ABC的環(huán)境變化
1997年國家決定撤銷電力部，設立國家電力局。此舉是電力行業(yè)具有里程碑性質的事件，實現(xiàn)了電力行業(yè)的政企分開。2002年，為了“打破壟斷，引入競爭，提高效率，優(yōu)化資源配置”，國家推出新的電力體制改革方案，即按照廠網(wǎng)分開的原則分拆重組國家電力公司。分拆重組后的格局是：組建五大發(fā)電集團——華能集團、華電集團、龍源集團、電力投資集團和大唐集團，兩大電網(wǎng)公司——國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司，四個附屬企業(yè)——中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司和中國葛洲壩集團公司；同時成立國家電監(jiān)會，負責電力行業(yè)的宏觀調控。其結果，在整個電力行業(yè)中，發(fā)電、輸電、供電、用戶整個價值鏈條上的各個經(jīng)營實體之間的相互關系發(fā)生了重大變化，即由原來一個大家庭中的兄弟姐妹關系變成了一個家庭與另一個家庭的關系。這種變化直接影響到電力行業(yè)內各公司的運營模式和發(fā)展目標。
根據(jù)2002年的改革方案，國家電網(wǎng)公司負責組建華北（含山東）、東北（含內蒙古東部）、西北、華東（含福建）和華中（含重慶、四川）5個區(qū)域電網(wǎng)有限責任（或股份有限）公司，并代管西藏電力企業(yè)。ABC電力公司，簡稱ABC，其前身是省級供電局，上級主管單位是國家電網(wǎng)公司下屬的某區(qū)域全資電網(wǎng)有限責任公司（簡稱甲公司）。2003年以前，該供電局作為甲公司的一個分公司，完全按照計劃經(jīng)濟模式運營，被當作一個“大車間”，在財務管理上實行“收支兩條線”，即電費收入全部上繳，成本費用由上級撥付，基本建設、更新改造等電網(wǎng)建設任務統(tǒng)一由上級安排并組織實施。與此相適應，供電局內部實行集權式管理，核心業(yè)務集中在生產(chǎn)技術部，由生產(chǎn)技術部給各地供電分局下達生產(chǎn)任務，各供電分局據(jù)此進行業(yè)務擴展、線路檢修、用電檢查及電費收繳等工作。其他管理部門，除黨政工團組織外，其應有的職能都被弱化，如財務部門只負責記賬、算賬和報賬。說到底，供電局仍屬于“半車間、半行政”性質，并未按企業(yè)化模式運作。
為了充分調動員工的積極性，提高經(jīng)營效益和服務質量，國家電網(wǎng)公司于2003年底繼續(xù)深化改革，進行建制調整。這就是將區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司所屬的供電局改為按“一級法人，授權經(jīng)營”的方式運營，并分別更名為“某某電力公司”，其負責人享受省網(wǎng)公司級別待遇。ABC正是由此而生。區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司只保留管理職能，電網(wǎng)資產(chǎn)的所有經(jīng)營權下放給ABC這樣的電力公司。各電力公司統(tǒng)一從區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司的供電關口購買電力電量，按照國家批準的分類銷售電價在本地區(qū)組織銷售。各電力公司獨立核算、自負盈虧，并按規(guī)定上繳電網(wǎng)管理費、技術開發(fā)費及投資收益，資產(chǎn)折舊自提自用、財務費用自己負擔，但各電力公司的利潤要由上級區(qū)域電網(wǎng)有限責任公司負責匯總并合并繳納所得稅后進行分配。
