基于財務(wù)控制的公司治理專題 案例一
從職能部門領(lǐng)域要介入到企業(yè)運營并非一蹴而就的事情，問題在于CFO通過什么方式來介入企業(yè)經(jīng)營，用什么手段來控制企業(yè)的運作。其實，CFO從來就不缺乏介入途徑和控制工具，預(yù)算就是其中之一。
作為一名財務(wù)經(jīng)理，鄒先生從來沒有像現(xiàn)在這樣高度地關(guān)注著企業(yè)的經(jīng)營情況。他每周都要聽取各個分公司市場經(jīng)理對銷售、合同和回款情況的匯報，甚至還要與市場總監(jiān)討論每一單合同的執(zhí)行情況，以及考慮如何解決阻礙合同執(zhí)行的各種問題。這些工作讓鄒先生可以更好地預(yù)測未來資金的流動情況，并對今后一年甚至幾年的財務(wù)預(yù)算進行修改，為公司的財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計和調(diào)整做準(zhǔn)備。為此，鄒先生必須關(guān)注市場和國家政策等方面的信息，他的視野已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的財務(wù)領(lǐng)域。
大多數(shù)的財務(wù)經(jīng)理都有過和鄒先生類似的經(jīng)歷。財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營中的地位已經(jīng)越來越重要了。正如ACCA香港負(fù)責(zé)人Mr. Alex Wong曾經(jīng)預(yù)言的那樣，未來CFO的角色必定有一個飛躍般的擴展，其領(lǐng)域?qū)婕皩ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控、分析和詮釋，以及對企業(yè)內(nèi)部各部門未來發(fā)展方向和定位提出的建議和指導(dǎo)。企業(yè)經(jīng)營的重任正逐漸從市場、生產(chǎn)和研發(fā)等方面轉(zhuǎn)移到了CFO肩上。這種責(zé)任的變化暗示著CFO已經(jīng)或者即將成為企業(yè)的重要經(jīng)營者。
英國研究機構(gòu)Market & Opinion Research International （MORI）最近在全球范圍內(nèi)對企業(yè)界的高級執(zhí)行官進行了調(diào)查，其中90％的受訪者表示，戰(zhàn)略財務(wù)決策的制定對企業(yè)未來經(jīng)營成功與否至關(guān)重要，但是還有66％的受訪者對高級財務(wù)人員是否能夠具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光表示憂慮。這一調(diào)查結(jié)果表明，財務(wù)在企業(yè)中的職能，尤其是CFO的職能需要轉(zhuǎn)變，而不能僅僅局限于他們自己的領(lǐng)域。
然而，從職能部門領(lǐng)域要介入到企業(yè)的運營并非一蹴而就的事情，問題在于CFO通過什么方式來介入企業(yè)經(jīng)營，用什么手段來控制企業(yè)的運作。其實，CFO從來就不缺乏介入途徑和控制工具，預(yù)算就是其中之一。當(dāng)然，能使預(yù)算成為CFO參與經(jīng)營的根本原因，還在于預(yù)算自身的一些特性。
● 預(yù)算具有計劃功能，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解、具體化、數(shù)字化，使之落地。它能夠為企業(yè)確立一系列可執(zhí)行的明確的目標(biāo)，將抽象的目標(biāo)落實到可操作的層面。因此，這就要求預(yù)算的管理者必須有能力掌握企業(yè)的戰(zhàn)略，對與戰(zhàn)略相關(guān)的市場、政策、法律、技術(shù)以及企業(yè)的競爭力有全面的了解和深刻的理解。
● 預(yù)算是對戰(zhàn)略實施過程的管理，預(yù)算的組織和管理者在企業(yè)里也是戰(zhàn)略執(zhí)行的推動者和舵手，他們必須清楚企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而要達(dá)到的短期目標(biāo)，知道所要采取的步驟和經(jīng)營方針，并能夠與企業(yè)的CEO等高層管理者以及其他部門主管和經(jīng)理反復(fù)溝通，就這些目標(biāo)、步驟和方針達(dá)成一致意見。
● 在明確和落實了戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)需要通過預(yù)算解決的一個重要任務(wù)就是資源配置。企業(yè)可用的資源是有限的，如何將有限的資源配置到最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的領(lǐng)域上，如何在各部門的需求之間進行取舍和權(quán)衡，這是預(yù)算管理者面臨的一個難題。而此時，往往是由CFO拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來說話。要做到這一點，CFO要了解企業(yè)的商業(yè)模式、項目風(fēng)險、市場需求和競爭者，以及企業(yè)的資源整合能力。
