整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩、燃油價(jià)格不斷攀升、人民幣匯率進(jìn)入上升通道…… 親身經(jīng)歷了豐田在夾縫環(huán)境下后來居上成為全球汽車業(yè)霸主的大竹哲也相信基于持續(xù)改善理念的精益生產(chǎn)管理模式將帶領(lǐng)天津一汽豐田在中國市場(chǎng)再度勝出。
2006年3月12日下發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于加快推進(jìn)產(chǎn)能過剩行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》（國發(fā)[2006]11號(hào)）把近幾年風(fēng)光無限的中國汽車產(chǎn)業(yè)也貼上了產(chǎn)能過剩的標(biāo)志。這一通知指出，所有新建汽車整車生產(chǎn)企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)跨產(chǎn)品類別的生產(chǎn)投資項(xiàng)目，除滿足產(chǎn)業(yè)政策要求外，還要滿足自主品牌、自主開發(fā)產(chǎn)品的條件；現(xiàn)有企業(yè)異地建廠，還必須滿足產(chǎn)銷量達(dá)到批準(zhǔn)產(chǎn)能80%以上的要求。實(shí)際上，早在2005年12月21日，在國務(wù)院新聞辦召開的新聞發(fā)布會(huì)上，汽車就被發(fā)改委列入了九大產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)之一。國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)政策司司長(zhǎng)劉治說：“汽車行業(yè)的產(chǎn)能目前產(chǎn)大于銷200萬輛，在建的生產(chǎn)能力還有220萬輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達(dá)800萬輛，如果都建成的話，產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)需求�！卑l(fā)改委有關(guān)人士擔(dān)憂，如果不對(duì)投資進(jìn)行限制，“十一五”末汽車產(chǎn)能可達(dá)2000萬輛左右，比實(shí)際需求多出一倍還多。
“中國汽車行業(yè)的整體利潤的確在下降，當(dāng)然與之對(duì)應(yīng)的客戶獲得的價(jià)值在增加，這對(duì)整個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，未嘗不是一件好事情�！碧旖蛞黄S田有限公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)大竹哲也很從容地對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示，“事實(shí)上，豐田在美國市場(chǎng)開始獲得大規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)候，也是在整個(gè)市場(chǎng)走向成熟之后�！�
的確，豐田在1958年首次進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)年銷量?jī)H為288輛，從這個(gè)時(shí)點(diǎn)上說，豐田其實(shí)沒有分享到20世紀(jì)50年代到70年代初美國汽車業(yè)最黃金的一段高速增長(zhǎng)期，但這并沒有妨礙豐田最終成功地成為全球最賺錢的汽車公司。
當(dāng)然，作為《首席財(cái)務(wù)官》雜志，我們更關(guān)心的是，在舉世聞名的豐田生產(chǎn)模式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，簡(jiǎn)稱TPS）的背后，其財(cái)務(wù)體系該如何“JUST IN TIME”和精益管理？
持續(xù)改善
“其實(shí)豐田生產(chǎn)管理模式也不是完美的和一成不變的，在全世界各地體現(xiàn)的都有所不同。”相形之下，在豐田已經(jīng)工作了23年的大竹哲也更看重的是豐田模式所蘊(yùn)含的商業(yè)精神，“我從CFO的角度來看，所謂JUST IN TIME其實(shí)是指‘降低投入資金量活動(dòng)’，即以最小的資金獲得最大的效益。JUST IN TIME可以從不同的角度來得到更深的理解：從生產(chǎn)過程上看，它是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的必需物品；從管理上看，它是以盡量少的設(shè)備和盡量少的員工為達(dá)成精益生產(chǎn)而不斷進(jìn)行的改善活動(dòng)；而從財(cái)務(wù)結(jié)果上看，就是通過不斷的改善，用更少的投資、更少的人，還有更少的庫存（資金占用）完成預(yù)期的生產(chǎn)�！�
1985年，美國麻省理工學(xué)院的Daniel·T·Jones教授等籌資500萬美元，用了近五年的時(shí)間對(duì)90多家汽車廠進(jìn)行對(duì)比分析，于1992年出版了《改造世界的機(jī)器》一書，把豐田生產(chǎn)方式命名為精益生產(chǎn)（LEAN PRODUCTION），并對(duì)其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續(xù)篇《精益思想》，進(jìn)一步從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴(kuò)大到制造業(yè)以外的所有領(lǐng)域，尤其是第三產(chǎn)業(yè)，把精益生產(chǎn)方法外延到企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，不再局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，從而促使管理人員重新思考企業(yè)流程，消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。
“在這里一開始推進(jìn)JUST IN TIME的管理當(dāng)然還是有一定難度的，這個(gè)和公司各個(gè)環(huán)節(jié)以及供應(yīng)商、銷售商等外部環(huán)節(jié)都有密切的關(guān)系，不可能一蹴而就�！惫ぷ髦嘞矚g一個(gè)人跑到郊外釣魚的大竹哲也有著超強(qiáng)的耐心，“其實(shí)豐田生產(chǎn)模式能夠成功所依賴的最核心的基礎(chǔ)理念就是持續(xù)改善（日語KAIZEN），它也是推進(jìn)精益生產(chǎn)最有效的管理手段。”
而大竹哲也在采訪中多次強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善的理念，其反映在管理動(dòng)作上即CIP—不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process），這與《首席財(cái)務(wù)官》雜志一直強(qiáng)調(diào)的“CFO應(yīng)注重運(yùn)營效率的提升”觀點(diǎn)不謀而合。
“JUST IN TIME所代表的豐田生產(chǎn)方式是基于各部門自發(fā)改善基礎(chǔ)上的體系。然而，為了改善是要有投入資金和人工的，這就要求CFO不要單單把注意力集中在降低費(fèi)用、削減預(yù)算上，更重要的是要充分理解各部門的具體活動(dòng)，這樣才會(huì)把錢花在刀刃上�！贝笾裾芤睬擅畹刈プ×诉M(jìn)行持續(xù)改善需要成本投入這條線把財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門緊密地聯(lián)系在一起。
“在持續(xù)改善中，財(cái)務(wù)部門要做到的不僅僅是事后歸集和分析財(cái)務(wù)信息，明確問題點(diǎn)，然后有針對(duì)性地制訂對(duì)策將其改善，更重要的是在問題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)就能介入，這樣才能及時(shí)解決問題�！�
包括現(xiàn)任社長(zhǎng)張富士夫在內(nèi)的眾多豐田高管早在天津豐田和一汽集團(tuán)合資之初就把目光鎖定在“到2010年獲取中國汽車市場(chǎng)10%的份額”這一宏大目標(biāo)上，而豐田最近制定的BRICs（Brazil、Russia、India、China）全球發(fā)展計(jì)劃再一次強(qiáng)化了這一目標(biāo)——10年之后豐田在中國的產(chǎn)能將提高到目前的10倍。天津一汽豐田的第三工廠即將于明年6月啟動(dòng)，屆時(shí)豐田在華產(chǎn)能將再增20萬輛，而且天津一汽豐田的生產(chǎn)布局也將進(jìn)行新一輪調(diào)整。
