新理財（以下簡稱“新”）：您個人認為CFO與傳統(tǒng)的總會計師或者計財部經(jīng)理相比，最大的不同是什么？
于亞利（以下簡稱“于”）：在擔任CFO之前，我是交行預(yù)算財務(wù)部總經(jīng)理，就我個人而言，我認為最大的不同是思考問題的角度、寬度和深度發(fā)生了很大變化。作為預(yù)算部門總經(jīng)理，我當時的工作更多考慮的是如何執(zhí)行好高級管理層的決策，如何按照準則規(guī)定組織好財務(wù)核算，提供準確的財務(wù)信息，及時反映公司的經(jīng)營狀況，如何利用好財務(wù)資源，提高資源使用效率等�？傊�，當時的工作側(cè)重于執(zhí)行，思考問題的范圍也相對狹隘。
相比之下，CFO的崗位則對我提出了更高的要求：CFO的工作目標是實現(xiàn)公司價值最大化，在實現(xiàn)這一目標的過程中，一方面，CFO要為公司戰(zhàn)略的制定出謀劃策，提供建設(shè)性意見，CFO不僅要關(guān)注預(yù)算和財務(wù)管理，具備部門總經(jīng)理的專業(yè)技能，作為高級管理層成員，還要直接參與分析和制訂公司戰(zhàn)略，應(yīng)具有戰(zhàn)略意識，從更高的層次考慮公司的長遠發(fā)展，從更寬廣的范圍審視公司的資源狀況，提高資本運營效率，同時有效管理風險。另一方面，CFO必須具備良好的溝通能力，不僅要重視與各部門的溝通，提高團隊協(xié)同作戰(zhàn)的能力，還要關(guān)注高級管理層的戰(zhàn)略思維，積極協(xié)助CEO開展工作。
新：2005年，交行成功地實現(xiàn)了在香港的上市，交行上市后，對您及CFO這個崗位帶來的最大變化和挑戰(zhàn)在哪里？
于：上市以后，作為國際公眾持股銀行，交行的經(jīng)營管理理念有了很大轉(zhuǎn)變，運行機制也不斷完善，各項工作均按照國際市場的游戲規(guī)則開展。作為CFO，我深感自己承擔的責任比以前更為重大。一是價值增長的責任。股東向我們投資是有回報要求的，因此我們必須圍繞股東價值最大化這個核心，通過加強預(yù)算、財務(wù)等各方面管理，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，切實提高經(jīng)營效益，增加股東回報；要不斷評估價值增長的潛力，對經(jīng)營環(huán)境變化帶來的影響進行評價和論證，并向高級管理層提供專家型意見。二是信息披露的責任。作為境外上市銀行，我們在遵守境內(nèi)各項監(jiān)管要求的同時，還要披露按照國際財務(wù)報告準則編制的報表；在披露財務(wù)信息的同時，還要披露涉及經(jīng)營管理方方面面的其他信息，信息披露必須十分及時和透明。三是與投資者、分析師保持良好溝通的責任。作為一個現(xiàn)代企業(yè)，良好的投資者關(guān)系管理十分重要，它可以降低基于受托責任的代理成本，提高企業(yè)運營效率。因此，在經(jīng)營管理中，我們需要與投資者以及分析師保持經(jīng)常的、順暢的溝通，這樣一方面可以使公司的信息得到正確傳遞，另一方面我們也可以及時了解投資者的要求，以便做好我們的工作。
新：在交行上市過程中，匯豐銀行作為戰(zhàn)略投資者參股交通銀行。與匯豐的戰(zhàn)略合作，給貴銀行帶來了哪些變化？
于：在與匯豐的合作方面，交通銀行始終堅持黃菊副總理提出的“互諒互讓、互惠互利、長期合作、共同發(fā)展”的16字方針，注重引進匯豐銀行的先進理念、管理方法、技術(shù)和產(chǎn)品，雙方在決策層、執(zhí)行層以及業(yè)務(wù)層面的合作均取得良好進展。通過合作，交通銀行的公司治理進一步完善，內(nèi)部控制也得到加強，風險管理水平得到提升，市場品牌形象得到優(yōu)化，人力資源管理得到重塑，信用卡及其他業(yè)務(wù)合作得到發(fā)展。截至2005年末，雙方合作的太平洋信用卡累計在冊卡量65.7萬張，卡均消費、活卡率等指標均處于較好水平。
新：我注意到，交行上市后的不良貸款比例很低，風險控制得很好，你們在這方面主要采取了哪些措施？
于：2005年末，交行的不良貸款比率為2.37%，比2004年末下降0.54個百分點，實現(xiàn)了不良貸款絕對額和占比的雙降，可以說交行對信貸風險的管理是富有成效的。這些成績的取得與交行轉(zhuǎn)變理念、改進流程和引進工具這“三駕馬車”是分不開的。在風險管理理念上，交行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經(jīng)營管理中去，風險意識進一步強化；在組織保障上，董事會和經(jīng)營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，各級風險監(jiān)控與資產(chǎn)保全部門基本完成機構(gòu)分設(shè)和職能分離；在管理方式上，在信貸條線推行了風險經(jīng)理制度，在個人金融和國際業(yè)務(wù)專業(yè)推行了雙線報告制度，在資金業(yè)務(wù)條線推行了市場風險業(yè)務(wù)單元管理模式；在制度工具上，全面運用風險導(dǎo)向審計、持續(xù)審計監(jiān)督、風險過濾、監(jiān)察名單、逐筆撥備、遷徙分析、風險提示等先進制度和工具。同時，我們還大力推進先進的責任文化，通過權(quán)責對等的文化加強風險管理工作。
新：您說過，公司的戰(zhàn)略制定非常重要。您認為CFO應(yīng)該在哪些方面為公司的戰(zhàn)略制定提供幫助？
于：作為CFO，我的本職工作之一就是參與制定公司戰(zhàn)略，全面客觀分析公司的戰(zhàn)略資源狀況，并從財務(wù)角度為公司戰(zhàn)略的制定提供建設(shè)性意見。同時，為了落實好公司戰(zhàn)略，CFO需要將戰(zhàn)略目標分解成階段性目標，通過預(yù)算管理、財務(wù)管理、績效管理等配套機制的實施，為戰(zhàn)略目標以及階段目標的實現(xiàn)提供保障。