● 預(yù)算是控制經(jīng)營行為的工具。企業(yè)經(jīng)營者通過預(yù)算使其在運行過程中始終能夠與目標(biāo)方向保持一致。企業(yè)一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向。一般說來，這些職能是由企業(yè)里的財務(wù)部門來履行的，而CFO也就成為企業(yè)里為數(shù)不多的能夠全面關(guān)注和操作這些工作的人。CFO必須經(jīng)常檢查各項指標(biāo)的實現(xiàn)情況，如有偏差要盡快查明原因并督促尋找改進措施，如若是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，CFO必須對預(yù)算進行改編，以減少外界變化對企業(yè)造成的負(fù)面影響。
● 預(yù)算是評價業(yè)績的重要工具，通過實際執(zhí)行狀況與預(yù)算指標(biāo)的比較，對目標(biāo)的完成情況進行分析，可以實現(xiàn)衡量企業(yè)和各個部門業(yè)績的作用。這項工作在大多數(shù)企業(yè)里也是由財務(wù)部門來完成的。CFO需要掌握確鑿的證據(jù)以便做出客觀的業(yè)績評價。
鑒于以上特點，在一個企業(yè)里很難找到除財務(wù)部門以外更適合牽頭組織和管理預(yù)算工作的組織了。這些特點也對CFO施加了更大的壓力，而正是這種壓力將CFO推到了企業(yè)經(jīng)營管理的更高層次。因此，如何運用預(yù)算這個普通而又復(fù)雜的工具，將成為CFO職能轉(zhuǎn)換和價值提升的關(guān)鍵。
預(yù)算作為企業(yè)商業(yè)計劃循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，自19世紀(jì)以來，就是企業(yè)的一項周期性工作。然而，對于許多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)來說，CFO和財務(wù)經(jīng)理的職能和地位并沒有因此而發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，這與預(yù)算的管理方法有一定的關(guān)系。
通常預(yù)算是一個自上而下的過程：企業(yè)將預(yù)算要求發(fā)至各個部門，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預(yù)測等；接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后進行協(xié)商，因為總部需要調(diào)整（收入更多，花費更少），而各個部門則多有抱怨并予以解釋。通常在第一次預(yù)算編完后要經(jīng)歷數(shù)星期，乃至數(shù)月的時間才能在上下級組織之間達(dá)成協(xié)議。這聽起來似乎很合理，其實不然，這樣的預(yù)算過程存在缺陷。
一個常見的弊端，就是由決策層先下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，然后各個部門和業(yè)務(wù)單元根據(jù)這個任務(wù)來編制預(yù)算。這種任務(wù)指標(biāo)往往不是出于對未來的科學(xué)預(yù)測，而是來自于決策層的愿景，或某種“政治”任務(wù)。目標(biāo)一旦下達(dá)，隨后的工作就是忙于編表填數(shù)，為了有效和全面的管理預(yù)算信息，企業(yè)會發(fā)放統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模板，預(yù)算人員的任務(wù)就是將數(shù)據(jù)填寫完整，保證鉤稽關(guān)系正確，然后再一遍一遍的修改數(shù)字，整個過程中充斥著數(shù)字游戲的味道。在多數(shù)人的眼里，預(yù)算是財務(wù)部門的事情，只要把數(shù)據(jù)表按時報過去就行了，用“應(yīng)付差事”來形容可能不妥當(dāng)，然而人們確實更關(guān)注數(shù)字本身卻忽略了數(shù)字背后的意義�，F(xiàn)代經(jīng)濟的波動性大，企圖根據(jù)過去的經(jīng)濟模式制訂長期的、固定的計劃，難免會出現(xiàn)各種各樣的問題。
另一方面，因為預(yù)算往往與任務(wù)目標(biāo)掛鉤，管理層希望業(yè)績能夠更好，費用能夠更少。員工則希望任務(wù)能夠少一些，獎金能夠高一些。我們當(dāng)然相信部門經(jīng)理十分盡職，但是作為考核與被考核的雙方必然存在著“預(yù)算博弈”。任務(wù)目標(biāo)擬訂得偏低，難以激發(fā)員工的潛能；如果過高，也同樣會令人望洋興嘆，進而選擇放棄或消極應(yīng)對。所以，尋找一個平衡點似乎成為預(yù)算工作的主要任務(wù)之一。 而預(yù)算也變成了一場不同利益團體的利益沖突，CFO則理所當(dāng)然地成了沖突的核心，當(dāng)然無法脫身投入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面了。
由此可見，傳統(tǒng)的預(yù)算模式和習(xí)慣無法實現(xiàn)預(yù)算本身的價值，也無從幫助CFO實現(xiàn)企業(yè)運營掌控者的職能轉(zhuǎn)變。因此，我們需要對預(yù)算的使用方法進行改善。
預(yù)算與預(yù)測
一般說來，預(yù)算只是一個過程和一種方法，是從戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂、落實分解一直到實施過程的管理。所以，諸如市場預(yù)測這樣對未來的估計便成為預(yù)算的出發(fā)點或基礎(chǔ)。如果缺少對未來市場、競爭以及自身資源整合能力科學(xué)、合理的預(yù)測，擬定的目標(biāo)就不會具有指導(dǎo)意義，充其量只能是一個“憧憬”而已。而基于此編制出來的預(yù)算當(dāng)然就缺乏實際意義。