建制調整之后，像ABC這樣的電力公司已經(jīng)由過去的成本中心變?yōu)橥顿Y中心，這對于已經(jīng)習慣了行政管理式模式的干部職工來說，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。
ABC內部改革
隨著建制調整，ABC也配備了新的領導班子。新領導班子做的第一件事就是按照現(xiàn)代管理的要求對總部管理部門進行大刀闊斧的改革，精簡了大批人員，競聘了一大批年紀輕、學歷高、魄力大的中層干部。最有意思的是，各部門副職幾乎無一例外地都是近年剛畢業(yè)或即將畢業(yè)的名校MBA（都是公司歷年選送的而不是“空降兵”），其中一些關鍵部門如計劃部、財務部的下屬各科室負責人也都是MBA畢業(yè)生。這批年輕的中層干部懷著極大的熱情去實踐就讀MBA期間學到的管理理論。競聘上崗之后動作很快，第一件事就是對組織結構進行調整，推出新的經(jīng)營管理模式，徹底改變了原有管理體制。
第二件事就是重造管理機制和業(yè)務流程。總部按照權責相匹配的原則，對二級單位大幅度放權并強化管理責任；與原來決策權集中在總部相比，現(xiàn)在決策者所處的組織層級明顯向市場一線轉移，二級單位擁有了更大的決策權；在財務控制方面，開始推行全面預算管理制度；在業(yè)務流程方面，根據(jù)新的組織結構和管理體系，重新優(yōu)化原來的業(yè)務流程。
第三件事就是引入客戶導向的服務理念。力求公司上下樹立最大限度滿足客戶需求，提高客戶滿意度，加快對客戶需要的反應速度的服務理念。
ABC內部改革具體內容包括：
分層次管理。成立輸電、變電、電纜、調度及修試等5家專業(yè)公司，負責220KV及以上電網(wǎng)的建設和管理；110KV及以下電網(wǎng)的建設和管理則歸各直屬供電公司；
分權化管理。按“屬地化”原則，將電網(wǎng)資產(chǎn)經(jīng)營管理按行政區(qū)域下放給各二級單位，公司總部各職能部室僅保留管理職能；
突出利潤指標。各二級單位，不論是直屬供電公司、直屬生產(chǎn)單位（即五家專業(yè)化公司）還是其他單位如黨校、客戶服務中心等，全部按模擬利潤中心方式運行，全收入全成本考核。
改變考核方式。各二級單位的工效掛鉤方式一是采用工資總額（其中包括獎金）與實際利潤掛鉤，二是其他考核指標與報酬總額掛鉤。完成利潤指標計劃時，不僅獲得工資總額基數(shù)，而且獲得工效掛鉤工資增長額，然后再用其他考核指標的考核結果調整工資總額。超額（虧欠）完成利潤指標計劃時，在取得工資總額基數(shù)和工效掛鉤工資增長額之后，還按利潤超額部分的10%計算工效掛鉤超額（虧欠）工資增長額。但是各單位實際工資總額原則上不超出工資總額基數(shù)±30%的范圍。當年的實際工資總額將成為下一年的工資總額基數(shù)，依次滾動累積。各二級單位領導班子的收入不在上述考核范圍之內，而是按照《領導班子三項責任制考核獎勵辦法》另行考核，其最顯著的特點就是根據(jù)所主管地域供電公司的年售電量分檔，確定月度考核獎勵基數(shù)，再乘以各自的調整系數(shù)。
ABC改革的效果
ABC于2004年1月開始推行新的管理模式，截止到2004年7月，在經(jīng)營業(yè)績、員工思想觀念、決策者工作主動性等方面都取得了顯著成果：一是超額完成了作為上級的甲公司下達的各項指標，為公司年度目標的完成奠定了基礎；二是強烈激發(fā)了ABC內部各二級單位的積極性和主動性，一位二級單位負責人在談到新的管理模式時，由衷地說：“二級單位權力大了，責任也大了，職工的積極性更高了”；三是一舉確定了以客戶為導向的組織結構，使整體管理水平得到迅速屬提升；四是徹底沖垮了壟斷行業(yè)根深蒂固的落后觀念，諸如“大鍋飯”和平均主義思想，不惜成本盲目提高設備可靠性和過分追求安全的觀念，從而使各級管理人員逐漸樹立起關注公司價值和可持續(xù)發(fā)展的理念。
