企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內(nèi)部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說，危機管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學(xué)的危機管理呢？法國管理學(xué)家費堯曾說過，“管理不是一個點，而是一條線，是相互聯(lián)系的運動過程?！蔽C管理也是這樣，它的過程是消除企業(yè)危機因素的系列活動，主要包括六個方面，即危機的預(yù)防、為危機管理做準備、危機的確認、危機的控制、危機的解決、危機的總結(jié)。

　　1、危機的預(yù)防

　　危機管理的重點就在于預(yù)防危機，而不在于處理危機。出色的危機預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測可能發(fā)生的危機情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應(yīng)付危機，要預(yù)防危機：

　　第一，要將所有可能的突發(fā)危機事件一一列舉出來，考慮其可能發(fā)生的后果，并且估計預(yù)防所需的花費。這樣做可能很費事，但卻很必要。因為企業(yè)內(nèi)的任何一個人、一個環(huán)節(jié)的失誤或疏忽都可能將整個企業(yè)拖入危機。

　　第二，謹慎和保密對于防范某些組織危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁—瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（general electric aerospace）通過多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被封鎖了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（專家們稱之為“噪音”），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當有所防備，因為任何秘密都可能會泄露。

　　第三，引入危機管理框架結(jié)構(gòu)。以前，人們總是在危機發(fā)生時建立一個危機管理小組來協(xié)調(diào)和控制危機及其產(chǎn)生的影響，但這種小組是臨時組建的，不具備行使一些特定任務(wù)所必備的各種技能，同時用來挑選小組成員也要花費很多時間。因此，我們可以嘗試建立危機管理組織結(jié)構(gòu)框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統(tǒng)，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運作系統(tǒng)。

　　信息系統(tǒng)主要負責對外工作，由信息整合部、信息對外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對外派出信息偵察兵來收集信息，并對所收集的信息進行整理和評估鑒定；信息對外交流部負責應(yīng)付公眾媒體、利益團體和危機之外的人，咨詢管理部主要負責分析危機的影響和危機管理造成大眾及相關(guān)利益集團對企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時向企業(yè)高層報告。

　　決策系統(tǒng)由危機管理者統(tǒng)帥，負責處理危機的全面工作，他必須有足夠的權(quán)威進行決策，一般由首席危機管理者，如公司的經(jīng)營決策層擔任，也可由中級或基層管理者擔任，但是這時必須由高級決策層授予其較大的權(quán)限。

　　運作系統(tǒng)由部門聯(lián)絡(luò)部和實戰(zhàn)部組成，其中部門聯(lián)絡(luò)部負責聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)部受危機影響的部門與不受影響的部門，是正常經(jīng)營地區(qū)與受危機影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶，而實戰(zhàn)部則負責將危機管理者的策略計劃翻譯成實戰(zhàn)的反應(yīng)策略和計劃，并通過專業(yè)知識來實施這些計劃。這種危機管理框架結(jié)構(gòu)，不管應(yīng)付何種類型、規(guī)模與性質(zhì)的危機，都清楚地限定了每一個部門的工作和目標。將組織內(nèi)部的信息溝通和提供給外部團體的信息分開，減少了誤解和對抗，降低了對企業(yè)信譽所造成的影響。

　　第四，建立危機預(yù)警系統(tǒng)。危機預(yù)警系統(tǒng)就是運用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進行分析及在可能發(fā)生危機的警源上設(shè)置警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進行監(jiān)測，對危害自身生存、發(fā)展的問題進行事先預(yù)測和分析，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。

　　2、為危機處管理做準備

　　危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好多方面的準備，比如行動計劃、通訊計劃、建立重要關(guān)系等。應(yīng)急方案要按最壞的情況設(shè)計，不能留下盲點。例如，美國在1991年發(fā)動第一次海灣戰(zhàn)爭時，一家危機公司為美國政府模擬了128種可能出現(xiàn)的危機，并逐一分析其發(fā)生的或然率，并制定了相應(yīng)的危機預(yù)案，對發(fā)生幾率高的狀況更是格外重視。雖然其中有許多都沒有發(fā)生，但可以想像，一旦發(fā)生，有一套完整的應(yīng)急方案將會減少多少不必要的損失。

　　另外在為危機做準備時，還要考慮到第二層的問題。例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司管理者們發(fā)現(xiàn)，他們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。因為，在這場災(zāi)難中，許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要人手的時候工作人員反而減少了。最后公司招募了一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

　　3、危機的確認

　　這個部分的任務(wù)是確認預(yù)想的危機是否是真的危機。有時候，管理者為他們假想的危機忙碌很長時間后才發(fā)現(xiàn)，真正的危機在別的地方，而不是他們正在忙碌的。