為了做好預(yù)測工作，CFO必須減少對歷史數(shù)據(jù)的依賴。這樣做會使預(yù)測工作變得更加困難，難在我們不好把握未來究竟會怎樣，各種不確定的因素也妨礙了對數(shù)字的估算。因此，CFO需要在平時做大量的基礎(chǔ)細(xì)致的工作，比如詳細(xì)的市場調(diào)研、深入的行業(yè)分析、對競爭對手和市場份額的充分認(rèn)識，多方了解和關(guān)注材料價格與費用水平等信息。此外，對業(yè)務(wù)的熟悉也很重要，例如商業(yè)模式、產(chǎn)品增長或者下降趨勢、生產(chǎn)能力的變化、新增加的投資、新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。如果我們不清楚企業(yè)所做的業(yè)務(wù)，就難以予以詳細(xì)的規(guī)劃，從而也就難以準(zhǔn)確地預(yù)計費用的支出和資源的消耗。所以說，預(yù)算的功夫不在預(yù)算本身，而在其外。
每年做預(yù)算之前，亞信科技（中國）公司總要花很多精力做一件事：分析用戶的需求�！疤貏e是我們的用戶可能出現(xiàn)的新需求和還沒有被滿足的需求，這些就是亞信未來增長的基礎(chǔ)。”亞信的執(zhí)行副總裁、CFO韓穎說，“同時，我們還要分析競爭對手的狀況，分析出他們在這個新興市場中的優(yōu)勢和劣勢，能分走多大的蛋糕，而我們又能占有多大的市場�！边@些數(shù)據(jù)與分析共同構(gòu)成了當(dāng)年亞信規(guī)劃企業(yè)收入增長幅度的基礎(chǔ)。亞信正是借助這個基礎(chǔ)，根據(jù)未來的增長點和增長量，投入相應(yīng)資源，成功預(yù)測出了利潤增長率。亞信每年花在分析客戶需求上的時間占整個企業(yè)預(yù)算時間的50%，以保證企業(yè)在發(fā)展方向上的成功。
企業(yè)在做預(yù)算的時候往往遵循了從上至下（top down）的模式。由于參與者在企業(yè)組織中的職位和層次差距較大，這種單向的模式會因視角的差異與局限，造成對信息的反饋缺乏有機的整合。而要做到科學(xué)與合理的預(yù)測， CFO除了要參與戰(zhàn)略規(guī)劃這樣的宏觀工作外，還需要關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域的細(xì)節(jié)。事實上，有關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)劃的真實的、有意義的詳細(xì)情況，比如用戶需求與偏好的變化，只有基層的業(yè)務(wù)人員才能在一個不斷變化的環(huán)境中提出最新的信息。因此，采用逆向思維，從預(yù)算基層出發(fā)，適當(dāng)?shù)牟扇∫恍┳韵露希╞ottom up）的模式實現(xiàn)雙向的預(yù)算，也未嘗不是一種解決問題的好辦法。
預(yù)算與計劃
資源分配是預(yù)算的主要目的之一，因為預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，資源的多少對目標(biāo)的達(dá)成起著關(guān)鍵的作用，因此各個部門都希望能獲得更多的資源，而企業(yè)資源的有限和需求的無限，決定了企業(yè)決策層對資源的重新分配，以達(dá)到最優(yōu)的配置狀態(tài)。而優(yōu)化配置的前提是充分詳實的業(yè)務(wù)計劃，這也是爭取資源的依據(jù)，所以，基于詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃的預(yù)算，也有利于企業(yè)決策。
既然企業(yè)有了一個宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，也層層分解到了各個具體單位，那么如何來實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，這就是部門經(jīng)理和基層人員需要解決的問題。CFO應(yīng)該讓部門經(jīng)理明白，預(yù)算是幫助他們解決這些問題的工具和方法，讓他們考慮而不是親自解決諸如以下這些問題：
企業(yè)與部門的目標(biāo)是什么？兩者是什么樣的關(guān)系？
實現(xiàn)這樣的目標(biāo)部門需要進行哪些活動？活動的具體目標(biāo)又是什么？
企業(yè)和部門能從這些活動中獲得什么收益？這些活動是不是必要的？
可選擇的方案有哪些？有沒有比目前方案更好的方案？
各項活動的重要次序是什么？
在這個階段，各個部門需要給自己一個明確的定位，看清楚自己在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的位置，理解自己的責(zé)任和作用。然后圍繞這些去思考和設(shè)計具體工作，這樣可以避免傳統(tǒng)的預(yù)算定式思維：即以歷史數(shù)據(jù)為參照，過去怎么做，將來還應(yīng)該怎么做。這是預(yù)算的一個陷阱，也是一個誤區(qū)，盡管參照歷史數(shù)據(jù)來編制預(yù)算比較容易，但是無法與快速變動的經(jīng)濟環(huán)境同步，調(diào)整預(yù)算就再所難免，最終會陷入反復(fù)修改而又缺乏實際指導(dǎo)意義的怪圈。
