我在中國從事咨詢業(yè)以來，發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)領導人現(xiàn)在都在考慮一件事情，那就是如何躋身財富500強的行列。其實這場賽跑早已開始，只是中國企業(yè)領導人各自采取了不同的策略，走上了三條不同的道路：TCL董事長李東升通過收購歐洲公司，走上了跨國兼并之路；東風汽車公司原總經(jīng)理苗圩選擇邀請一家成功的外資公司——尼桑汽車，組成合資公司，雙方各持50％的股份；第三條道路出現(xiàn)在服務性行業(yè)，最近的例子就是南方航空公司總經(jīng)理顏志卿，他選擇了加入正在快速發(fā)展中的天合聯(lián)盟 （這個聯(lián)盟由美國達美航空公司和法航等組成）。
這三條路中，走第一條的企業(yè)家最多。但現(xiàn)有的并購案例顯示，半數(shù)以上跨國并購案的結果都令人失望。重組管理團隊、更換CEO，最后落入出售或者解散企業(yè)的境地。其實，出現(xiàn)這樣結果的首要原因是企業(yè)文化，其次是因為缺少正確的整合策略。
謹防“后兼并抑郁癥”
很多企業(yè)家在并購的時候沒有注意到變化的影響，或是低估了這個影響，再加上公司間不同文化的沖突，所以企業(yè)會得上“后兼并抑郁癥”。癥狀有二：關鍵人物甚至整個團隊的離開；工作動力和能力下降。這樣的案例非常多，其中不乏著名公司：在戴穆勒——克萊斯勒并購案中，克萊斯勒公司高管中的一部分精英，在被接管一周后就帶著公司的部分核心資料離開了公司。第二種癥狀最常見的反應是，雇員甚至是高層雇員的壓力增大，表現(xiàn)出消極的情緒，如“我們對此無能為力，只能靜觀其變”，或者拒絕承認現(xiàn)實，如“不會發(fā)生什么真正的變化”。這些情緒導致決議被擱置，雇員們保持低姿態(tài)，避免采取主動，后期投入和新投資也裹足不前。
接下來，預期的協(xié)同效應也就無法實現(xiàn)。協(xié)同效應被大多數(shù)雇員看作是“削減”的同義詞：削減成本、削減人員，總體來講就是“比更少還少”。當然，一切變得更少的原因是由于管理層感到了來自股東的壓力，但是管理層僅僅關注削減成本就意味著對雇員在危機和整合中所起到的作用缺乏認識，這樣不僅中期的財務狀況會令人失望，被接管的公司中部分有能力的人也會流失。
謹防文化對立
在對很多“病怏怏”的企業(yè)的咨詢過程中，我感到文化對立是導致兼并失敗的“殺手”。而對立主要是兩種否定造成的：首先是否定合并所造成的變化的重要性；其次是否定不同企業(yè)文化中差異的影響，有時這種差異會因為國家間的文化差異而進一步加劇。中國的CEO們必須承認，企業(yè)間的文化差異是并購失敗的主要原因。
許多企業(yè)領導人并購后發(fā)表的第一篇演講，總是圍繞著“我們之間的差異沒那么大”或者“我們之間是高度互補的”這樣的主題，作出“合家歡”狀。但是我首先要說的是，兼并或者接管一家公司其實是非常動蕩的過程，是一個公司可能遭遇的最大變化。對于在多文化環(huán)境下工作的企業(yè)家，一定要明確地認識到文化差異是一種障礙，并馬上著手找到在這種障礙下一起工作的可能。把兩種企業(yè)文化融合在一起決不是件簡簡單單的事，價值體系、工作節(jié)奏、行為方式、權威系統(tǒng)、對本行業(yè)和顧客的觀念統(tǒng)統(tǒng)要合二為一。
其實我的觀點就是，兼并意味著首先要承認這一行為中存在可能導致失敗的困難，這個困難將會是兩個CEO的失敗。但是一旦熟悉了整體情況，無論是個人還是組織，都更容易創(chuàng)造有利于正確決斷的條件。
作者系國際企業(yè)文化管理咨詢公司 (ICM)
董事總經(jīng)理、高級咨詢師
Emall:MRaynaud@icmassociates.com
