無論是在小公司、中型企業(yè)甚至大集團(tuán)，造成戰(zhàn)略失敗的原因一般有五個：

　　1.互相指責(zé)

　　你曾見過多少進(jìn)入執(zhí)行階段后宣告失敗的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？失敗之后往往就是互相指責(zé)和推諉。領(lǐng)導(dǎo)能力太差；執(zhí)行方法有問題；所用的市場數(shù)據(jù)太糟糕；顧客決定選擇其他公司；時間不夠。這樣的理由成百上千，我相信很多你以前都聽到過。

　　失敗的背后還隱藏著更深層的問題——戰(zhàn)略制定過程的脫軌。

　　問題的實質(zhì)并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你們到底如何看待企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又是如何在企業(yè)內(nèi)部制定出戰(zhàn)略的。

　　戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差的時候，知道新戰(zhàn)略有問題的人可能會陷入恐慌和不知所措中，他們猶豫著是應(yīng)該講出來還是閉上嘴保持沉默。員工擔(dān)心說出來會惹麻煩，可是不說也可能會倒霉。他們害怕如果對CEO下達(dá)的圣旨提出異議就會被視為“故意作對”或“不聽話”。

　　出現(xiàn)這種狀況時，這個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就已經(jīng)失敗了。音樂劇《綠野仙蹤》里的壞女巫唱過一首歌，叫做《誰也不準(zhǔn)跟我提壞消息》。如果你也喜歡這個調(diào)調(diào)，最好快點改掉，因為這意味著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性問題。

　　2.團(tuán)隊成員參與不足

　　大公司把制定發(fā)展戰(zhàn)略視為一項年度活動，企業(yè)內(nèi)的一群精英人士會把自己關(guān)在會議室里共同討論。中小型企業(yè)里往往就成了高層頒布給下級的命令，下屬只能服從。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這東西很有趣——既是一個想法也是一次行動。

　　作為一個想法，一個理想，一個指導(dǎo)方向，公司里的每個人都分享著這個戰(zhàn)略。作為一次行動，那還需要有具體的人在企業(yè)內(nèi)將其貫徹執(zhí)行。缺乏這種參與就是戰(zhàn)略失敗的重要預(yù)示之一。如果你沒有邀請員工為高層制定的戰(zhàn)略提意見——甚至完全不給他們質(zhì)疑的權(quán)利，小心！一個獨裁的CEO可能會錯過許多重要問題，例如“這個戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的最好方法嗎？”“我們確實知道該怎么做嗎？”還有“我們做過全面調(diào)查嗎？”即使允許提意見，員工們也可能根本找不到討論這類問題的正式場合，企業(yè)對這種交流通常并不主動。

　　解決辦法？利用帶評論功能的內(nèi)部博客或論壇組織討論，或設(shè)立一個戰(zhàn)略版維基百科，允許企業(yè)內(nèi)每個人都參與制定和修改。你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多重要信息常常是來自那些你以為對此并不積極的員工。

　　3.戰(zhàn)略如何制定

　　這是怎么回事？我們是怎么做到的？我們需要知道現(xiàn)在所用的戰(zhàn)略模式從何而來，又如何運作。這能告訴我們?yōu)楹稳鄙僦匾Y(jié)構(gòu)性元素就幾乎預(yù)示了失敗。

　　傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略有兩種基本模式：預(yù)測型（predictive）和應(yīng)急型（emergent）。兩種模式都已高度規(guī)則化并得到了充分驗證，一般由CEO級高層管理人士使用。

　　預(yù)測型戰(zhàn)略的制定過程是從上至下，首先根據(jù)研究結(jié)果預(yù)測出未來市場狀況，然后制定戰(zhàn)略發(fā)展方向。過程具有量化特點，依靠數(shù)據(jù)、分析和專業(yè)人士的能力來構(gòu)建市場發(fā)展藍(lán)圖。它是一種戰(zhàn)略制定工具，只要市場情況與預(yù)測相符，所制定的戰(zhàn)略就會成功。