　　以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將公共關(guān)系問題當成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1%到3%的個人用戶更換了芯片?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

　　這個部分的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

　　4、危機的控制

　　企業(yè)親臨危機時可以從以下幾方面入手進行控制：

　　（1）以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應(yīng)滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應(yīng)針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。

　?。?）應(yīng)把公眾的利益放在首位。要想取得長遠利益，企業(yè)從危機爆發(fā)到危機化解應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益，拿出實際行動表明公司解決危機的誠意，盡量為受到危機影響的公眾彌補損失，這樣有利于維護企業(yè)的形象。

　?。?）開辟高效的信息傳播渠道。危機發(fā)生后，應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無端猜疑。誠心誠意才是企業(yè)面對危機最好的策略。企業(yè)應(yīng)掌握宣傳報道的主動權(quán)，通過召開新聞發(fā)布會，使用互聯(lián)網(wǎng)、電話、傳真等形式向公眾告知危機發(fā)生的具體情況，公司目前和未來的應(yīng)對措施等內(nèi)容，信息應(yīng)具體、準確：隨時接受媒體和有關(guān)公眾的訪問，以低姿態(tài)、富有同情心和親和力的態(tài)度來表達歉意、表明立場。

　　例如，在“9.11”恐怖襲擊事件后，美國交通部緊急指示聯(lián)邦航空局命令所有在空中的飛機降落，避免民航飛機繼續(xù)被恐怖分子當作武器。另一種途徑是加強媒體管理，在防止謠言流傳的同時，把準確和權(quán)威的信息傳遞給危機的沖擊者。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度如何。

　?。?）選擇適當?shù)奈C處理策略，如危機中止策略、危機隔離策略、危機排除策略。

　　隔離策略，危機的發(fā)生往往具有連鎖效應(yīng)，一種危機爆發(fā)常常引發(fā)另一危機，為此，企業(yè)在發(fā)生危機時，應(yīng)設(shè)法把危機的負面影響隔離在最小范圍內(nèi)，避免殃及其他非相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營部門。

　　中止策略就是要根據(jù)危機發(fā)展趨勢，主動承擔危機造成的損失，如停止銷售、收回產(chǎn)品，關(guān)閉有關(guān)工廠、部門等。

　　消除策略。需要企業(yè)根據(jù)既定的危機處理措施，迅速有效地消除危機帶來的負面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機的負面影響，如通過新聞界傳達企業(yè)對危機后果的關(guān)切，采取的措施等，并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問。

　　5、危機的解決

　　在這個部分，速度是關(guān)鍵。危機不等人。2001年，連鎖超市雄獅食品（food lion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取危機處理行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過這些措施把客戶重新吸引回來，而且還吸引了很多新的客戶。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結(jié)果是“優(yōu)秀”。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。

　　與這一案例相似的是，當有消費者投訴百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，用事實證明這些異物只可能是由購買者放進去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。

　　6、危機的總結(jié)

　　危機總結(jié)是危機管理的最后一個重要環(huán)節(jié)，它對制定新一輪的危機預(yù)防措施有著重要的參考價值，所以，應(yīng)對危機管理進行認真而系統(tǒng)的總結(jié)。

　　（1）調(diào)查分析。對引發(fā)危機的成因、預(yù)防和處理措施的執(zhí)行情況系統(tǒng)的調(diào)查分析。

　?。?）評價。對危機管理工作進行全面的評價，包括對預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。

　?。?）修正。對危機涉及的各種問題綜合歸類，分別提出修正措施，改進企業(yè)的經(jīng)營管理工作，并責成有關(guān)部門逐項落實，完善危機管理內(nèi)容，并以此教育員工，警示同行。

　?。?）前瞻。危機并不等同于企業(yè)失敗，危機之中往往孕育著轉(zhuǎn)機。企業(yè)應(yīng)將危機產(chǎn)生的沉重壓力轉(zhuǎn)化為強大的動力，驅(qū)使自己不斷謀求技術(shù)、市場、管理和組織制度等系列創(chuàng)新，最終實現(xiàn)企業(yè)的騰飛與發(fā)展。

　　總之，當組織或個人面對危機時，應(yīng)該以社會公眾和消費者利益為重，迅速做出適當反應(yīng)，及時采取補救措施，并主動地、有意識地以該事件為契機，變壞事為好事，因勢利導(dǎo)，借題發(fā)揮。這樣不但可以恢復(fù)組織和個人的信譽，而且可以擴大企業(yè)的知名度和美譽度。一個優(yōu)秀的組織和個人越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質(zhì)。一個成熟的、健康的組織或個人與其他組織或個人的區(qū)別就在于此。