伴隨著國家經(jīng)濟體制的變遷和市場取向的改革，中國很多企業(yè)特別是國有大企業(yè)都在轉(zhuǎn)型中不知不覺地演變成了多元化控股企業(yè)或綜合性企業(yè)集團，即使一些表面上專業(yè)化的公司其實質(zhì)也是多元化的內(nèi)涵。按照經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，多元化經(jīng)營近年來廣受質(zhì)疑，資本市場的批判之聲也是不絕于耳。國際企業(yè)界由上世紀(jì)六、七十年代熱衷于多元化經(jīng)營以避免對單一產(chǎn)業(yè)的依賴，到八十年代出現(xiàn)了戰(zhàn)略思維的逆轉(zhuǎn)，相繼出售或關(guān)閉低盈利部門以集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)。華潤集團作為一家歷經(jīng)五十多年發(fā)展的國有企業(yè)，就是這多元化中的一個代表，本文試圖以此作為典型案例，通過對其運行機制的研究，探尋綜合性集團或多元化企業(yè)的發(fā)展之路。
導(dǎo)言：
多元化的困境與探索
“不要將雞蛋放在同一個籃子里”曾是很多企業(yè)開展多元化經(jīng)營的托辭，而實際上這句著名諺語并非適用于引導(dǎo)從事業(yè)務(wù)投資的企業(yè)進行風(fēng)險分散，它是針對資本市場的金融投資者進行證券投資組合而言的。所謂資本市場的多元化，主要是指基金公司或其他金融性投資機構(gòu)在對其金融性資產(chǎn)進行管理時，根據(jù)資金來源的特點，確定其所期待的回報和所能承擔(dān)的風(fēng)險程度，據(jù)此將資產(chǎn)在不同的金融工具、投資期限以及貨幣種類等之間進行合理分配，并根據(jù)市場可能的變化進行動態(tài)調(diào)整。也就是說資本市場的投資者為了自己“多個籃子”組合的目的而認(rèn)同專業(yè)化企業(yè)的“一個籃子”。而對于多元化企業(yè)來說，由于其業(yè)務(wù)遍布生命周期各個不同階段，顯然難以通過股利政策或負(fù)債權(quán)益比例等指標(biāo)，向資本市場傳遞一個明確且專注的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣投資者對其估值進行多元化折讓就不足為奇了，即使它的實際價值可能并未降低。
但對于像華潤這樣的企業(yè)來說，多元化的架構(gòu)是體制的痕跡和歷史的承繼。如果簡單地迎合專業(yè)化的潮流，試圖將逾千億的資產(chǎn)組合整體轉(zhuǎn)向一兩個競爭性行業(yè)，不僅不符合中國這樣一個新興市場環(huán)境的現(xiàn)實，更有悖于發(fā)展的硬道理。況且多元化原本就不應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營不善的理據(jù)。國外的研究已經(jīng)表明，專業(yè)化與成功與否并無關(guān)系，多元化企業(yè)同樣存在成功之道。為此，華潤近年來不斷探索，不僅不回避多元化的現(xiàn)狀，還堅定做好多元化的決心，著力打造市場化的新型國企形象。并且正在用實踐證明這樣一家在完全競爭行業(yè)中轉(zhuǎn)型培育起來的國有企業(yè)，能夠控制多元化經(jīng)營的風(fēng)險，同時實現(xiàn)穩(wěn)步增長。2001年，集團確定了“用五年或更長一點時間再造一個華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。4年時間過去了，截至2005年底， 與基期相比，華潤整體的資產(chǎn)負(fù)債率仍然控制在50％以內(nèi)，但總資產(chǎn)、營業(yè)額、經(jīng)營利潤、凈利潤等幾個主要財務(wù)指標(biāo)都增長了1倍以上，而且市場競爭地位明顯提升，集團戰(zhàn)略目標(biāo)提前全面實現(xiàn)。這幾年的實踐和結(jié)果顯示，華潤沒有被多元化的難題困擾不前，沒有淪陷至風(fēng)險層出的泥沼，而是通過開拓創(chuàng)新，逐步走出一條切合實際的多元化發(fā)展之路。
