一、物流成本概念和特點
宏觀物流成本是從國民經(jīng)濟總量的角度出發(fā)，分析國內(nèi)物流活動的總開支水平，常見的指標是國內(nèi)物流成本與一國GDP的比例，該比例越小，說明其物流業(yè)越發(fā)達。
中觀物流成本是采用標準管理的理念，研究某個行業(yè)、產(chǎn)品，甚至是某項服務的“平均物流成本”數(shù)據(jù)，從而建立分行業(yè)或分產(chǎn)品的物流成本參考標準。
企業(yè)物流成本通常可以從三個方面進行劃分：（1）以財務會計中費用發(fā)生為基礎，按照交付形態(tài)的不同，可以把物流成本分為本企業(yè)支付的物流費用和向其他企業(yè)支付的物流費用，其中本企業(yè)支付的物流費用又進一步細分為企業(yè)本身發(fā)生的材料費、人工費、工藝費、維護費、一般經(jīng)費、特殊經(jīng)費和委托物流費用。（2）按照物流功能的差別，物流成本可分為實物流通費用、信息流通費用和物流管理費用三類。（3）按照物流活動的不同階段劃分，物流成本包括采購、生產(chǎn)、銷售和售后服務階段的物流成本。另一種說法是包括供應、內(nèi)部和銷售物流成本。
物流成本和其他成本比較有許多不同之處，但是最突出的兩點是物流冰山現(xiàn)象和效益背反（交替損益）現(xiàn)象。在企業(yè)中，絕大多數(shù)物流發(fā)生的費用混雜在其他費用之中，能夠單獨列出會計項目的只是其中很小一部分，這一部分是可見的，常常被人們誤解為他就是物流費用的全貌，其實只不過是浮在水面上的、能被人所見的冰山一角而已——物流冰山現(xiàn)象；交替損益現(xiàn)象是指物流成本的發(fā)生源很多，其成本發(fā)生的領域往往在企業(yè)里面是不同部門管理的領域，因此，這種部門的分割，就使得相關(guān)物流活動無法進行協(xié)調(diào)和優(yōu)化，出現(xiàn)此長彼消、此損彼益的現(xiàn)象。
二、我國物流成本管理現(xiàn)狀
在我國，居高不下的物流成本，流通不暢的物流供應鏈一直是企業(yè)難以解決的棘手問題。同時，過高物流成本的消耗也嚴重影響了國民經(jīng)濟的發(fā)展。從今年5月份國家統(tǒng)計局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看：2005年全國社會物流總額為48.1萬億元，國內(nèi)物流實現(xiàn)增加值12140億元，占當年GDP的6.7％，占服務業(yè)全部增加值的16.5％。2004年我國物流總費用29114億元，占GDP的18.8％。2005年我國社會物流總費用為33860億元，占GDP的18.6％。國際社會衡量一個國家的物流發(fā)展水平主要看該國物流成本占GDP的比重，比重越低越先進。與我國相比，美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10％，一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16％。縱觀我國企業(yè)物流成本管理，還存在諸多問題。
1.迄今為止，我國尚沒有完善的統(tǒng)一物流核算標準，也沒有科學合理的綜合管理框架。企業(yè)不同，物流成本的計算標準也不同，各企業(yè)所計算出的成本就缺乏相互對比的基礎；企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標準時常改變，缺乏統(tǒng)一明確的會計成本核算標準和整理方法，因此，對物流成本的計算是不完全的，進而影響了物流合理化的發(fā)展。
2.物流成本管理還沒有超出財務會計的范圍。從現(xiàn)代物流管理的角度看，我國企業(yè)現(xiàn)行的財務會計制度中，按職能為基礎的成本核算體系將物流系統(tǒng)諸環(huán)節(jié)隔離分解，沒有單獨核算物流成本的會計科目，一般所有成本都列在費用一欄中，導致一些物流費用無法計量與控制，造成物流成本信息失真，從而形成“經(jīng)濟的黑色大陸”和“物流冰山”。
3.企業(yè)對物流成本管理重視不夠。長期以來，我國許多廠商把經(jīng)營重點都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理比較粗放。為了尋求更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本，想方設法從這兩個環(huán)節(jié)中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。企業(yè)也沒有設置和配備正規(guī)的負責物流會計的機構(gòu)和人員，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流專業(yè)人員或銷售、生產(chǎn)部門）。
4.力量分散。許多企業(yè)即使在生產(chǎn)、采購、運輸、倉儲上達到規(guī)模經(jīng)濟，也沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，沒有注意到機構(gòu)之間的壁壘，如同業(yè)之間的壁壘已成為降低成本的障礙，同時造成資源閑置。
5.信息化和標準化不高。物流過程實質(zhì)上是“物流、資金流和信息流”的“三流一體化”過程，只有將三者有效地結(jié)合，才能真正達到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。信息化程度落后，除了造成經(jīng)濟上的直接損失，還造成人力、時間、效率等方面無法估算的損失。
三、借鑒國外經(jīng)驗探討降低我國企業(yè)物流成本的方法
1.建立綜合性物流成本核算體系。從日本物流成本管理的實踐可以看出，日本之所以在物流成本控制上獲得了良好的績效，不僅在于日本形成了全面的物流管理體系和運作流程，而且還制度化地實施了物流成本監(jiān)控和管理。日本對物流成本的核算方法體系的研究是比較早的，1977年日本運輸省流通對策部就公布了“物流成本算定統(tǒng)一基準”，這一政策對于推進企業(yè)物流管理有著深遠的影響。所以，應加快研究和建立健全物流成本核算標準。那么，在企業(yè)層面物流成本核算方法上，可以采用國際通行的物流作業(yè)成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的經(jīng)驗和做法，根據(jù)中國不同行業(yè)的特點進行成本計算。日本的企業(yè)物流成本核算基本上是以作業(yè)成本法為基礎，即借助物流費用和成本的兩層分解，最終確立成本對象的成本以及相應的績效，具體說，第一階段是將各種資源分解到業(yè)務流程中的活動，從而核算各活動環(huán)節(jié)所耗費的資源。第二階段再將活動成本分攤到各產(chǎn)品、服務、顧客或部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源，從而能夠更為全面地反映物流作業(yè)成本，并且以此為基礎，優(yōu)化物流活動，在這一點上，日美等發(fā)達國家基本上是一致的。但是在具體的核算方法上，應該說日本的物流成本核算考慮的更為具體、細致，也更具有操作性。
