“效益、活力、和諧”是鐵通人實現(xiàn)“打造專業(yè)化信息通信運營商”目標(biāo)的基礎(chǔ)。如何實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化？本文從省分公司財務(wù)管理角度進行探討分析，提出問題，思考問題。用理論指導(dǎo)財務(wù)工作，開創(chuàng)公司財務(wù)管理的良好開端。

　　回顧公司財務(wù)管理的歷程，從集團到省分和市分，財務(wù)管理作為企業(yè)的基礎(chǔ)管理在不斷加強：集團公司初涉資本市場預(yù)，拓寬了融資渠道；初步建立了公司全面預(yù)算管理體系；實現(xiàn)總部、省分兩級通信設(shè)備的集中采購，降低了采購成本；摸索二級資金管理平臺，提高資金利用率。無論過去的六年還是未來的三年，公司始終堅持效益管理，堅持收入管理和成本管理同時并行。江西公司為了實現(xiàn)效益鐵通，充分利用全面預(yù)算管理、集中采購等成本控制手段優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。并對市場開拓、公專網(wǎng)業(yè)務(wù)及工程施工分類管理方面進行了嘗試，成立運維中心和工程公司，力求打造“市場、運維、工程”三支專業(yè)隊伍。

　　提出問題

　　如何實現(xiàn)江西鐵通效益最大化? 增收節(jié)支。一方面開拓市場，提高收入質(zhì)理和結(jié)構(gòu)，另一方面堅持“以收定支、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、講求利潤”。結(jié)合江西鐵通實際，我公司決定進一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。改變公司內(nèi)部中的“重營銷而忽視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、設(shè)備維護和客服管理質(zhì)量”的現(xiàn)狀，地市級分公司從原有的一體化職能中分離出來，輕裝上陣、全力以赴組織營銷。通過機構(gòu)改革，成立運維中心和工程公司，市場、運維、工程三支隊伍各負(fù)其責(zé)，資源共享，實現(xiàn)公司效益最大化。但機構(gòu)具體如何設(shè)置呢？省公司成立獨立核算的工程公司和運維中心，按工作量向市公司清算。本文將對上述問題進行深入的思考與探討，在理論上給出解釋的同時，運用理論指導(dǎo)實踐。

　　論證實施階段

　　在力求提高利潤或穩(wěn)定利潤的同時，成本降低應(yīng)該是管理層最重要的工作。鐵通江西分公司的管理者已經(jīng)意識到成本降低能有效地提高公司的最終成果。成本降低措施要真正取得成功，不僅要制訂有組織的綜合的和連續(xù)不斷的計劃，而且還要使成本降低成為最優(yōu)先的工作。不僅是管理者，而且從上到下每個員工，都要真正地理解和認(rèn)識成本降低的重要性。

　　江西公司針對各地市分公司的管理現(xiàn)狀，要求省市兩級相關(guān)的管理人員根據(jù)以往經(jīng)驗和當(dāng)前存在問題進行機構(gòu)改革調(diào)查研究，并提出機構(gòu)分設(shè)方案和影響營銷因素，經(jīng)過兩級主要管理人員的充分論證，近80%的主要管理人員認(rèn)為設(shè)置工程公司和運維中心，是鐵通江西分公司效益最大化的最佳途徑。

　　增收方面 雖然大多數(shù)地市分公司有工程管理和設(shè)備維護人員，且經(jīng)驗豐富，但面對激烈的市場競爭和殘酷的生存壓力，工程管理和設(shè)備維護人才儲備顯然不夠，一體化經(jīng)營方式必然使地市分公司顧此失彼，影響市場的進一步發(fā)展和效益的增長，設(shè)立專業(yè)化的工程管理和設(shè)備維護隊伍為地市分公司解決了后顧之憂，可以輕裝上陣、全力以赴組織營銷，提高收入質(zhì)量。

　　成本管理 省公司成立工程公司和運維中心便于工程物質(zhì)和維護材料的集中采購和統(tǒng)一管理，降低采購和庫存成本；也便于資金的集中管理，減少資金的在途和沉淀成本。運維中心的設(shè)立有利于解決有些地市分公司設(shè)備維護人員過剩而其他地市分公司設(shè)備維護人員又不足的問題，起到穩(wěn)定員工隊伍、壓縮外聘人員成本的作用。

　　投資管理 工程公司的設(shè)立有利于解決各地市分公司無計劃建設(shè)、超計劃建設(shè)、虛假驗工、延緩轉(zhuǎn)固和不能及時形成生產(chǎn)能力等問題。由地市分公司管理工程建設(shè)，省分公司無法進行事前監(jiān)督，各地市分公司為了爭奪市場，不計成本上項目，導(dǎo)致大量的無效投資，建設(shè)程序也極不規(guī)范，從而增加了后期的維護成本。

　　上述從財務(wù)管理的各個角度進行了論證，以效益為最終目的，收入和成本管理兩條主線貫穿其中，最大限度利用江西公司現(xiàn)有資源，達(dá)到企業(yè)價值最大化。

　　機構(gòu)設(shè)置的效果

　　利潤=收入-費用，所以省錢等于掙錢，成本的降低就意味著利潤的增加。 “問渠哪得清如許？為有源頭活水來。”機構(gòu)改革給江西公司帶來生機。收入是公司的“活水”，優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，收入 “活水”更活，公司效益得到良性發(fā)展。

　　江西公司成立工程和運維中心兩支專業(yè)隊伍，改變原有的管理模式。財務(wù)管理圍繞公司總體利潤目標(biāo)，積極參與獻計獻策。財務(wù)部經(jīng)過自上而下的調(diào)研分析，從資金、成本控制手段、收入管理等方面結(jié)合實際制定相關(guān)文件，增加可操作性。取得了成效。