這條多元化發(fā)展之路，同時也是企業(yè)集團成長之路，目前盡管還在構(gòu)筑和加固之中，但已顯示出較強的生命力。歸納起來大致包括五個方面的內(nèi)容，分別是管理專業(yè)化、經(jīng)營規(guī)�；⒅卫碛行Щ�、組合動態(tài)化和組織協(xié)同化（如圖1）。其中，前兩個方面主要針對業(yè)務(wù)單元層面（分別代表縱向、橫向），次兩個方面主要針對集團總部層面（分別代表縱向、橫向），后一個方面則涵蓋集團整體的兩個層面（縱向、橫向相互交織）。這五個方面環(huán)環(huán)相扣，形成一個完整的循環(huán)路徑，推動著企業(yè)的不斷進步。這一行之有效的循環(huán)路徑，我們不妨稱之為企業(yè)集團的運行框架與發(fā)展模型，并以華潤集團的管理實踐進行具體分析和問題檢討。
路徑之一：管理專業(yè)化，指的是戰(zhàn)略定位問題
華潤集團整體是多元化的，但組成的各業(yè)務(wù)單元則是專業(yè)化的，或者說是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限度多元化。這是華潤近幾年來在多元化與專業(yè)化的廣泛爭議和慎重抉擇后最終確定的總體戰(zhàn)略。集團屬下各利潤中心屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，不能再多元化經(jīng)營，而是必須在專業(yè)化的基礎(chǔ)上細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，專業(yè)化經(jīng)營，專業(yè)化發(fā)展，建立專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，打造專業(yè)化團隊。因為業(yè)務(wù)單元層面的面面俱到將難以體現(xiàn)比較優(yōu)勢，不利于整體的價值創(chuàng)造，只有管理專業(yè)化才有可能培育出核心競爭力，當(dāng)然也適應(yīng)資本市場的評價導(dǎo)向，且業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化管理還能夠培養(yǎng)專業(yè)化的經(jīng)理人，提升員工價值，符合華潤有關(guān)股東價值最大化和員工價值最大化的核心理念。
為了加強戰(zhàn)略管理，集團從2004開始逐步將其核心管理系統(tǒng)6S（6個System的有機組合）提升為戰(zhàn)略管理體系，同時引入平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略執(zhí)行語言用于構(gòu)建戰(zhàn)略和評價戰(zhàn)略，并由集團6S管理委員會組織在全集團范圍內(nèi)進行推廣。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和細(xì)化首先要求利潤中心的業(yè)務(wù)清晰，以便于在外延和內(nèi)涵的長短期財務(wù)目標(biāo)之間進行分解，從而研究確定客戶戰(zhàn)略或價值取向，進一步找到關(guān)鍵的內(nèi)部流程支持差異化的市場表現(xiàn)，最終落實到人力資本、信息資本和組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，由此推進利潤中心的專業(yè)化發(fā)展。創(chuàng)新后的6S涵蓋業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）、落實（全面預(yù)算體系）、監(jiān)控（管理報告體系和內(nèi)部審計體系）和執(zhí)行（業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系）的整個戰(zhàn)略管理過程，是推進利潤中心專業(yè)化管理的有力工具。
當(dāng)前，在多元化的控股架構(gòu)下，集團進入新的行業(yè)應(yīng)該更加謹(jǐn)慎，防止濫用多元化。即介入其他領(lǐng)域，不僅是靠有比別人干得更好的愿望，還要靠真正具備比別人干得更好的能力；利潤中心應(yīng)該恪守專業(yè)化的戰(zhàn)略管理理念，有的仍需要進一步清理調(diào)整與主業(yè)無關(guān)的其他業(yè)務(wù)，防止專業(yè)化掩蓋下的小型多元化，同時盡快細(xì)化主營業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略，強化6S戰(zhàn)略管理工具的作用，從而逐步培育和提升核心競爭力，真正打造戰(zhàn)略核心型組織，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