上述做法帶來的一個最直接的變化，就是預(yù)算工作不再只是向上級提交一些數(shù)據(jù)，報一些表格，而是制訂基層部門未來業(yè)務(wù)的具體計劃。通過詳細(xì)規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)和工作措施，來確保自身在企業(yè)里價值的實現(xiàn)，保證企業(yè)目標(biāo)的最終達(dá)成，預(yù)算則成為這樣一個計劃的載體，并以貨幣的形式反映了工作目標(biāo)和資源的配置。這種做法的實質(zhì)是通過預(yù)算工作來幫助各個部門規(guī)劃業(yè)務(wù)和工作，因此數(shù)字背后的意義能夠充分體現(xiàn)出來。例如：
部門規(guī)劃的活動如何開展，現(xiàn)有的一些工作和活動是否還符合企業(yè)和部門的目標(biāo)？如果不符合又如何調(diào)整？
從實現(xiàn)目標(biāo)的角度看，進行這些活動到底需要多少資源？
部門現(xiàn)在所擁有的資源，是否足以實現(xiàn)目標(biāo)？缺口有多大？如何彌補？
這樣編制出來的部門預(yù)算能夠密切聯(lián)系企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算效率和效果，降低了部門利益沖突發(fā)生的可能性。而CFO也大可不必耗費時間和精力斡旋于沖突的利益群體之間。
在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，制約經(jīng)營成果和收益水平的因素眾多且難以預(yù)見，要在事前把預(yù)算做到百分之百的精確、公平和合理是不現(xiàn)實的。實際操作中目標(biāo)定高了或是定低了都在所難免，過于精益求精也會令預(yù)算失去方向，關(guān)鍵在于企業(yè)如何看待這個問題。因此CFO需要促使企業(yè)決策層實現(xiàn)以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：
追求預(yù)算的絕對準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是，建立一套科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算雖然不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但它是科學(xué)、合理和不斷貼近現(xiàn)實的。
預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個點上（比如收入、費用和回款等），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。只要企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營沒有受到重大的負(fù)面影響，就預(yù)算目標(biāo)而言的費用超支或任務(wù)沒完成就沒有多大意義了。
預(yù)算與控制
在預(yù)算控制方面還有更多的工作要做。
簡單的將實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比并不是真正意義上的控制，差異分析可能會給預(yù)算控制帶來更大的幫助。但是需要注意的是，差異分析也并非僅僅停留在數(shù)字層面，因為差異分析的實質(zhì)是考察實際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算的基礎(chǔ)假設(shè)之間的差距。若預(yù)算編制的粗糙，分析人員在做差異分析的時候?qū)⑴e步維艱，差異分析也就失去了意義。
對預(yù)算進行修正也是因為當(dāng)初預(yù)算假設(shè)的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變，將預(yù)算修正到更能符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的水平。這要求CFO在日常工作中要高度關(guān)注和深入研究企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進而也為下一輪預(yù)算做準(zhǔn)備。實際工作中，企業(yè)對預(yù)算的修改往往出于機構(gòu)變更和組織調(diào)整而產(chǎn)生的對考核指標(biāo)調(diào)整的需要，預(yù)算目標(biāo)往往作為業(yè)績考核的衡量目標(biāo)而存在，因此容易誤導(dǎo)預(yù)算的調(diào)整方向影響預(yù)算控制的有效性。這是需要CFO注意的地方。
預(yù)算控制，還應(yīng)注重對項目執(zhí)行過程的控制。通過對具體項目進行詳細(xì)的計劃與安排，并據(jù)此把握項目運作的方式，將傳統(tǒng)的以事后控制為主的控制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮猩踔潦虑暗目刂�。這種方式可以幫助CFO管理風(fēng)險，提前策劃潛在問題的解決方案，確保項目運作的順利。因為企業(yè)需要看到的是預(yù)測中的結(jié)果，而不是做事的過程，所以這種積極的正向的控制機制對于企業(yè)在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中取得成功至關(guān)重要。
（作者系中國銀行財務(wù)分析經(jīng)理，ACCA）
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