　　資金管理：地市分公司采取市場營銷、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和設(shè)備維護等一體化的運作方式，在資金的控制上只能按照各地市分公司每月上報的資金需求量綜合平衡，資金難以集中管理，因此產(chǎn)生大量的沉淀資金。設(shè)置工程公司和運維中心后，各地市分公司的收入資金通過網(wǎng)銀全部及時上交省分公司，根據(jù)各單位資金上交金額，省分公司每月兩次通過網(wǎng)銀撥付各地市分公司工資款和業(yè)務(wù)費；工程物質(zhì)采取集中購買方式撥付工程公司，同時根據(jù)工程進度撥付工程公司工程款；對運維中心的資金管理采取每月按維護電纜和終端數(shù)量進行撥付。通過上述資金的管理方式，資金運用的合理性和效率性明顯改觀。

　　成本控制：工程公司按工程定額向省分公司清算，同時省分公司按工程進度和工程質(zhì)量對工程公司進行考核，工程公司為了生存和效益制定了一系列成本控制措施，取得了一定成果，杜絕了原地市分公司無計劃建設(shè)、超計劃建設(shè)、虛假驗工等現(xiàn)象，工程投資成本節(jié)約16%左右；運維中心按設(shè)備維護工作量向省分公司清算，同時省分公司按設(shè)備維護質(zhì)量和客服工作質(zhì)量對運維中心進行考核。

　　收入管理：工程公司收入來源分內(nèi)部工程和外部工程，各地市分公司的工程管理人員都集中到工程公司，增強了工程管理實力，對各地的外部工程均由工程公司一家洽談，杜絕了多家競爭相互壓價的現(xiàn)象，內(nèi)部工程質(zhì)量和新增生產(chǎn)能力的速度得到了進一步提高，從而有力地支撐了社會電信市場的發(fā)展；現(xiàn)有設(shè)備維護質(zhì)量和客服質(zhì)量的提高，增強了客戶對鐵通的可信度，從而有力地支持了各地市分公司的市場開拓，使社會電信市場收入穩(wěn)步增長，收入質(zhì)量進一步提高，營業(yè)利潤逐步攀升。

　　探索效益鐵通

　　為實現(xiàn)效益鐵通，江西鐵通以集團公司三年規(guī)劃為契機，落實財務(wù)管理基礎(chǔ)管理的作用。從以下方面進行了思考。

　　——堅持規(guī)模與效益相結(jié)合的原則

　　突出效益經(jīng)營，加強管理，增收節(jié)支，在開發(fā)新業(yè)務(wù)、擴大市場份額的基礎(chǔ)上，注重收入質(zhì)量的提高、收入結(jié)構(gòu)的改善，降低經(jīng)營風(fēng)險，確保公司價值最大化。效益發(fā)展固話業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)堅持“增長優(yōu)先，成本控制”發(fā)展原則。

　　——在分類管理的基礎(chǔ)上，調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

　　集團公司在探索省、市分公司新的管理模式。省公司定位為以資產(chǎn)經(jīng)營為中心的模擬法人實體，機構(gòu)設(shè)置；市分定位為成本控制和產(chǎn)品銷售中心，按系統(tǒng)設(shè)置機構(gòu)，重點充實營銷一線。

　　領(lǐng)會集團公司體制差異化發(fā)展重點，江西分公司將總結(jié)分類管理取得的成績，細(xì)化各項基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)公司效益最大化。

　　——在調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，改革財務(wù)預(yù)算管理模式

　　預(yù)算管理是成本控制的手段之一。改革目前全省公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理模式。江西公司根據(jù)所屬單位的實際情況，對市公司和通信中心財務(wù)預(yù)算采取不同管理方式，市公司作為利潤中心，通信中心作為成本中心。對市公司財務(wù)預(yù)算采取以利潤為控制中心，在與市公司充分溝通對話的基礎(chǔ)上，編制時細(xì)化每一項收入成本項目，使編制的財務(wù)預(yù)算更貼近實際，更具操作性。同時進一步加大月度預(yù)算利潤完成情況的考核力度，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的管理作用。對通信中心根據(jù)其實際情況，采取以成本為控制中心，對每一預(yù)算成本項目進行細(xì)化，夯實成本基礎(chǔ)。

　　——加強資金管理，不斷降低財務(wù)風(fēng)險

　　資金是公司經(jīng)營發(fā)展的血脈�，F(xiàn)金流量是最能集中體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況，綜合評價和反映企業(yè)實力，并且可以量化的主要經(jīng)濟指標(biāo)。我們將繼續(xù)利用網(wǎng)上銀行建立的內(nèi)部資金管理平臺，嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理模式，集中管理資金。針對總部及省分集中采購和內(nèi)委工程全部由工程公司實施的現(xiàn)狀，將工程資金與運維資金分類核算。根據(jù)工程計劃、實際發(fā)生和竣工決算情況撥付工程公司工程資金，根據(jù)市公司財務(wù)預(yù)算和實際情況核定運維資金使用定額，每月定期撥付。通過加大對各單位資金收繳、使用的控制力度，強化現(xiàn)金流量的計劃性管理，及時掌控公司現(xiàn)金流量，減少現(xiàn)金在途時間，降低資金使用成本，降低財務(wù)風(fēng)險，提高資金使用效率。

　　鐵通走過了改革創(chuàng)新不斷發(fā)展的六年，我們經(jīng)歷種種困難和壓力，公司的財務(wù)管理工作也經(jīng)受了考驗，得到錘煉。集團公司提出三年規(guī)劃綱要，對全公司各個層面都提出不同要求。為建設(shè)效益鐵通，我們作為公司的“理財人”要增強責(zé)任意識，使財務(wù)管理工作更好地為公司總體目標(biāo)服務(wù)。