路徑之二：經(jīng)營規(guī)模化，指的是市場地位問題
僅有專業(yè)化而沒有一定的經(jīng)營規(guī)模也難以持久生存，業(yè)務(wù)單元要想在市場上有一定的發(fā)展還必須樹立行業(yè)地位，特別是領(lǐng)先地位。如果企業(yè)具有較大規(guī)模和較大份額的市場控制權(quán)，就可以獲得較高的毛利，且可以單位成本降低、價格穩(wěn)定。國外實證研究表明，市場份額、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量和資產(chǎn)與成本結(jié)構(gòu)等是影響企業(yè)經(jīng)營獲利能力（或投入資本回報率）的最突出要素。其中市場份額又為重中之重，或者說規(guī)模化經(jīng)營的市場占有程度能夠顯著影響企業(yè)的價值創(chuàng)造。
近年華潤集團提出“學(xué)標(biāo)桿、找差距、促發(fā)展”的要求，實質(zhì)是要引導(dǎo)業(yè)務(wù)單元確立行業(yè)意識，加強標(biāo)桿或最佳實踐學(xué)習(xí)，提升管理水平，推進業(yè)務(wù)發(fā)展，最終成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然這種發(fā)展不是由機會推動，更不是盲目擴張，而是靠戰(zhàn)略推動，靠管理整合，是在戰(zhàn)略導(dǎo)向下和管理基礎(chǔ)上的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)�；�(jīng)營的企業(yè)可以用大規(guī)模的銷量分?jǐn)偣潭ǔ杀�，大批量購貨享受折扣，同時阻止市場力量對其產(chǎn)品的降價壓力，因此業(yè)務(wù)單元的市場份額越高，獲利能力越強。另外，規(guī)�；�(jīng)營對資源支持的要求也將限制企業(yè)的盲目多元化。
集團通過并購擴張部分業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模已處于中國市場的領(lǐng)先地位，有的香港或內(nèi)地某個區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者，這些都是規(guī)�；�(jīng)營的具體體現(xiàn)。但是規(guī)�；�(jīng)營不是單廠營業(yè)額或總資產(chǎn)的簡單相加，也不是浮在表面上的統(tǒng)一口號，更不是1＋1＜2的管理內(nèi)耗，而是實實在在有機整合的一個行業(yè)板塊，是由量變到質(zhì)變的跨越，是握緊五指的一個拳頭。按此標(biāo)準(zhǔn)，遵循集團倡導(dǎo)的以行業(yè)視角整合資產(chǎn)、以行業(yè)標(biāo)桿評價業(yè)務(wù)以及追求行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的管理思路，部分業(yè)務(wù)單元仍然是差距尤大、任重道遠(yuǎn)，不僅市場地位需要進一步提升，更重要的是還有很多內(nèi)功要練，只有做強、做大才有意義，也才能真正做持久。
路徑之三：治理有效化，指的是管理體制問題
業(yè)務(wù)單元的發(fā)展離不開集團層面的激勵與約束，即公司治理。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)，既是激勵約束經(jīng)理人的“招術(shù)”，也為經(jīng)理人施展才能提供了“舞臺”。國際社會對于如何建立有效的公司治理給予了越來越多的關(guān)注，許多國家把建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)當(dāng)作增強經(jīng)濟活力、提高經(jīng)濟績效的基本手段。然而公司治理并不存在一個統(tǒng)一的規(guī)范，企業(yè)集團應(yīng)在遵循資本法則的前提下平衡市場控制和組織控制的關(guān)系，不能因為所控制的業(yè)務(wù)單元股權(quán)分散而過分依賴資本市場或少數(shù)股東的力量，甚至放棄集團層面的組織管理，一切制度安排應(yīng)以治理是否有效作為標(biāo)準(zhǔn)。