“在中國實(shí)施豐田的管理體制時(shí)，我認(rèn)為其中的關(guān)鍵詞是‘成長(zhǎng)和效率兼顧’和‘全體最適’。一方面我們要明確，為了今后的成長(zhǎng)，怎樣把握投資和回報(bào)之間的平衡；另一方面，產(chǎn)能和銷售能力之間的協(xié)調(diào)和匹配日益關(guān)鍵。而且，還要特別注意客戶利益的保證，盡管目前整車的利潤率每年都在下滑，但我們?yōu)榱藢淼陌l(fā)展還要加強(qiáng)投資力度，在質(zhì)量上仍然堅(jiān)持精益求精。拿最近的例子來說，全球著名的第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)—美國客戶滿意度調(diào)查公司J.D. Power，去年底在上海公布的2005年度中國新車質(zhì)量調(diào)研（IQS）報(bào)告中，我們出產(chǎn)的COROLLA花冠和VIOS威馳分別位居中型車和入門中型車細(xì)分市場(chǎng)新車質(zhì)量排名第一位�！贝笾裾芤蚕嘈拍壳暗氖袌�(chǎng)環(huán)境已經(jīng)開始接近于豐田最擅長(zhǎng)后來居上的那種美國式的龐大而成熟的汽車市場(chǎng)。
激活團(tuán)隊(duì)
與中國本土CFO絕大多數(shù)出身于財(cái)務(wù)或金融等相關(guān)背景不同的是，學(xué)習(xí)法律出身的大竹哲也在1983年加入豐田之初選擇的部門是產(chǎn)業(yè)車輛部促銷科，后來又從事了七年的秘書工作，在1994年才開始正宗的財(cái)務(wù)工作，先后從事過成本規(guī)劃、收益管理和總賬等工作。
事實(shí)上，大竹哲也職業(yè)生涯的成長(zhǎng)除去自身的努力，和豐田一以貫之的“人材育成”策略是分不開的。
總體來看，豐田的“人材育成”策略在執(zhí)行上大致分為三類：即通過工作來提高業(yè)務(wù)能力的教育（OJT，On The Job Training，在職訓(xùn)練），業(yè)余教育（OFFJT ，Off The Job Training），發(fā)揮員工個(gè)人上進(jìn)心（自我啟發(fā)）的教育。
“結(jié)合目前公司和部門內(nèi)部的狀況，我把公司整個(gè)財(cái)務(wù)體系的工作重心放在夯實(shí)基礎(chǔ)上面，只有基礎(chǔ)完善了，才能談得上持續(xù)改善和精益管理。大體上我主要是按照三個(gè)基軸推進(jìn)著夯實(shí)基礎(chǔ)的工作：第一是方針管理，就是在公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出財(cái)務(wù)部方針和實(shí)施事項(xiàng)，設(shè)定目標(biāo)后明確職責(zé)、進(jìn)度和組織來展開，而且還要將部門方針細(xì)分，制訂科一級(jí)的方針和個(gè)人課題；第二是在職訓(xùn)練OJT，由科長(zhǎng)級(jí)主管和資深員工有針對(duì)性地對(duì)基層員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而且在今年4月整個(gè)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部將進(jìn)行大范圍輪崗，約有半數(shù)員工將面臨輪崗，其目的是提高個(gè)人業(yè)務(wù)水平和組織的活性化；第三是解決問題的手法，即推進(jìn)工作時(shí)的基本思路，對(duì)于日常發(fā)生的問題，最常見的解決方法是通過‘研修’和‘創(chuàng)意功夫制度’來培訓(xùn)員工，使之能獨(dú)立完成日常業(yè)務(wù)�！贝笾裾芤驳脑捳Z中處處透露出對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的關(guān)照。
而團(tuán)隊(duì)精神恰恰是日本企業(yè)中一種不可忽視的隱性競(jìng)爭(zhēng)力。東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授藤木隆宏指出：“其實(shí)，豐田精神隱藏著日本戰(zhàn)后崛起的奧秘。戰(zhàn)后，日本選擇了以汽車業(yè)作為主要產(chǎn)業(yè)，算是選對(duì)了路。因?yàn)�，制造汽車最容易發(fā)揮日本的團(tuán)隊(duì)精神。汽車不如電腦或者是腳踏車，并不是靠個(gè)人能力就能夠完成的商品。汽車?yán)镉星f個(gè)大小零件，它講究的是機(jī)械結(jié)構(gòu)，追求的是設(shè)計(jì)能力。豐田的員工大家庭就如一支千人交響樂團(tuán)，每一個(gè)成員都必須服從群體，要有規(guī)律的吹奏，盡自己的本分，才可完成這么一個(gè)大工程�！�
“重要的不是我一個(gè)人在做什么，你想像一下，如果整個(gè)天津一汽豐田7000名員工都能用一種思維來考慮如何為客戶提供價(jià)格合適、質(zhì)量?jī)?yōu)異的汽車，所有人都朝著這一個(gè)方向一天一點(diǎn)地把改善積累起來，這將是一種多么巨大的力量�！贝笾裾芤驳倪@句話點(diǎn)到了團(tuán)隊(duì)精神的關(guān)鍵所在。