2.建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其它技術(shù)、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，要對其進行縱向優(yōu)化，需要借助適當?shù)目刂品椒ê凸芾硎侄�，使其與橫向控制交織進行。常見的技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法和最優(yōu)化原理來組織物流系統(tǒng)，實現(xiàn)最優(yōu)組合控制。計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)是連接許多供貨商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和客戶的大系統(tǒng)。物流成本控制引入計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據(jù)計算機管理信息系統(tǒng)提供的功能，收集并匯總各機構(gòu)訂貨的商品名稱、訂貨數(shù)量，根據(jù)供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定的供貨商下達采購指令。供貨商根據(jù)網(wǎng)絡中心轉(zhuǎn)來的相關(guān)信息，及時安排出貨。完成交易雙方交換的信息，不僅僅是訂單和交貨通知，還包括：訂單更改、訂單回復、價格變動通知、提單、對賬通知、發(fā)票、退貨等許多信息。通過計算機通訊網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)的方式將各種信息傳遞到總公司、分公司、批發(fā)商、商品供貨商或制造商，可以做到快速反應。
它能處理從新商品資料的說明直到會計結(jié)算所有商品交易過程中的作業(yè)，可以涵蓋整個物流過程。上述物流成本綜合控制的三個組成部分是一個有機的整體。它以計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)控制為核心，通過設計企業(yè)物流成本控制的理想運作模式，不斷優(yōu)化結(jié)果，實現(xiàn)物流成本綜合控制的最大效應。
3.構(gòu)筑有效的物資采購成本控制體系。采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，企業(yè)應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務素質(zhì)，積極采用JIT（Just-In-Time）采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術(shù)，按照物項采購價值實施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結(jié)合起來。物資采購應通過合理的價值分析（物資價值=功能／成本），選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業(yè)應建立科學的供應商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
4.提高物資周轉(zhuǎn)率，嚴格控制存儲費用。反映物流效率的一個指標是庫存周期。美國平均庫存周期在1996年—1998年間保持在1.38個月到1.40個月之間，但1999年發(fā)生了比較顯著的變化，庫存周期從1999年1月份的1.38個月降低到年底的1.32個月，這是有史以來的最低周期。美國的實踐表明，物流成本中運輸部分的比例大體不變，減少庫存支出就成為降低物流費用的主要來源�？己藥齑嬷С鲋笜瞬粌H僅是倉儲的保管費用，更重要的是要考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占壓資金的利息，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別。理論上還應該考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是產(chǎn)品周期短、競爭激烈的行業(yè)，如PC機、家電等。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。確定最優(yōu)庫存量的關(guān)鍵在于，既滿足生產(chǎn)和銷售的需要，又滿足庫存控制的要求，使庫存費用與采購費用之和最小化；對于使用或銷售比較穩(wěn)定的物資，可采用定量訂貨控制法，而對于使用或銷售量不穩(wěn)定的物資，可按照定期訂貨控制法進行經(jīng)濟批量訂貨。采用上述方式，加強物資的維護，縮短存儲時間，強化存儲費用的核算和管理，合理組織物資的采購與供應，以實現(xiàn)“零運營資本”。
5.實施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營者應當認識到，實現(xiàn)物流現(xiàn)代化，必須培養(yǎng)和造就一批熟悉現(xiàn)代物流管理規(guī)律、具有開拓精神的專業(yè)人才。TCM（TotaI Cost Management）戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業(yè)整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點、現(xiàn)代管理技術(shù)和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，企業(yè)應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍。物流成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權(quán)力和利益的重新分配。因此，企業(yè)應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權(quán)威的管理機構(gòu)，全面負責和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠景任務和目標。
6.完善營銷績效評價體系，控制退貨現(xiàn)象的發(fā)生。商品退貨會產(chǎn)生諸多的物流費用，以及退貨商品損傷、滯銷和處理產(chǎn)生的各種費用，這類商品通常較分散、規(guī)模小，從而引起非常復雜的處理業(yè)務�？梢�，退貨成本已成為物流成本的重要組成部分。退貨可以分為用戶原因和企業(yè)原因。通常，零售商或批發(fā)商過量進貨的成因主要是避免斷貨而產(chǎn)生的機會成本，因此，企業(yè)應及時掌握零售商或批發(fā)商的經(jīng)營狀況，追蹤最終客戶需求和流通在庫動向，不斷調(diào)整產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種，建立和完善銷售管理信息系統(tǒng)。此外，企業(yè)必須改變片面追求銷售額的目標戰(zhàn)略，建立以市場為導向，面向客戶的科學營銷績效評價體系。營銷業(yè)績考核不能以每月的銷售額作為主要指標，而應結(jié)合中間商在庫情況和年度銷售額作為考評標準，避免推進式銷售而引起的流通在庫增加的負效應，并在制度上明確退貨的責任，從根本上控制退貨現(xiàn)象的發(fā)生。