華潤集團的基本治理框架是在突破股權(quán)架構(gòu)基礎(chǔ)上的利潤中心管理模式，即按重要性原則管理業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)。集團總部層面作為唯一的投資中心，決定經(jīng)營領(lǐng)域和投資方向，負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略和確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤中心進行管理。所謂利潤中心，是指在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，對成本、費用、收入乃至利潤負(fù)責(zé)，最終需對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行負(fù)責(zé)的責(zé)任單元�？梢哉f，集團對利潤中心的設(shè)計和劃分開辟了華潤管理架構(gòu)上新的一頁，奠定了有效治理的基礎(chǔ)，同時也是利潤中心專業(yè)化的保證。利潤中心一方面區(qū)別于成本中心，擁有生產(chǎn)決策權(quán)之上的經(jīng)營決策權(quán)，另一方面又區(qū)別于投資中心，沒有投資決策權(quán)。正是這一基本權(quán)責(zé)界定賦予了利潤中心的經(jīng)營活力，同時限制了利潤中心的多元化，并通過不斷調(diào)整逐步達至利潤中心的高度專業(yè)化。
目前集團對利潤中心或其經(jīng)理人的管理已經(jīng)有幾個方面的原則規(guī)定，但仍需完善有關(guān)保障機制，多元化控股企業(yè)的管理模式有待進一步清晰，集團總部職能管理的定位也要作適當(dāng)調(diào)整。值得一提的是，隨著集團屬下各利潤中心的相繼上市，業(yè)務(wù)單元股權(quán)分散化乃至公眾化以后，一方面可以借助市場控制彌補組織控制的不足，同時集團對利潤中心的管理也在一定程度上受制于公司治理規(guī)則。但法律的形式要求并不妨礙利潤中心管理模式的實質(zhì)推行，集團內(nèi)部不能因此轉(zhuǎn)為多級投資中心，否則集團整體戰(zhàn)略就無從談起，戰(zhàn)略分工就難以實施，更不用說有效的資源配置和精干的管理架構(gòu)了。在此前提下，集團需要進一步研究如何將管理聚焦到確定業(yè)務(wù)單元目標(biāo)、界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)和實施有效監(jiān)督以及戰(zhàn)略管理等幾個方面，而戰(zhàn)略管理同時也是利潤中心需要關(guān)注的重點。
路徑之四：組合動態(tài)化，指的是資源配置問題
企業(yè)集團總部除了對業(yè)務(wù)單元的管理之外，還要將整個資本在不同的業(yè)務(wù)單元之間進行分配。對于多元化企業(yè)來說，單個業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品都會沿著一定的生命周期發(fā)展。在生命周期的成長和衰退期，現(xiàn)金凈流量大多為零，而在成熟期產(chǎn)生的正現(xiàn)金凈流量，通常不需要對核心產(chǎn)品進行追加投資，從而可以用來為新的處于生命周期引入期的產(chǎn)品提供資金。這樣隨著時間的推移，跨業(yè)務(wù)互援式的再投資最終會形成多元化逐步加深的格局，由此需要對投資組合進行動態(tài)調(diào)整�？梢赃m當(dāng)出售處于成熟期的業(yè)務(wù)單元權(quán)益，以獲得期望的財務(wù)回報組合，其中包括資本利得與股利收入的合理搭配，這是多元化企業(yè)增加股東財富的必然要求。