“我們部門的年輕人很多，所以我根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出職業(yè)人應(yīng)具備的基本素質(zhì)框架，以《想和大家確認(rèn)的事項(xiàng)》的文章形式在部門內(nèi)散發(fā)�！贝笾裾芤捕嗄陙聿粩鄬�(duì)部屬進(jìn)行多種多樣OJT的同時(shí)，也欣喜地看到一個(gè)日益精干的團(tuán)隊(duì)正在形成，“到去年為止，我們整個(gè)部門44個(gè)人承載著整個(gè)公司200億元人民幣的營業(yè)額，今年公司的營業(yè)目標(biāo)是300億元人民幣，而財(cái)務(wù)部門基本上不會(huì)增加人手，這就證明大家的能力和素質(zhì)都有了很大提高。”
有序應(yīng)變
日前，國家發(fā)展和改革委員會(huì)、建設(shè)部、公安部、財(cái)政部、監(jiān)察部、環(huán)�？偩值攘块T聯(lián)合發(fā)文，要求2006年3月底前必須完成清理有關(guān)限制性規(guī)定的工作，“不得以緩解交通擁堵等為由，專門對(duì)節(jié)能環(huán)保型小排量汽車采取交通管理限制措施�！� 該文件同時(shí)要求，更新出租汽車車輛時(shí)，要在滿足乘用功能的基礎(chǔ)上，積極鼓勵(lì)選用節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，不得出臺(tái)專門限制小排量汽車的規(guī)定，不得采取任何形式的地方保護(hù)措施。
“解除限制小排量汽車”曾一度被媒體稱為“中央與84個(gè)城市的拉鋸戰(zhàn)”，多年來反反復(fù)復(fù)，而這一次，一直被視為堅(jiān)冰一塊的北京也已經(jīng)明確在4月1日正式對(duì)小排量汽車解禁。由于我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程十分漫長(zhǎng)，因此像上述這種對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響巨大的政策變動(dòng)時(shí)常出現(xiàn)，特別是像汽車產(chǎn)業(yè)，這種國民經(jīng)濟(jì)支柱的產(chǎn)業(yè)政策變動(dòng)尤其關(guān)鍵。
“中國汽車產(chǎn)業(yè)面臨的變化的確非常大，一方面市場(chǎng)規(guī)模大，再有變化速度也很快。廠商如果應(yīng)對(duì)失誤的話，會(huì)造成不可估量的后果�！贝笾裾芤舱J(rèn)為豐田在美國的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芎芎玫貛椭约簭娜輵?yīng)對(duì)。
豐田在美國的發(fā)展歷程也不是一帆風(fēng)順的，在20世紀(jì)60年代初美國就曾經(jīng)單方面禁止進(jìn)口汽車，后來也一直存在著高額關(guān)稅和進(jìn)口配額等諸多汽車貿(mào)易的限制政策，甚至美國前財(cái)政部長(zhǎng)康納利曾經(jīng)喊出“讓那些豐田車在碼頭上生銹吧”的口號(hào)。眾多的經(jīng)典商戰(zhàn)案例也詳細(xì)記錄了豐田如何成功撬動(dòng)美國市場(chǎng)的傳奇故事，其中尤為值得一提的是，在1958年豐田第一次進(jìn)軍美國失敗之后所做的那次極為經(jīng)典的大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研。這次市場(chǎng)調(diào)研的主線有兩條：1、豐田公司對(duì)美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題進(jìn)行徹底的研究；2、研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。在利用一切盡可能的渠道搜集信息之后，豐田的工程師根據(jù)最終調(diào)查結(jié)果，開發(fā)出一款新產(chǎn)品——皇冠牌汽車，一種小型、駕駛和維修更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的美國式汽車，正是這款車型重新讓豐田回到了美國的主流汽車市場(chǎng)。
“做一個(gè)CFO最關(guān)鍵的特質(zhì)在于風(fēng)險(xiǎn)管理能力和與之對(duì)應(yīng)的信息收集能力（要善于傾聽，了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，這也是豐田的優(yōu)良傳統(tǒng)）以及洞察力�！痹诙喾N不同崗位歷練過多年的大竹哲也顯然在后兩種特質(zhì)上更勝人一籌，“CFO尤其要具備從報(bào)表數(shù)字之外探查問題的能力�！�
有意思的是，目前中國汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中正在發(fā)生重大變化的兩個(gè)因素恰恰是導(dǎo)致豐田公司過去分別賺到大便宜和吃過大虧的，一個(gè)是燃油成本居高不下，再一個(gè)是人民幣匯率進(jìn)入升值通道。
正是在上個(gè)世紀(jì)70年代兩次石油危機(jī)之后，以豐田為代表的經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車才開始迅速在美國市場(chǎng)全面崛起。此次國際石油價(jià)格不斷攀升，無疑使中國汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)方向朝著豐田最擅長(zhǎng)的一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。
大竹哲也認(rèn)為豐田之所以能屢屢在全球市場(chǎng)后來居上，就是由于豐田能堅(jiān)持自己的原則：“我們的第三工廠預(yù)計(jì)將于明年6月投產(chǎn)，主要以生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)類轎車為主，而首款產(chǎn)品將是新花冠（第10代）。豐田應(yīng)對(duì)中國市場(chǎng)變化的原則有三個(gè)：首先是客戶第一，隨時(shí)面對(duì)客戶需求的變化及時(shí)響應(yīng)；其次是要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光；第三是有自知之明，在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的前提下，不舍跬步增強(qiáng)實(shí)力�！�
而豐田應(yīng)對(duì)日元升值的痛苦涅磐經(jīng)歷更是值得今天的本土企業(yè)效仿。90年代初，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，豐田在日元升值的壓力下也經(jīng)歷了利潤率低下的階段。但是，豐田公司自50年代后期以來從未出現(xiàn)赤字和裁員的狀況說明，在生產(chǎn)和研發(fā)上長(zhǎng)期積累的競(jìng)爭(zhēng)力是其實(shí)現(xiàn)盈利的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此豐田選擇了在日元升值的情況下，繼續(xù)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性。當(dāng)日元升到95日元兌1美元時(shí)，豐田大力推出削減成本的計(jì)劃，進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性。等到成本下降后，日元再次走軟，豐田獲得了雙倍的補(bǔ)償。
從長(zhǎng)期來看，豐田的財(cái)務(wù)策略極其保守，這也是其在長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)劇烈動(dòng)蕩中養(yǎng)成的生存法門。在豐田逾千億美元的資產(chǎn)中，竟然有近300億美元是現(xiàn)金，是同行里最高的。豐田的海外投資者對(duì)此一直抱怨，認(rèn)為這些現(xiàn)金應(yīng)該有更好的用途。但在豐田現(xiàn)任社長(zhǎng)張富士夫看來，與福特做個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比便可以知道這種做法的好處：2000年夏，福特有260億美元的現(xiàn)金，它把其中的一半用來股票回購、股利分配以及收購，很快就陷入現(xiàn)金短缺的窘境。豐田頑固地持有巨額現(xiàn)金更多地是因?yàn)樨S田擁有業(yè)界最野心勃勃的產(chǎn)品計(jì)劃，平均而言，它每月都推出一個(gè)新車型。這是一個(gè)耗資巨大的工程，必須得有大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備做支撐�！笆澜绮粫�(huì)等我們，考慮到不確定的市場(chǎng)環(huán)境以及匯率政策，為了最終成功，我們必須保持大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備，提高盈利能力，這是最關(guān)鍵的。”張富士夫如是說。
公司創(chuàng)始人豐田佐吉在1926年曾經(jīng)說過一句在豐田內(nèi)部流傳甚廣的話：“打開窗子向外看，那里有一個(gè)非常大的世界�！眮淼街袊�、已經(jīng)可以簡(jiǎn)單使用漢語交流的大竹哲也是這句話的忠實(shí)實(shí)踐者之一，“我最想成為一個(gè)被所有與天津一汽豐田相關(guān)人等信任的、和大家一起揮汗努力的CFO.”