新：作為CFO，您的工作重點在哪些方面？您認為未來財務(wù)工作將向什么方向發(fā)展？
于：就我本人而言，我現(xiàn)在關(guān)注的重點首先是公司價值的增長。因為公司價值與股東價值是一致的，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心，因此交行的各項管理活動，包括資產(chǎn)負債管理、資本管理以及運營管理等各項工作，均圍繞如何增加企業(yè)價值這個核心展開，首席財務(wù)官需要參與這一過程，提供決策建議。圍繞價值管理，我所關(guān)注的另外兩個重點是運營效率管理和風險管理。前者是各種企業(yè)都關(guān)注的對象，后者則對金融企業(yè)有著極其重要的影響，作為現(xiàn)代金融企業(yè)，交通銀行必須在這兩個方面加強管理，以提高核心競爭力。
新：目前銀行競爭很激烈，貴公司將以何種戰(zhàn)略應(yīng)對競爭？您認為中國的銀行應(yīng)從哪些方面提高自己，以獲得更好的發(fā)展？
于：交通銀行的發(fā)展戰(zhàn)略是建設(shè)成為資產(chǎn)收益率（ROA）和凈資產(chǎn)收益率（ROE）居國內(nèi)領(lǐng)先水平，經(jīng)營管理穩(wěn)健、金融創(chuàng)新活躍、公司治理規(guī)范、企業(yè)文化先進的綜合型金融企業(yè)，躋身國際優(yōu)秀大銀行之列。為推進上述戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，交通銀行將以理念轉(zhuǎn)型為先導(dǎo)，牢固樹立正確的經(jīng)營理念；以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為重點，加快打造一流的零售銀行，加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展，提高中間業(yè)務(wù)占比；以體制機制轉(zhuǎn)型為動力，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障；以重塑品牌為契機，著力提升公司品牌形象。
當前中國經(jīng)濟正在經(jīng)歷著深刻的變化：國民經(jīng)濟保持較快的發(fā)展速度以及較高的國際化程度，資本市場日趨活躍，金融市場單邊化的融資結(jié)構(gòu)正在逐步轉(zhuǎn)變，國民財富穩(wěn)步增長等。面對這一系列新的形勢，國內(nèi)商業(yè)銀行需要通過轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新來轉(zhuǎn)變增長方式，提高服務(wù)能力，提升服務(wù)質(zhì)量，打造自己的核心競爭力，以獲得更好發(fā)展。
新：在公司各項財務(wù)指標中，您更看重哪幾項，為什么？
于：我很重視ROA、ROE、資本充足率、凈息差、成本收入比以及信貸成本比率等指標。因為ROA和ROE是公司經(jīng)營效果的集中體現(xiàn)，直接影響到投資者的回報，追求股東價值最大化的經(jīng)營理念必然要關(guān)注這兩個指標。而資本充足率、凈息差、成本收入比以及信貸成本比率則分別反映了資本管理水平、資產(chǎn)負債管理能力、成本控制水平以及風險管理能力。這些水平或能力對公司財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著非常重要的影響。
新：您認為作為大型銀行的CFO，應(yīng)具備什么樣的能力或素質(zhì)？
于：首先是戰(zhàn)略管理能力。作為CEO的助手，CFO要在財務(wù)方面具有相當水準，積極參與公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，要非常熟悉企業(yè)的資源并進行合理配置，要對業(yè)務(wù)經(jīng)營有獨到見解和分析能力，為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃出謀劃策。
第二是溝通協(xié)調(diào)能力。一方面，CFO要與董事會、監(jiān)事會、以及董事會各專門委員會保持良好的溝通；另一方面，CFO要注重與部門以及各經(jīng)營單位的溝通，使管理層的戰(zhàn)略意圖得到較好傳達，管理決策得到良好執(zhí)行。此外，CFO還要處理好與投資者、分析師以及外部審計等專業(yè)機構(gòu)或人員的溝通關(guān)系。
第三是學(xué)習能力。當前，市場環(huán)境不斷變化，企業(yè)管理的理念與工具不斷更新，有關(guān)管理理論不斷發(fā)展，CFO需要不斷學(xué)習，更新知識結(jié)構(gòu)，洞察經(jīng)營環(huán)境變化對公司經(jīng)營的影響，并提出相應(yīng)的措施。
新：請您介紹一下您對下屬的管理方法和對他們的要求，您認為如何才能當好領(lǐng)導(dǎo)？
于：我的原則是“人盡其才、材盡其用；給予空間、把握風險”。每個人都有其擅長的方面，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當善于發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點，并提供相應(yīng)的舞臺和空間，讓合適的人做合適的事，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。當然在引導(dǎo)和發(fā)揮下屬積極性的同時，要通過相應(yīng)的配套制度和措施的實施和完善，有效掌控風險。