國外研究進一步證實，優(yōu)秀的多元化企業(yè)采用進取的資本管理方法進行資源配置，定期將資本從低回報或不穩(wěn)定回報的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至高回報業(yè)務(wù)；而不良多元化企業(yè)則傾向于消極的資源配置，將資本全面投入到屬下或好或壞的所有業(yè)務(wù)。其中波士頓咨詢集團繪制的圖表就清晰闡述了業(yè)務(wù)或產(chǎn)品投資組合（而非金融投資組合）的管理理念，并將相對市場份額和特定市場的增長率作為橫縱兩軸表示企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，同時在加入產(chǎn)品生命周期后還與企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，波士頓矩陣的原理由此在業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合上得到大型集團的廣泛應(yīng)用。華潤的多元化發(fā)展與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程大抵屬于優(yōu)秀之列，期間正是利用了香港傳統(tǒng)的現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)投向內(nèi)地高增長的發(fā)展類業(yè)務(wù)，同時還逐步退出無前景的調(diào)整類業(yè)務(wù)，才成就了現(xiàn)在不錯的財務(wù)表現(xiàn)，這也說明了集團前幾年利用波士頓矩陣劃分資產(chǎn)的合理性。
目前，集團及業(yè)務(wù)單元相繼處理了一批非核心資產(chǎn)，帶來了可觀的現(xiàn)金收入，這是資產(chǎn)組合動態(tài)調(diào)整的積極成果。同時，在集團戰(zhàn)略細(xì)化的推動下，有的利潤中心出于規(guī)�；紤]而產(chǎn)生投資沖動的現(xiàn)象，要求集團增加股東投入資本或增加銀行信貸額度，這些將直接影響集團的資產(chǎn)組合質(zhì)量和整體風(fēng)險程度，需要集團相應(yīng)建立戰(zhàn)略規(guī)劃或資產(chǎn)組合的審核檢討機制，切實推進以戰(zhàn)略導(dǎo)向并購或新建資產(chǎn)，進一步調(diào)整非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而以合理比例配置集團整體資產(chǎn)，保持集團組合的動態(tài)優(yōu)化和股東價值的持續(xù)增長。
路徑之五：組織協(xié)同化，指的是整體優(yōu)勢問題
多元化企業(yè)盡管存在資源分散使用和管理難度較大等弱點，但同時也可以找到內(nèi)在的優(yōu)勢，進而揚長避短。從企業(yè)集團整體來看，如果充分利用組織資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，就可以帶來風(fēng)險成本的節(jié)約和交易成本的節(jié)約。也就是說，只要能設(shè)法降低組織內(nèi)部的代理成本，多元化就遠(yuǎn)不是一種低效高險的組織架構(gòu)，有的時候甚至不失為一種可引發(fā)成功的適當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略。這方面有不少案例可以證明，最知名的如美國通用電器就包括了機械、能源、航空、金融、醫(yī)藥、交通、零售等多個行業(yè)，而它幾乎成了所有多元化企業(yè)的標(biāo)桿。比如美國通用電器在飛機引擎制造業(yè)的成功就是援用了與發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備或火車頭等制造業(yè)同樣的戰(zhàn)略定位和競爭框架。再有就是金融服務(wù)業(yè)對制造業(yè)的獨特支持了，而實際上其大部分業(yè)務(wù)采取的相同戰(zhàn)略檢討和規(guī)劃流程正是通過內(nèi)部協(xié)同才得以實現(xiàn)。