　　應(yīng)急型戰(zhàn)略的制定過程是從底部基礎(chǔ)開始，走一步看一步。將所有有價值的想法匯集在一起，最后得出結(jié)果。重點是幫助企業(yè)開發(fā)出能夠反映現(xiàn)實市場競爭狀況的競爭方案，用組合分析法帶動企業(yè)不斷向前發(fā)展完善。需根據(jù)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)、所處行業(yè)、公司文化和其他各類因素決定選擇哪種方法。相比之下，應(yīng)急型模式更加靈活，某些人可能會覺得預(yù)測型模式太過傳統(tǒng)。會導(dǎo)致這兩種模式失敗的共同原因是沒有加入反饋環(huán)節(jié)，無法在具體執(zhí)行過程中及時進(jìn)行調(diào)整。

　　4.執(zhí)行

　　過去五年中，大眾媒體對“執(zhí)行”這個詞非常關(guān)注，因為很多公司就是不知道該如何具體執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略計劃。最好的證明就是這些書籍的出現(xiàn)——《戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)：如何提高企業(yè)發(fā)展速度》或《聰明的財富創(chuàng)造者與執(zhí)行：征服它，實現(xiàn)它》。這為我們指明了迷失的方向，但仍有誤區(qū)，因為他們認(rèn)為系統(tǒng)化的方法肯定能保證取得更好結(jié)果。

　　這個理念并不完整——所謂的“完美執(zhí)行方法”假設(shè)所有人都會朝同一個目標(biāo)前進(jìn)。你曾在任何企業(yè)中見過這種程度的高度一致嗎？不管是什么規(guī)模的企業(yè)都做不到。

　　我的觀點是，利用流程來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作能力，知道應(yīng)該向什么目標(biāo)調(diào)整，制定良好決策，適時為系統(tǒng)提供反饋信息進(jìn)行調(diào)整。

　　工具就是工具，真正重要的是企業(yè)如何進(jìn)行決策，選擇什么樣的工具，如何使用工具，什么時候使用工具，這些因素才對工具的使用效果有決定性作用。

　　5.決策

　　在美國，我們周圍包圍著太多并不必要的東西，但通常不會意識到這一點。企業(yè)中也有同樣的情況，我們不知不覺中陷入太多需要來做決定的東西。如果我們沒有意識到糟糕的決策是導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的根源之一，那就很可能遭致失敗。

　　如果目標(biāo)太多或指令互相矛盾，情況就會變成每件事都沒有主次之分。這種情況下，最終什么都做不成。企業(yè)的老板必須會做選擇，懂得如何安排先后順序，適時調(diào)整或取消計劃。假設(shè)你正在開發(fā)新產(chǎn)品，那就先確定如何讓顧客選擇你的產(chǎn)品，然后將想法清楚地告訴整個團(tuán)隊和公司。簡單明了地安排好品牌、包裝、銷售和渠道配送等問題——還應(yīng)和大家就工資和獎金進(jìn)行溝通。

　　團(tuán)隊討論可以提供好決策，但如果制定決策的團(tuán)隊眼界狹窄，缺少意見反饋，或成員之間無法相互理解，結(jié)果也可能很糟。比如在談到銷售渠道配合問題時，可能只有負(fù)責(zé)銷售的人才知道該怎么做。留出供人討論的時間，但別忘了你需要的是有針對性的意見，而不是為了達(dá)成什么共識。

　　不管做決策的是一個人還是一個團(tuán)隊，都可能困難重重。當(dāng)機(jī)立斷，不斷前進(jìn)，設(shè)立一套能盡早發(fā)出預(yù)警信號的系統(tǒng)，及時調(diào)整需要重新研究的決策內(nèi)容。市場中永恒不變的一個特點就是變化性，調(diào)整是肯定會出現(xiàn)的——所以要提高調(diào)整能力，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。