ABC改革的困境
總之，ABC的實踐適應了電力行業(yè)漸進式放松管制的方向和中國電力市場由壟斷走向市場的發(fā)展趨勢，值得充分肯定。但ABC的改革也存在著很多問題，有些問題甚至將ABC逼到兩難境地。
1.財務部長的煩惱
為編寫此案例，我們曾對ABC公司的多位相關領導進行訪談，財務部長是我們訪談的最后一位。這倒不是刻意安排，而是因為上班時間他一直在忙，騰不出2小時的大段時間。訪談時間安排在一個星期五的下午四點，訪談開始后不斷地被找他的電話及來人打斷，直到華燈初上，我們才開始切入正題。
借著夜幕，這位年輕的部長開始訴說他的故事……
他和他的下屬非常累，半年時間干了相當于以前好幾年干的活兒，加班加點是家常便飯。這次經(jīng)營模式改革，雖然是由綜合計劃部牽頭，諸如利潤等考核指標也先由綜合計劃部敲定，但其核心工作如預算管理及考核控制等卻都由財務部負責。巨大壓力之下，他帶領下屬做了大量工作，及時出臺了各種制度文件，認真進行過程控制，對這次經(jīng)營模式改革的順利實施做出關鍵性貢獻。但出乎意料的是，在公司按季度組織的“基層單位對總部管理職能部門民主評議”中，財務部得分最低。在已經(jīng)進行的本年度前三季度評議中均“穩(wěn)居”最后一名。由于評議結果與收入直接掛鉤，不但直接導致他本人的兌現(xiàn)收入每次都比同級別的部門領導要低上好幾萬；更重要的，嚴重影響了部門的形象及下屬的士氣。為此，他感到很委屈，也不理解。自己少拿點錢也就算了，畢竟自己還年輕，更看重的是事業(yè)和未來；可是如何向部門內部與自己同甘共苦、活兒沒少干、錢不多拿、氣沒少受的二十幾個人交待呢？都說群眾的眼睛是雪亮的，可是為什么群眾在打分時，只看財務部的缺點，而不考慮工作量、工作難度等指標呢？！他給我們舉了一個例子。年初各部門上報預算時，有一位與他行政級別相同的某基層單位的老領導抵觸情緒很高，無論如何就不上報預算，還說：“你們愛怎么算就怎么算，我該怎么干還是怎么干”。他也沒服軟，因為他知道一旦開這個口子，其他部門會一哄而上地效仿。就這樣一直僵持著，最后還是公司領導出面才“鎮(zhèn)壓”下去。類似的事還有很多，許多人為了指標更寬松，跑關系、托人情，都被他義正詞嚴地擋回去。為這些事情不知得罪了不少人。“唉，其實誰也不傻，誰也不愿意得罪人，但整個預算大事都交給財務部最后把關，作為財務部一把手，你不扛著，誰扛？”
這位財務部長可謂既躊躇滿志又郁悶！當我們握手道別時，他說他還要回去與正在等待著他的同事們繼續(xù)加班討論下月預算問題。
2.利潤中心遍地開花
在新的經(jīng)營模式運行之初，為了突出利潤導向的作用，將公司上下的注意力引導到“以經(jīng)濟效益為中心”的軌道上來，ABC將二級單位全部當作模擬利潤中心，也帶來一些始料不及的問題。
先看客戶服務中心。它是公司對外聯(lián)系的窗口，負責受理投訴、報裝、宣傳等業(yè)務，盡管該中心既不能向其他部門結算收入，又不直接面對市場銷售，卻被定義為利潤中心，顯然是不恰當?shù)摹Ｓ捎谥挥谐杀緵]有收入，利潤從而獎金統(tǒng)統(tǒng)都沒有。其結果，客戶服務中心的員工普遍缺乏積極性。其他如研發(fā)中心，也有類似的情況發(fā)生。