多元化企業(yè)要發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，大致可以在業(yè)務(wù)協(xié)同、資源協(xié)同、管理協(xié)同和文化協(xié)同等幾個方面有所作為，從有形到無形，協(xié)同層次逐步加深，其中既有業(yè)務(wù)單元之間橫向的，也有集團與業(yè)務(wù)單元之間縱向的。業(yè)務(wù)協(xié)同主要是價值鏈上不同環(huán)節(jié)的協(xié)同，包括產(chǎn)品上游與下游、生產(chǎn)與銷售等的協(xié)同；資源協(xié)同包括財務(wù)資源、人力資源、客戶資源、技術(shù)資源、信息資源、公關(guān)資源等的協(xié)同；管理協(xié)同包括財務(wù)管理、人力資源管理、知識管理、流程管理、戰(zhàn)略管理等的協(xié)同；文化協(xié)同，包括核心理念、價值取向等的協(xié)同。這些協(xié)同能夠提高組織效率和相互促進，不但可以創(chuàng)造價值，而且能將集團整體真正連為一體，進而營造出積極向上和無邊界溝通的組織氛圍，引導(dǎo)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
這幾年華潤集團整體的業(yè)務(wù)協(xié)同開展得較好，而且遵循了市場規(guī)則。但資源、管理和文化等方面則有很大的協(xié)同空間有待挖掘，尤其要防止由于忽視協(xié)同而出現(xiàn)獨立發(fā)展、各自為政、相互封閉乃至文化割裂的局面。其中既要有集團總部層面的體制保障，還要有利潤中心層面的積極參與，這是集團整體價值最大化的需要。值得關(guān)注的是，由于利潤中心的分別上市，發(fā)揮市場資源的作用以降低組織內(nèi)部的代理成本固然得到了體現(xiàn)，但同時也給財務(wù)等資源的協(xié)同，特別是資金的集中帶來了一定的困難，進而可能需要通過創(chuàng)新的安排以符合公司治理規(guī)則。盡管如此，集團作為控股的經(jīng)營投資者而不是參股的戰(zhàn)略投資者，應(yīng)盡可能充分利用組織資源和強化組織功能，推進整體的協(xié)同，降低風(fēng)險成本和交易成本，從而維護集團整體利益，進一步發(fā)揮多元化優(yōu)勢。
結(jié)語：
多元化的思考與出路
“要把雞蛋放在同一個籃子里”盡管是資本市場傳遞給企業(yè)的信號，但同時對企業(yè)經(jīng)營本身也有現(xiàn)實意義，因為企業(yè)資源是有限的，企業(yè)管理者想做到多知多覺或全才全能越來越不可能，無論是增加收益還是降低風(fēng)險，專注于一個行業(yè)總比多行業(yè)經(jīng)營更有優(yōu)勢。一個企業(yè)是多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營與盈利能力和風(fēng)險控制并無直接和必然的聯(lián)系，相反，開拓一個新的領(lǐng)域比在一個有了解的領(lǐng)域擴張的風(fēng)險總是要大，分散風(fēng)險自然不能成為多元化經(jīng)營的借口。因而，對于已經(jīng)將雞蛋放在“多個籃子”的多元化企業(yè)來說，與其消極地依賴分散風(fēng)險，不如積極地設(shè)法控制風(fēng)險，從而提升“多個籃子”的組合價值。
華潤的多元化發(fā)展之路表明，在擁有 “多個籃子”的企業(yè)集團，一方面，集團屬下每個業(yè)務(wù)單元應(yīng)分別“將雞蛋放在一個籃子里”，并且專業(yè)化地經(jīng)營好自己的“一個籃子”，從而逐步提升每“一個籃子”的價值；另一方面，集團總部層面應(yīng)在限制“多個籃子”數(shù)量的基礎(chǔ)上將其有機地組合，并且實施有效監(jiān)管和動態(tài)調(diào)整，如果發(fā)現(xiàn)某個籃子存有缺陷，不再能夠繼續(xù)安全地盛放雞蛋，則應(yīng)及時轉(zhuǎn)移雞蛋舍棄籃子，這樣盡管存在“多個籃子”的難題，但卻可以保證“多個籃子”的整體價值。這也可以算是多元化企業(yè)的發(fā)展之路吧。
總之，華潤的多元化發(fā)展之路，是在實踐中逐步形成的能夠有效控制風(fēng)險的價值創(chuàng)造之路。作為一種運行機制，它體現(xiàn)的是一個相互聯(lián)接的有機整體和系統(tǒng)循環(huán)，對企業(yè)集團特別是綜合性企業(yè)集團都有一定的參考意義。在這個集團運行與發(fā)展的五步組合中，戰(zhàn)略推動的專業(yè)化管理是基礎(chǔ)，管理整合的規(guī)�；�(jīng)營是方向，體制創(chuàng)新的有效化治理是保障，價值提升的動態(tài)化組合是關(guān)鍵，整體一致的協(xié)同化組織是目標(biāo)。五個步驟共同構(gòu)成企業(yè)集團的運行框架與發(fā)展模型，并正期待著進一步的實踐探索和持續(xù)的檢討優(yōu)化。
