轅北轍。拾遺補(bǔ)缺式的漸進(jìn)改良，只會(huì)導(dǎo)致在錯(cuò)誤的道路上漸行漸遠(yuǎn)，其后果只是在原本已經(jīng)盤根錯(cuò)節(jié)、積弊深沉的系統(tǒng)中加劇復(fù)雜，使問題的解決變得更加困難。稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，漸進(jìn)式變革是一種從外部來解決問題的方法，最大的問題是忽視了企業(yè)中沖突的內(nèi)在動(dòng)力和本質(zhì)，就象在數(shù)字化技術(shù)中全力研究模擬技術(shù)的日本企業(yè)一樣，付出很多但卻無法得到回報(bào)，甚至因此而落敗。

　　一位智者曾言，"財(cái)富永遠(yuǎn)來源于更好地突破現(xiàn)狀、把握未知，而非更好地完善已知".現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理倡導(dǎo)通過反梯度推移，實(shí)現(xiàn)組織的突變性變革和創(chuàng)新。反梯度推移，不象通常那樣序貫的、順次的、梯度的推進(jìn)，而是漸進(jìn)過程的中斷，非平衡發(fā)展的突變和創(chuàng)造性毀滅（creative destruction）。熊彼特在多年前總結(jié)他所觀察的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)演化特征時(shí)指出，推動(dòng)進(jìn)步的力量，并非來自過去經(jīng)驗(yàn)的累積，而在于顛覆性的全盤創(chuàng)新。美國(guó)科學(xué)哲學(xué)家托馬斯·庫恩亦提出"范式轉(zhuǎn)移（paradigm shift）"概念，他特別強(qiáng)調(diào)新舊范式之間具有不可通約性，范式的轉(zhuǎn)換是一種整體性、結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)換；范式的改變是世界觀的改變，范式一改變，這世界本身也隨之改變了。

　　在轉(zhuǎn)型變革期，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容的變革、再造和創(chuàng)新，絕不是一次改良而是一場(chǎng)革命，其方式是突變式的。主要原因是：

　?。?）企業(yè)變革和再造是對(duì)固有基本信念的挑戰(zhàn)。這些信念深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)員工的心智模式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行起基礎(chǔ)性作用。由于當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境及游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生革命性的變化，從根本上動(dòng)搖了以往的商業(yè)邏輯和管理范式，必須對(duì)企業(yè)既有的、視為當(dāng)然的基本信念進(jìn)行批判性審視，促進(jìn)基本信念的重大轉(zhuǎn)變，使組織里的每個(gè)人都開始關(guān)心"做正確的事（do right things）"而非僅"把事做正確（do things right）".突變型再造和創(chuàng)新的根本目的，是要不斷地矯正軌道，使企業(yè)永遠(yuǎn)向著正確的方向，而非如何在現(xiàn)有的軌道上跑得更快。

　?。?）企業(yè)再造和變革不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。企業(yè)變革和再造要基于某一嶄新的理念而展開，不是對(duì)組織和流程簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是對(duì)組織的再造，對(duì)業(yè)務(wù)流程的重建，對(duì)"零和競(jìng)爭(zhēng)"的超越，對(duì)新市場(chǎng)的開辟，從而使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨的變化。如企業(yè)通過挖掘顧客的潛在需求，采用突破性技術(shù)取代原有的傳統(tǒng)技術(shù)，通過與市場(chǎng)意見領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通和對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行再教育等方式影響市場(chǎng)，采取主動(dòng)性營(yíng)銷策略，挖掘商機(jī)，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，形成新的市場(chǎng)格局和新的利潤(rùn)源。

　?。?）突變是擺脫積重難返的舊體制和復(fù)雜系統(tǒng)巨大慣性的唯一出路，唯有通過突變和創(chuàng)新，方可實(shí)現(xiàn)企業(yè)從舊質(zhì)轉(zhuǎn)化為新質(zhì)的爆發(fā)式躍遷。在明晰事物的真相和問題的癥結(jié)后，就要大刀闊斧、從容不迫地施行變革，置死地而后生，從根本上使企業(yè)走出困境。