再看五家專業(yè)公司。它們是典型的成本中心，不直接面對市場，不能從客戶那里直接取得收入。為了使他們成為利潤中心，ABC按照通過各專業(yè)公司主網(wǎng)的電量和事先規(guī)定的單位電量價格計算模擬收入，被人戲稱為“雁過撥毛”模擬。由于單位電量價格偏高，加上當年電力市場火爆，這五家專業(yè)公司的模擬收入也隨著全公司銷售電量的增加而大幅增加，但這五家公司的成本本來占模擬收入的比重很小，而大多又為固定，其結果，使這五家專業(yè)公司獲得巨大的超額利潤，從而使其職工獲得了巨大的超額報酬。值得注意的是，模擬收入與這五家專業(yè)公司的努力并無直接關系，成本與它們的努力程度有關，但在巨大超額利潤存在的條件下，通過成本控制所增加的利潤顯得微乎其微，不足以刺激他們采取什么措施。另外，這種做法造成部門間的不公平和糾紛，其他部門意見很大。
最后再看直接從客戶取得收入的直屬供電公司。從表面上，它是典型的利潤中心，但實質上也有問題。一是其利潤指標只是“毛”利潤，并沒有扣除或分攤財務費用和管理費用等項共同成本；二是電價屬于政府嚴格監(jiān)管的十三類產(chǎn)品價格之一，供電公司無權定價，因此，為了增加利潤，就必須增加收入，而增加收入的唯一途徑則在于擴大電量銷售；三是降低成本也能增加利潤，表現(xiàn)在生產(chǎn)運營和采購兩個環(huán)節(jié)，但供電公司無權選擇采購來源。一言以蔽之，所謂典型的利潤中心，實際上并不能對利潤負責，它能夠負責的只是銷售電量和生產(chǎn)運營成本。
3.“拍腦袋”者的痛苦
過去的管理體制十分松散，企業(yè)積累的管理資料很少，在編制預算和計劃時，很多數(shù)據(jù)都是領導憑經(jīng)驗“拍腦袋”確定的，連他們自己都承認沒有什么依據(jù)，只是憑感覺然后打一個折扣而已。如此確定的預算和計劃數(shù)在執(zhí)行過程中的權威性就可想而知了。
基層單位領導抱怨這些指標都是總部職能部門單方面敲定的，雖然他們事先也都各自上報了本部門的預算和計劃，但是到了總部之后，不管三七二十一，大刀一揮，楞砍。正式文件上的數(shù)字并不正式，都是這樣砍出來的。
總部的職能領導承認基層領導所言屬實，但他們也沒有辦法。經(jīng)營模式轉換從確定到最后以正式文件下發(fā)，只有短短一個月的時間，他們既無資料可資參考，又沒時間與各部門逐個溝通，領導催得緊，關鍵是先干起來。有什么問題也好，不滿意也罷，等明年再說，今年只能如此。
其結果，預算和計劃、下級和上級、財務部門與其他職能部門，從開始就存在著數(shù)據(jù)不能勾稽的問題。
4. “不患貧，患不均”
ABC將二級單位全部設定為利潤中心，然后根據(jù)各利潤中心利潤指標完成情況實行獎懲，其激勵作用之大是顯而易見的。但是，由于各利潤中心經(jīng)營條件差異太大，而且在設計利潤指標和計提比例時又未能很好地兼顧這些差異，每個月下來，都是“幾家歡樂幾家愁”。例如ABC所屬十幾家直屬供電公司，其人員和規(guī)模等基本條件相差并不多，但有的供電公司地處市區(qū)或經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，在成本沒有明顯增加的情況下，用電量從而銷售收入的大幅度增長使利潤數(shù)額遠遠超出預定的目標；而另外一些供電公司遠離市區(qū)、經(jīng)濟欠發(fā)達、以居民用電為主，不僅用電量小、增加緩慢，而且線損率高、工作難度大，則可能出現(xiàn)虧損。值得注意的是，這些并非與主觀努力程度有關，也不是供電公司可以控制的，但預算和計劃中都沒有予以考慮，其結果，考核制度不僅不能連續(xù)地引導人們進一步提高效率、增加利潤，反而造成人們普遍對經(jīng)營模式的抱怨和懷疑，“不患寡，患不均”成了突出問題。
�。ㄓ谠霰�，清華大學經(jīng)濟管理學院教授；劉桂萍，清華大學AMBA（總會計師方向）畢業(yè)生；劉桂英，河北大學副教授。）
